李海濤/文 家族企業(yè)是由家族主導(dǎo)創(chuàng)立并希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。眾所周知的家族企業(yè)，如愛馬仕、歐尚集團(tuán)、李錦記等，都是行業(yè)內(nèi)首屈一指的大公司。這容易讓人誤以為家族企業(yè)特指某些家族經(jīng)營的大型企業(yè)。實(shí)際上，任何企業(yè)都要經(jīng)歷發(fā)展壯大的過程。在中國，大多數(shù)的家族企業(yè)其實(shí)都還是中小企業(yè)。
當(dāng)一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展到第二或第三個(gè)十年時(shí)，一般會(huì)到達(dá)傳承的節(jié)點(diǎn)，也可以說是企業(yè)生死攸關(guān)的時(shí)刻。傳承成功，企業(yè)將擁有合適的新領(lǐng)導(dǎo)者，獲得持續(xù)發(fā)展；傳承失敗，企業(yè)極有可能會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營困難，家族發(fā)展也會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，所謂“富不過三代”。
從國內(nèi)外的實(shí)踐來看，成功傳承的家族企業(yè)背后，都離不開一個(gè)治理有方的家族。家族治理的好壞是家族企業(yè)傳承成敗的關(guān)鍵。
正如格蘭特·蘭登和奈杰爾·尼科爾森在《家族戰(zhàn)爭(zhēng)》一書中所述，即使是在一些較大規(guī)模的公司中，企業(yè)業(yè)務(wù)也不是由課本上那些理性計(jì)算結(jié)果和公式所決定的；真正的決定因素往往是無法預(yù)計(jì)的，有時(shí)甚至是由異常激烈的家族矛盾所左右。
如果說企業(yè)的治理和傳承最重要的理念是長期主義，家族的治理和傳承最重要的理念就是集體主義——家族成員凡事以家族利益，而非個(gè)人利益為先；能為長期的家族利益犧牲短期的個(gè)人利益。
這樣的定位是由肩負(fù)傳承使命的家族的三大“待辦任務(wù)”（Jobs To Be Done）決定的。首先，家族要有足夠的遠(yuǎn)見，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)能夠持續(xù)存在、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，不斷創(chuàng)造價(jià)值；其次，要有系統(tǒng)思維，用共享的價(jià)值觀、合理的組織架構(gòu)和持續(xù)的利益分配來理順家族內(nèi)外的關(guān)系，家族成員和企業(yè)核心管理人員要在重大事項(xiàng)上達(dá)成一致；最后，要有足夠的智慧，設(shè)立家族內(nèi)部的教育、培訓(xùn)機(jī)制，確保先是家族成員、然后是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
這三大“待辦任務(wù)”都要求整個(gè)家族目光長遠(yuǎn)，步調(diào)一致，只有以集體主義作為基本理念，才有可能實(shí)現(xiàn)。
如果一個(gè)商業(yè)家族沒有集體主義的價(jià)值觀，完不成這些“任務(wù)”會(huì)怎樣？
在這方面，美國范德比爾特家族堪稱經(jīng)典的反面案例。起家于航運(yùn)和鐵路業(yè)的范德比爾特家族，被稱為19世紀(jì)美國“海軍準(zhǔn)將”和“鐵路大王”。
1877年，家族創(chuàng)立者科尼利爾斯·范德比爾特去世時(shí)留下1.05億美元的資產(chǎn)。家族二代威廉·范德比爾特繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，1885年去世時(shí)資產(chǎn)達(dá)到1.94億美元，翻了近一倍。但到了第三代，家族成員不再關(guān)注家族和企業(yè)的發(fā)展，而是各自沉迷于奢侈性消費(fèi)，建造豪宅、莊園，舉辦奢華舞會(huì)等，家族財(cái)富飛速縮水。到20世紀(jì)中葉，范德比爾特家族幾乎所有的豪宅都被拆除、出售或變?yōu)椴┪镳^。1973年，范德比爾特家族舉辦聚會(huì)，出席的120名后人中已經(jīng)沒有一個(gè)百萬富翁。此時(shí)，距離家族崛起也才一百年時(shí)間。
與范德比爾特家族形成鮮明對(duì)比的是法國歐尚集團(tuán)的創(chuàng)始家族：穆里耶茲家族。路易·穆里耶茲于1903年開辦家族企業(yè)——紡織廠“菲爾達(dá)”（Phildar）。經(jīng)過120年、歷經(jīng)六代，目前約有1000名家族成員，家族資產(chǎn)約517.6億歐元（2023年末）。根據(jù)法國《資本》雜志排名，穆里耶茲家族為法國第五大富豪家族。
為什么穆里耶茲家族能夠穿越周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青、家族興旺？維安尼·穆里耶茲是家族第三代成員，也是現(xiàn)任歐尚集團(tuán)CEO。他有一句名言：我們家族的根，首先是集體主義。
家族集體主義的保障
在一個(gè)財(cái)富有所積淀、成員關(guān)系可能略微復(fù)雜的富裕家族中實(shí)行“集體主義”并不容易，需要一整套機(jī)制來保障。核心任務(wù)是統(tǒng)一家族成員——包括未來世代家族成員的愿景和價(jià)值觀，以回答家族治理最根本的問題：家族因何存在、為何奮斗、家族提倡什么、反對(duì)什么。
為什么要有統(tǒng)一的愿景和價(jià)值觀？古希臘有一句諺語：“狐貍知道很多事情，但刺猬知道一件大事”（The fox knows many things,but the hedgehog knows one big thing）。這句話的意思是，世界上有兩種人：一種人如狐貍，同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界看作一個(gè)復(fù)雜的整體，極易在眾多目標(biāo)之下失去焦點(diǎn)；另一種人如刺猬，把復(fù)雜的世界簡化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)、一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用，從而聚合心力、達(dá)成目標(biāo)。在家族治理中，統(tǒng)一的愿景和共享的價(jià)值觀就是“刺猬理念”，能夠跨越世代，聚合家族成員的能量，幫助家族和企業(yè)發(fā)展壯大，穿越周期。
在這方面，沃爾瑪家族堪稱典范。這個(gè)家族起源于1945年一家廉價(jià)商品店，到20世紀(jì)60年代，建立大型折扣商業(yè)中心的“刺猬理念”浮現(xiàn)出來，一直堅(jiān)持至今。截至2023年底，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)經(jīng)營著超過10500家門店，全球總營收達(dá)到6481億美元，同比增長6%?！按题砟睢睅椭譅柆敿易逭业搅宋ㄒ磺易钪匾慕y(tǒng)一愿景，幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)家族與企業(yè)的雙贏。
統(tǒng)一愿景之外，共享的價(jià)值觀也很重要。穆里耶茲家族的格言是“tousdanstout”（法語），直譯為“每人每事”，強(qiáng)調(diào)同心共治、有福同享、有難同當(dāng)，家族中的每個(gè)人都非常重要。在這樣的價(jià)值觀指導(dǎo)下，家族成員選舉成立了由七人組成的、每四年選舉一次的家族聯(lián)合會(huì) （Association Familiale Mulliez,AFM），選舉出委員會(huì)。AFM委員負(fù)責(zé)決定家族成員如何持股家族控股公司CIMOVAM，也決定了家族私有基金CREADEV的資金使用，是家族最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，確保家族的價(jià)值觀得以實(shí)現(xiàn)。
與之相反，如果一個(gè)家族沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀，極有可能造成家族分裂，也會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。2024年9月，世界傳媒大亨默多克與他的三個(gè)孩子在美國內(nèi)華達(dá)州里諾的法庭上展開交鋒。默多克試圖修改一項(xiàng)持有其家族資產(chǎn)的信托，所托資產(chǎn)包括?？怂剐侣?Fox News)母公司?？怂构疽约啊度A爾街日?qǐng)?bào)》母公司新聞集團(tuán)約40%有投票權(quán)的股份。默多克希望把信托控制權(quán)交給其長子拉克蘭·默多克，而不是按照之前所約定的、將這些家族信托股份平分給他的四個(gè)孩子。出現(xiàn)這樣的紛爭(zhēng)，其根源就在于默多克及長子拉克蘭是典型的右派立場(chǎng)，而其他三個(gè)孩子的立場(chǎng)更傾向非右派。
國內(nèi)企業(yè)家雖然起步較晚，但也已經(jīng)涌現(xiàn)出相對(duì)成功的案例。廣州立白集團(tuán)是國內(nèi)洗化行業(yè)的龍頭企業(yè)。其創(chuàng)始人陳凱臣、陳凱旋兄弟在2007年完成了“陳氏家族規(guī)約”，到2016年已更新至第五版。
這部家族規(guī)約規(guī)定了陳氏家族的核心要旨，其中包括家庭愿景（代代傳承，世世興旺）、家庭使命（維護(hù)家族團(tuán)結(jié)，傳承愛與擔(dān)當(dāng)）、家庭價(jià)值觀（愛國、感恩、誠信、責(zé)任、盡孝、團(tuán)結(jié)、奮斗、留余）。
立白凱晟控股集團(tuán)的很多重大決定都會(huì)在主要家庭成員及少數(shù)外部參與者的會(huì)議上進(jìn)行討論。陳凱臣、陳凱旋兄弟自1982年創(chuàng)業(yè)以來也一直兄友弟恭，互相護(hù)持。這種團(tuán)結(jié)也傳承給了家族第二代。陳澤濱（陳凱旋長子）、陳展雄（陳凱臣次子）、陳丹霞（陳凱臣長女）等兄弟姐妹八人，目前已經(jīng)在立白旗下各個(gè)企業(yè)順利接班。
通常情況下，隨著不斷壯大，家族會(huì)經(jīng)歷從“我”（一代創(chuàng)始人及其配偶）到“我們”（二代兄弟姐妹）再到“我們+他們”（三代+堂表兄弟姐妹）的裂變和離心過程。如何在家族不斷擴(kuò)大、關(guān)系不斷斷裂、人心不斷離散的過程中，抵抗時(shí)間和人性的慣性，保持家族的凝聚力，靠的就是集體主義下的統(tǒng)一愿景和價(jià)值觀。
家族統(tǒng)一愿景和價(jià)值觀的構(gòu)建需要一個(gè)過程。對(duì)于商業(yè)家族而言，地域文化、家族第一代的個(gè)人特質(zhì)、創(chuàng)業(yè)過程中的重大選擇，都會(huì)成為家族愿景和價(jià)值觀的重要來源。但這樣形成的家族愿景和價(jià)值觀，其傳承難度會(huì)隨著家族一代和參與創(chuàng)業(yè)的二代的逐漸老去而增加。
因此，較為實(shí)際的做法是，首先要讓二代乃至三代盡早了解家族和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷史，參與企業(yè)的日常經(jīng)營，旁聽家族和企業(yè)的決策討論，從而理解家族和企業(yè)價(jià)值觀的來源和實(shí)踐細(xì)節(jié)。理解是認(rèn)可的基礎(chǔ)。
其次，要在家族一代和參與創(chuàng)業(yè)的二代依然健在的時(shí)候，召開正式的家族會(huì)議，所有家族成員都參與其中，探討什么是整個(gè)家族珍視的，什么是大家明確反對(duì)的，企業(yè)經(jīng)營之于家族的意義是什么，家族如何看待人的價(jià)值，如何為社會(huì)做貢獻(xiàn)等問題。要允許反駁、辯論，在過程中明晰整個(gè)家族共同的心之所向。一旦定下了愿景和價(jià)值觀，家族就要持之以恒，依據(jù)這一根本原則來決定家族運(yùn)營的具體規(guī)則。
家族憲法
有了統(tǒng)一的愿景和價(jià)值觀，家族治理的關(guān)鍵是制定一部行之有效的家族憲法，以回答家族治理涉及的所有重大問題，確保家族愿景和價(jià)值觀能夠落到實(shí)處。
首先，家族憲法規(guī)定了家族治理的基本原則，包括目標(biāo)和愿景（家族的“刺猬理念”）、家族成員的定義（是否必須是直系血親才是家族成員）和核心價(jià)值觀（家族提倡什么、反對(duì)什么）。其次，家族憲法規(guī)定了家族的治理結(jié)構(gòu)，包括家族辦公室、家族教育計(jì)劃和家族基金會(huì)的運(yùn)作機(jī)制。然后，家族憲法規(guī)定了家族的治理規(guī)則，包括議事結(jié)構(gòu)與流程、仲裁/調(diào)解糾紛機(jī)制 、家族委員會(huì)/家族大會(huì)的頻次和流程等。再次，家族憲法規(guī)定了家族的股權(quán)及財(cái)務(wù)政策，包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓政策、股票收購流程和估值方法、分紅政策、股東責(zé)任和權(quán)利、家族創(chuàng)業(yè)投資基金運(yùn)作機(jī)制等。最后，家族憲法規(guī)定了家族企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)的雇傭政策，如何選擇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，家族成員退休政策等。
可以說，一部家族憲法規(guī)定了家族治理從基本原則到日常運(yùn)作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。
家族憲法在國內(nèi)外實(shí)踐中屢見不鮮。三井集團(tuán)是日本三大財(cái)團(tuán)之一，起源于日本江戶時(shí)代（1637年）。目前，三井集團(tuán)旗下公司超過500家，三井物產(chǎn)、三井住友金融集團(tuán)、三井不動(dòng)產(chǎn)三大核心事業(yè)市值超過1300億美元。
三井家族擁有一部傳承超過300年的《三井家憲》，共10章、109條，涵蓋了同族范圍、家族資格、同族義務(wù)、同族會(huì)組織以及婚姻、養(yǎng)子、分家、繼承、制裁等內(nèi)容，堪稱最系統(tǒng)最完整的家族憲法。《三井家憲》解決的一個(gè)重要問題就是對(duì)“財(cái)產(chǎn)共有制”的維護(hù)。11家三井戶主以家憲為名，簽名并交換“絕對(duì)不做分家的要求”契約，這奠定了三井財(cái)產(chǎn)共有制度可持續(xù)的基礎(chǔ)?！度覒棥愤€規(guī)定不允許家族成員自由處置家族資產(chǎn)、禁止家族成員借款或?yàn)槠渌说慕杩钐峁?dān)保。
近年來，隨著中國商業(yè)家族的逐漸成熟，家族憲法也成為了常見操作。
如上文提到的陳凱臣、陳凱旋兄弟推出的“陳氏家族規(guī)約”，其實(shí)就是陳氏家族的家族憲法。在這部家族規(guī)約中，陳氏家族成立了治理機(jī)構(gòu)，以家庭成員為主，包括家族理事會(huì)、傳承委員會(huì)和家族委員會(huì)。
這些機(jī)構(gòu)有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐镀睓C(jī)制、晉升機(jī)制，每三年進(jìn)行一次選舉。家族成員們不僅要對(duì)公司述職、講述工作得失，還要對(duì)家族述職。此外，家族規(guī)約還設(shè)置了家庭貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、自我犧牲獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)各種顧全大局、照顧家人的行為。這使得家族的價(jià)值觀傳承和內(nèi)部團(tuán)結(jié)有了制度保障。
治理與溝通
家族治理需要一整套機(jī)制來保障，這就需要一位家族領(lǐng)導(dǎo)人。在我們觀察到的國內(nèi)外實(shí)踐中，有許多家族企業(yè)的掌門人同時(shí)擔(dān)任家族的領(lǐng)導(dǎo)人，也有的家族選擇將兩個(gè)身份分開。
這當(dāng)然都是可行的。關(guān)鍵在于，整個(gè)家族和企業(yè)管理層應(yīng)該對(duì)這兩個(gè)職位的不同職責(zé)有清醒的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)掌門人的第一要?jiǎng)?wù)是確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，把合適的人放在合適的崗位上。家族領(lǐng)導(dǎo)人則需要確保家族的團(tuán)結(jié)、家族成員的成長和家族利益的最大化。
因此，如果某個(gè)供職于企業(yè)的家族成員能力不達(dá)標(biāo)，企業(yè)掌門人應(yīng)該第一時(shí)間根據(jù)規(guī)定開除他或責(zé)令整改；家族領(lǐng)導(dǎo)人則要關(guān)心他，解決他的生活困難，幫助他實(shí)現(xiàn)再就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。
要做到這一點(diǎn)，家族在經(jīng)營企業(yè)之余，要有系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)安排和投資，以獲得穩(wěn)定收入或固定資金來源，應(yīng)對(duì)一代代家庭成員的共同需求，包括生老病死、教育、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、救災(zāi)等，讓家族即使離開家族企業(yè)，也能為其成員持續(xù)提供體面的生活和更多職業(yè)可能。
如前所述，要打破“富不過三代”的魔咒，需要重視一代生產(chǎn)效率與二代之間可能存在的巨大差異。這種財(cái)務(wù)上的多元安排正是因此而來。實(shí)際上，筆者研究發(fā)現(xiàn)，那些出售自家企業(yè)并遵循理性資產(chǎn)配置策略的家庭，有更高的可能性將財(cái)富延續(xù)超過三代。這一點(diǎn)正在引起國內(nèi)商業(yè)家族的重視。
此外，即使有家族公共賬戶應(yīng)對(duì)基本開銷，家族中的每個(gè)人還都應(yīng)該有專屬的個(gè)人賬戶，確保無論是否供職于企業(yè)，他們都能在企業(yè)之外有收入。這樣的財(cái)務(wù)安排意味著家族成員可以有更多元的職業(yè)選擇，在面對(duì)家族企業(yè)時(shí)，能有較好的心態(tài)決定是否加入以及何時(shí)退休。
如果讓在企業(yè)供職或獲得分紅成為家族成員唯一的財(cái)產(chǎn)來源，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)、聘用家族成員的負(fù)擔(dān)都會(huì)過重，不利于企業(yè)發(fā)展，也容易導(dǎo)致家族成員之間出現(xiàn)爭(zhēng)搶；讓那些不合格或超齡的家族成員退出企業(yè)，也會(huì)十分困難。某些家族企業(yè)傳承的研究中，也把這種家族財(cái)務(wù)的安排稱之為在企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)傳承之外的財(cái)務(wù)傳承。
家族治理涉及到每一位家族成員和企業(yè)高級(jí)管理人員之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，因此良好的溝通必不可少。從國內(nèi)外的實(shí)踐看，成員之間彼此溝通順暢能讓家族在重大考驗(yàn)面前團(tuán)結(jié)一致，共度難關(guān)；不當(dāng)溝通或缺乏溝通，會(huì)使家族成員逐漸離心離德，直至家族和企業(yè)都分崩離析。
為了確保良好的溝通，成熟的商業(yè)家族采取的措施之一，即所有家族成員定期開展關(guān)于溝通的培訓(xùn)，確保大家用同一套“語言”交流；其次是要定期召開家族會(huì)議，商討家族中的大事小情。這樣的家族會(huì)議，涉及到企業(yè)經(jīng)營或重大事項(xiàng)時(shí)，有時(shí)也會(huì)邀請(qǐng)少數(shù)家族之外的人參與，以確保家人看待問題的理性視角。
另外，家族成員之間保持信息的透明也非常重要，尤其是涉及股權(quán)分配、職位安排、教育培訓(xùn)、投資機(jī)會(huì)等家族成員利益切身相關(guān)的問題時(shí)，更需要保持信息透明和規(guī)則透明。一旦這一準(zhǔn)則被打破，家族成員之間的信任瓦解，良好的溝通無從談起，家族的治理就很難成功。
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