魏浩征/文 一位傳統(tǒng)企業(yè)老板曾向我吐苦水：“公司每年砸?guī)浊f（元）搞創(chuàng)新，結(jié)果研發(fā)部門天天忙著寫PPT匯報，市場部一門心思跟友商‘內(nèi)卷’打價格戰(zhàn)，最后新業(yè)務沒搞出什么名堂，員工們累得筋疲力盡，卻收效甚微。”
這樣的場景是不是很熟悉？當金字塔式的組織撞上AI革命，僵化的層級制正在成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的“剎車片”：新業(yè)務立項要過5個部門審批，等流程走完，風口已變成紅海；部門之間互相甩鍋，有想法的年輕人被KPI壓垮，最終帶著創(chuàng)意跳槽；競爭對手用AI三個月顛覆行業(yè)，自家研發(fā)還在走采購招標流程。
當管控變成創(chuàng)新的敵人，一家中國公司卻用一套反常識的管理模式，展現(xiàn)了新時代的生存法則：員工調(diào)用千萬級算力資源，無需任何審批；沒有固定部門和職級，隨時拉人組隊搞項目；實習生能召集高管開會，CTO的方案可以被新人推翻。
這家公司叫DeepSeek（深度求索）——全球AGI（通用人工智能）賽道的一匹黑馬。今天我們就來拆解：當大多數(shù)企業(yè)還在管理員工，為何他們已經(jīng)進化到讓組織自己長出來？
金字塔VS蜂窩網(wǎng)：兩種組織正在撕裂
傳統(tǒng)企業(yè)像金字塔：老板在塔尖發(fā)號施令，中層分解任務，基層重復執(zhí)行。優(yōu)點是穩(wěn)定可控，但在AI時代正暴露出致命傷。某互聯(lián)網(wǎng)大廠AI實驗室負責人就曾跟我說：“大公司開會決策要2個月，而AI產(chǎn)品的迭代周期只有2周。”
DeepSeek的組織更像蜂窩網(wǎng)：一是資源全開放，訓練大模型需要的GPU算力（俗稱“卡”），任何員工隨時調(diào)用，CEO都不知道今天誰在用卡；二是分工不設限，算法工程師可以拉著產(chǎn)品經(jīng)理改代碼，新人能召集高管討論技術(shù)路線；三是創(chuàng)新自然長，當一個創(chuàng)意冒出苗頭，立即會有“資源磁鐵效應”——感興趣的人自動聚攏，管理層再追加彈藥。
舉個真實場景的例子。某實習生發(fā)現(xiàn)大模型推理效率的優(yōu)化思路，直接在內(nèi)部論壇發(fā)帖。3天內(nèi)，算法、工程、硬件的同事自發(fā)組隊驗證。2周后方案跑通，CTO直接撥出500張A100顯卡支持迭代。
傳統(tǒng)企業(yè)用“部門”困住人才，DeepSeek用“三無政策”釋放原子能：一是無固定團隊，早晨算法工程師可能在和硬件組調(diào)試光模塊，下午又和市場部策劃產(chǎn)品發(fā)布會；二是無匯報關(guān)系，項目進展同步給所有相關(guān)方，而不是某個領(lǐng)導；三是無年度計劃，戰(zhàn)略按周迭代，CTO辦公室掛著倒計時牌：“距離AGI還有XX天”。
這種模式的核心就8個字：自下而上，動態(tài)重組。
自組織的反常識三定律：DeepSeek如何“管理失控”？
定律一：不管比管更高效。
多數(shù)企業(yè)用審批流程防風險，結(jié)果把創(chuàng)新防死了。DeepSeek的邏輯有些顛覆，正如其在內(nèi)部信中所說：“如果調(diào)用算力要審批，等通過時靈感早涼了。我們賭的是——真正敢亂燒錢的人，根本不屑占這點小便宜”。
他們用三個機制代替管控：一是資源無限供應，GPU集群對全員開放，省下流程時間比浪費的資源更值錢；二是信用自治，用數(shù)字中臺取代人力監(jiān)管，每次資源調(diào)用自動記錄，訓練集群使用記錄全員可見，濫用者會被系統(tǒng)標記失去權(quán)限；三是失敗不追責，試錯成本計入“創(chuàng)新稅”，只要復盤出經(jīng)驗就值回票價。
定律二：外行比專家更會破局。
當某大廠AI實驗室還在爭辯“transformer架構(gòu)是否過時”時，DeepSeek發(fā)生了一場“叛亂”：理論物理專業(yè)的新人實習生提出用物理學的量子場論重構(gòu)大模型；前外科醫(yī)生用手術(shù)路徑規(guī)劃算法優(yōu)化訓練效率； 哲學系畢業(yè)生設計的提示詞模板，讓模型推理成本直降40%。
DeepSeek的招聘“潛規(guī)則”是：大廠履歷扣分，跨界經(jīng)歷加分；不要求對口經(jīng)驗，基礎(chǔ)能力必考；不考八股文題目，高薪招“一無所知”的應屆生。
正如DeepSeek人才委員會所說：有經(jīng)驗的人帶著答案來，沒經(jīng)驗的人帶著問題闖——而創(chuàng)新需要的是推翻所有已知答案。
定律三：混亂比秩序更抗風險。
2023年ChatGPT爆發(fā)時，某傳統(tǒng)大廠緊急成立“AI作戰(zhàn)室”，結(jié)果因為數(shù)據(jù)權(quán)限、部門協(xié)同等問題，緊急采購的1000張GPU顯卡，3個月后才投入使用。
DeepSeek的應對策略是——沒有策略：取消所有既定年度計劃，全員進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”；算法團隊直接接管客戶需求，跳過產(chǎn)品經(jīng)理畫原型；訓練集群24小時不關(guān)機，誰有優(yōu)化方案立即上線測試。
這種“混亂”背后是深度韌性：資源調(diào)配無線下流程，所有協(xié)作在云端完成；組織記憶儲存在數(shù)字中臺，不會因人員流動斷層；每個員工都是決策節(jié)點，能快速響應突發(fā)變化。
給傳統(tǒng)企業(yè)的五把組織轉(zhuǎn)型手術(shù)刀
第一刀是給資源“松綁”，讓資源像自來水一樣流動：資源調(diào)配遵循“黑暗森林”邏輯：越早行動的人，能搶占越多算力；把年度預算切成52份，每周五下午“拍賣”下周資源；每年20%的算力/預算劃為“創(chuàng)新盲盒”，專供“不靠譜”項目，任何員工可申請；開發(fā)資源可視化平臺，讓人才和裝備像外賣接單一樣匹配。
第二刀是給組織“減肥”，把金字塔炸成樂高積木：砍掉60%的審批流程，用數(shù)字信用替代人肉監(jiān)管；砍掉60%的中層崗位，讓項目負責人直接調(diào)用資源池；把N個管理層級壓縮到1級，讓聽得見炮火的人呼叫炮火；用“數(shù)字化身”替代崗位描述，每個員工有N個技能標簽，系統(tǒng)自動匹配任務。
第三刀是給人才“解封”，以激發(fā)個體潛能釋放創(chuàng)新活力：設立“跨界創(chuàng)新獎”，鼓勵員工用業(yè)余技能解決主業(yè)問題；核心崗位增設“潛力值”評估，給“偏科天才”開綠色通道；設立“叛徒基金”，獎勵推翻現(xiàn)有業(yè)務邏輯的團隊；設立“AI陪審團”，用大模型評估項目潛力，繞過人類偏見。
第四刀是給文化“換血”，讓人人能夠自我驅(qū)動起來：把“月度述職會”改成“失敗拍賣會”，誰分享的教訓最值錢發(fā)獎金；高管帶頭玩轉(zhuǎn)AI工具，用行動而不是口號證明轉(zhuǎn)型決心；雖然沒有員工手冊，但所有人都知道，凌晨兩點給同事發(fā)消息不算打擾，爭論方案可以拍桌子，所有人工牌背后都印著一句話，“向AGI逼近，或者消失”；讓CEO變成首席退位官，每周必須有一天“消失日”，不允許做任何決策，只能觀察和學習。
第五刀是給戰(zhàn)略“埋點”，引領(lǐng)變革浪潮：在主營業(yè)務外，孵化“影子實驗室”專攻前沿技術(shù)；任何創(chuàng)意提出后，72小時內(nèi)必須找到5個支持者，否則自動流產(chǎn)；用區(qū)塊鏈記錄每個決策的底層邏輯，每年復盤驗證認知進化；把戰(zhàn)略會搬到“元宇宙”開，用數(shù)字分身辯論，避免權(quán)威壓制創(chuàng)新。
寫在最后：未來的組織不需要管理
DeepSeek的辦公室里掛著兩幅畫：一幅是《雅典學院》，哲學家們自由爭辯；另一幅是《三體》二向箔打擊示意圖，提醒所有人“降維打擊隨時會來”。
這或許揭示了組織進化的終極形態(tài)——當每個人都成為自我驅(qū)動的創(chuàng)新體，管理就會像恐龍一樣自然消亡。
當技術(shù)迭代的速度超過人類的管理能力時，最好的管控就是放棄管控。
那些還在用KPI抽打員工的企業(yè)，就像拿著馬鞭駕駛特斯拉；而那些把組織拆解成無數(shù)個“小微創(chuàng)新體”的公司，正在AI時代重寫游戲規(guī)則。管理從未消失，它只是進化成了另一種形態(tài)：像水一樣無形，像光一樣穿透，像病毒一樣自我復制。
變革從來不是選擇題，而是生死題。當DeepSeek們用自組織推開新世界的大門，留給傳統(tǒng)企業(yè)的時間可能比想象中更加緊迫。
（作者系塞氏中國研究院及勞達咨詢集團創(chuàng)始人，著有《自驅(qū)型組織》）
魏浩征經(jīng)濟觀察報專欄作家
勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創(chuàng)始人、上海人才服務行業(yè)協(xié)會副會長
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