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圖源：《住宅區(qū)的兩人》

時(shí)代的變遷往往被人們夸大了。

巨變像潮水漫過教培行業(yè)的堤岸。舊人出局，新人入場。整個(gè)行業(yè)都在尋找預(yù)判未來的水晶球。倉皇中，一種論調(diào)浮出水面：教培的未來一定屬于沒干過教培的人，那些沉淀20年的校區(qū)資產(chǎn)、引以為傲的10年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，此刻都成了印著保質(zhì)期的負(fù)資產(chǎn)，充滿老人味。一句話，你過時(shí)了。

事實(shí)上，水晶球早在四十年前就已啟動。作為大教培的一個(gè)子集，民辦學(xué)前教育已經(jīng)持續(xù)了幾代人的嬗變，為教培業(yè)的未來寫下了殘酷注腳。

多年以后，當(dāng)宋子初核對完新園所的花名冊，哈爾濱老小區(qū)的寒氣忽然漫上指尖，他會回想起那個(gè)冬天，母親在紅磚墻前踮起腳，敲下幼兒園的第一塊木牌，木錘聲聲，冰碴簌簌跌進(jìn)雪堆。

36歲的宋子初，是一家連鎖幼兒園的掌門人。在哈爾濱，他有五所蒙氏幼兒園。

25年前，母親顏梅在道外區(qū)一座社區(qū)內(nèi)辦起了一間小型幼兒園。母親早出晚歸，留給兒子的叮囑總是簡短，多半和吃飯有關(guān)，比如，“飯菜在冰箱里，自己熱一熱?！背俗x書，子初大部分時(shí)間和姥姥住一起，買菜、做飯、洗衣服，從小就安排得井井有條。

和簡單生活相比，宋子初印象最深的，是他家那輛忙碌的十三座中巴車。中巴接送孩子在園門前呼嘯而過，家長們大聲指揮，“往里往里，再進(jìn)一個(gè)?！币磺兴坪醵伎梢杂米詈唵蔚姆绞浇鉀Q。

那時(shí)的哈爾濱，民辦幼兒園像野草般瘋長。90年代中后期，很多單位的幼兒園不是倒閉就是改制，國家開始鼓勵(lì)私人辦幼兒園。家長們的心態(tài)也逐漸變化，從“只要有地方托管孩子就行”，到對比課程、師資，哪家更能“開發(fā)孩子智力”。

2000年，中國民辦幼兒園有4.43萬所，占幼兒園總數(shù)的25.2%。10年后，這個(gè)數(shù)字翻了一番，一些省份的民辦園超過了總數(shù)的三分之二。

歲月緩緩流轉(zhuǎn)。從第一座傳統(tǒng)托育園到兩座蒙氏園，母親走過了12年，因?yàn)槌Ｄ陝诼?，身體已經(jīng)數(shù)次預(yù)警?？粗赣H因日復(fù)一日的奔波而漸顯疲憊，看到幼兒園仿佛原地打轉(zhuǎn)的局限，2013年，大學(xué)畢業(yè)后的宋子初以招生顧問的角色加入幼兒園。

上世紀(jì)80年代中后期，民辦幼兒園陸續(xù)出現(xiàn)。那時(shí)候，開園的模式和開飯店并無二致——租房，刷墻，坐等報(bào)名。幼兒園基本等同于托兒所，家長只關(guān)心“能不能管孩子”。

2000年開始，中國進(jìn)入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展黃金期，人們開始分類而居，繼而拼車子，拼房子，拼起跑線。家長開始關(guān)注“孩子能學(xué)到什么”，英語、奧數(shù)、才藝等特色班流行起來。

當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都看好民辦幼兒園，只是缺少一個(gè)下水的理由。直到2010年，新世紀(jì)第一次全國教育工作會議召開，大力發(fā)展民辦教育的信號愈發(fā)明確，人們紛紛下水。資本的介入讓整個(gè)行業(yè)浮躁到極點(diǎn)，辦園成本和學(xué)費(fèi)水漲船高。

十年之間，中國民辦幼兒園的數(shù)量從2008年的10萬所，激增至2018年的近20萬所。

就在所有人高歌猛進(jìn)的時(shí)候，2018年，一道政策讓狂飆的車輪急剎?！?a class="keyword-search" >學(xué)前教育深化改革規(guī)范發(fā)展若干意見》發(fā)布，明令禁止社會資本控制國有或集體辦的非營利性幼兒園，上市公司不得投資或購買營利性幼兒園資產(chǎn)。

一劍封喉。

無比熟悉的劇情。

這里面，有一群特殊的人，他們不是老登，他們是幼兒園繼承者。在他們身上，四十年的產(chǎn)業(yè)進(jìn)化史被壓縮成了一場基因突變。幼兒園正在發(fā)生的資產(chǎn)改造術(shù)、焦慮轉(zhuǎn)化術(shù)、合規(guī)柔術(shù)，將在未來幾年，復(fù)刻到教培二代目的商業(yè)基因里。區(qū)別在于，幼兒園用了四十年緩慢釋放的傳承陣痛，教培業(yè)將在政策重壓下，體驗(yàn)十倍速的版本迭代。

1989年，國家教委出臺《幼兒園工作規(guī)程》，正式將“幼兒教育”納入教育體系。

在此之前的1985年，孟憲蘭在錦州的一間大平房內(nèi)創(chuàng)辦了“新星幼兒園”。作為一個(gè)東北老工業(yè)城市，80年代中正經(jīng)歷著國企繁榮期，許多父母忙于工作，無暇照顧年幼的孩子。孩子們在大平房里吃飯、玩耍，學(xué)點(diǎn)簡單的兒歌，等年齡夠了就上小學(xué)。孟憲蘭的幼兒園以“托育”起家，在三代人的努力下，園區(qū)由一到七。

28歲的王思博是這家幼教集團(tuán)的“三代目”。

新星幼教有1200多名學(xué)生，近300位員工，配備專職的英語教師、運(yùn)動保健師、自然教育師，月均人力成本約90萬元。高齡教師占比多經(jīng)驗(yàn)足，但團(tuán)隊(duì)斷層明顯，管理成本偏高。所幸，憑借外婆和父母輩積累的自有園所，規(guī)避了一些民辦園最大的租金負(fù)擔(dān)。

除了是“幼教三代”，王思博還有幾個(gè)標(biāo)簽：國家一級運(yùn)動員、武大學(xué)霸、寵物醫(yī)院投資人、乒乓球俱樂部創(chuàng)始人。

2020年盛夏，王思博大學(xué)畢業(yè)，聽從父母建議后，成為一名銀行職員。彼時(shí)，誰都不曾料到，教培的黃金時(shí)代將如流沙般逝去。

那幾年，無論是母校所在地武漢，還是家鄉(xiāng)錦州，都被刻下了難以磨滅的傷痕。王思博的同學(xué)們走向不同的道路，有人投身科技創(chuàng)業(yè)，有人奔赴偏遠(yuǎn)地區(qū)做公益，有人背起行囊游歷世界，還有人以寫作為志業(yè)。而多年運(yùn)動訓(xùn)練，讓王思博習(xí)慣了“想要贏，也能接受輸”。在新東方市值蒸發(fā)2000億的那個(gè)秋夜，他決定回到家鄉(xiāng)，接班家族事業(yè)。

36歲的張耀宇，思維敏捷，談?wù)摽萍寂c藝術(shù)時(shí)，言辭迅速且精準(zhǔn)。

身為深圳一家教育集團(tuán)的二代傳人，他自幼遠(yuǎn)渡重洋，在愛丁堡大學(xué)的紅磚校園里度過青春，也在區(qū)塊鏈、數(shù)字貨幣和AI教育的創(chuàng)業(yè)浪潮中，用代碼與算力換得了人生的第一桶金。

1993年，張耀宇的母親戴薇在文錦中路創(chuàng)辦了第一家雙語幼兒園。

當(dāng)時(shí)，深圳是改革開放的試驗(yàn)田，華強(qiáng)北的電子配件攤位正悄然勾勒著科技王國的雛形，賽格市場里，年輕商人們手持BP機(jī)，測算著信息時(shí)代的第一筆生意。而戴薇，則把目光投向了教育。年輕人來了，孩子也來了。托管之外，家長們要的是更好的教育。

她的幼兒園從一開始就比別人講究，園舍更寬敞，課程更國際化，很快成了深圳家長搶著報(bào)名的地方。

三十二年過去，戴薇的教育集團(tuán)在深圳、上海、武漢、青島和天津等五個(gè)城市布局了21所幼兒園，還在美國亞利桑那開設(shè)了美式分園。在張耀宇眼里，母親永遠(yuǎn)是那盞不滅的燈火，她的名字早已與幼兒園的靈魂緊密相連。

過早的海外生活讓張耀宇比同齡人更獨(dú)立，偶爾會戲稱父母是“溫柔的獨(dú)裁者”。他甚至覺得自己像《柳林風(fēng)聲》里的蛤蟆先生，富有且充滿冒險(xiǎn)精神，但有時(shí)也陷入孤獨(dú)與敏感的情緒中。

和其他家庭相比，張耀宇和父母的關(guān)系更像合作伙伴，彼此欣賞又始終保持距離，很少談?wù)摷议L里短，話題圍繞的永遠(yuǎn)是工作。在這場漫長的傳承中，孤獨(dú)并非全然悲哀。正如他說的：“父母的愛與期待、自我對意義的追尋、對原生家庭的反叛，這三者交織成了我不斷前行的內(nèi)生動力。”

創(chuàng)業(yè)的成功往往是小概率事件，激情之外，更需要敏銳與穩(wěn)健。在許多同齡人還在校園里模擬創(chuàng)業(yè)案例時(shí)，張耀宇已經(jīng)主導(dǎo)了一個(gè)NFT藝術(shù)品交易平臺的搭建，成為最早一批借助元宇宙實(shí)現(xiàn)財(cái)富增長的創(chuàng)業(yè)者。他曾推出一款名為“虛擬蹦迪”的AI陪伴產(chǎn)品，短短幾個(gè)月就在青年群體中掀起熱潮。2022年，在Stable Diffusion尚未發(fā)布前，他和團(tuán)隊(duì)便開始研發(fā)一款面向兒童的AI圖像生成模型，嘗試讓孩子用語音或文本生成屬于自己的世界。

2024年末，張耀宇以CEO身份回歸家族企業(yè)，主導(dǎo)“AI+教育”品牌升級。他形容這是一種介于主動與被動之間的選擇：團(tuán)隊(duì)需要這樣一個(gè)人，而他剛好合適。

2013年的宋子初，工作是挨家挨戶發(fā)宣傳單。

每天，他拎著一摞厚厚的彩頁，進(jìn)小區(qū)，爬樓，敲門，遞出去，再走向下一戶。熟悉了各個(gè)小區(qū)的物業(yè)態(tài)度，也摸清了哪些樓棟最容易拉來生源。半年后，他靠著腿勤手快，為新園擴(kuò)招了100多名學(xué)員。

可當(dāng)他真正走進(jìn)園所，才發(fā)現(xiàn)，這里遠(yuǎn)比樓下的世界復(fù)雜得多。在這個(gè)充滿細(xì)節(jié)的地方，每一個(gè)角落都潛藏著被忽視的小問題——水龍頭的角度不對，刷碗時(shí)水總會濺得圍裙?jié)裢?；員工餐里大白菜的比例過高，老師們吃得心灰意冷；晨檢流程混亂，孩子們在走廊里大眼瞪小眼。

宋子初的辦法是親自下場。他換掉了水龍頭，讓水流更順暢；走進(jìn)廚房，調(diào)整食材比例，提升餐食的營養(yǎng)搭配；他一頭扎進(jìn)蒙氏課程體系，跟著老師一起備課、授課、做教研。會計(jì)、采購、保潔、園藝師，他都結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)干了一遍。

但這一切，并沒有讓老員工對他另眼相看。在他們眼里，這個(gè)年輕人終究只是老園長的兒子。就算是一條再小不過的決策，也總有人會私下去找老園長確認(rèn)一遍。

在創(chuàng)園元老們的眼里，這個(gè)年輕人太能花錢了：每間教室的教具就投了七萬，還不包括各類活動的開銷，日常給孩子準(zhǔn)備的禮物茶點(diǎn)，動不動就弄些新鮮玩意放進(jìn)園里；年輕人不通人情世故，一味強(qiáng)調(diào)公平、規(guī)則、制度，總要組織各種教學(xué)培訓(xùn)會。

相比于上一代幼教人傾向用人情和經(jīng)驗(yàn)去管理，顯然，宋子初更在意理性、系統(tǒng)化的思考。幼兒園的競爭，已經(jīng)進(jìn)入白熱化?？靠诒讶徊粔?。

時(shí)間并沒有給他太多余地。2017、2018年，國家先后對普惠性幼兒園覆蓋率、公辦園在園幼兒占比提出要求，市場格局被重塑。2019年起，外部資本開始撤離。那些曾經(jīng)“輕松可得的資源”，變得不再容易。

真正考驗(yàn)他的，不是政策變動，而是一場突如其來的危機(jī)。2018年，諾如病毒暴發(fā)，70多名孩子集體嘔吐?；靵y在人群中擴(kuò)散，不明就里的家長圍住園所討說法，微信群里流言四起。那一刻，宋子初意識到，必須在第一時(shí)間掌控局面?！安荒艿?，馬上做事?！彼{(diào)動全園進(jìn)行消殺，封鎖感染源，聯(lián)系醫(yī)療專家制定防控方案。連續(xù)三天召開家長會，信息透明，不回避、不拖延，一對一解釋。

從病毒爆發(fā)到輿論平息，用了一周時(shí)間。那次以后，少帥的權(quán)威才算真正確立。

2020年開始的1000多天，園所實(shí)際開園時(shí)間不足350天。他四處籌錢，確保老師的社保和補(bǔ)助按時(shí)發(fā)放。他會親自開車，給隔離區(qū)里的學(xué)生家庭送新鮮蔬菜。

他花了這么多年，學(xué)會了蒙氏教育的精髓，也學(xué)會了如何應(yīng)對無數(shù)次危機(jī)和變故。但最終，他像一艘默默航行的船，穿行在這片變幻莫測的海洋中。有時(shí)候，他以為自己是船長，但更多時(shí)候，他感覺自己只是海浪里的一粒塵埃。

王思博的接班要絲滑很多。父母毫無保留地將行政、財(cái)務(wù)、人事等管理職能交給他，那些看著他長大的師長們，流露出對他的信任與接納。

“標(biāo)準(zhǔn)面前無元老?！彼车糇?zhèn)鞯摹叭饲閸彙保匦逻x址、擴(kuò)建示范園、優(yōu)化薪酬體系、引入早幼教人才、開發(fā)在地課程，組建新媒體團(tuán)隊(duì)，把品牌故事傳播出去。半年后，招生量增長15%，新園區(qū)的視頻多次成為本地?zé)崴言掝}。

王思博對標(biāo)準(zhǔn)化管理同樣一絲不茍。每周例行抽檢，考評標(biāo)準(zhǔn)多達(dá)70余項(xiàng)。一次，他突擊檢查新園，發(fā)現(xiàn)原本應(yīng)維持40度恒溫的飲用水達(dá)到了60度。歸因很簡單：園長對新員工培訓(xùn)不到位。按規(guī)定，需要接受公示和罰款。

老園長覺得這不是什么大不了的事，沒必要小題大做，帶著“被打臉還不如辭職”的心態(tài)向王思博請辭。沒成想，王思博二話沒說，同意了。

比規(guī)則更冷硬的，是現(xiàn)實(shí)本身。

2023年，全國出生人口902萬人，幾乎比2016年減少了一半。尤其在東北，遼寧、吉林、黑龍江三省全年出生人口僅34.8萬，比一些大城市的常住人口還少。幼兒園不僅要在競爭中存活，還要面對生源縮減的長期壓力。

王思博接納了這一切。他深知，幼教行業(yè)不可能再回到從前。他創(chuàng)辦了青少年乒乓球俱樂部和寵物醫(yī)院。一個(gè)是體教融合，一個(gè)是毛孩子經(jīng)濟(jì)。他試圖通過不同賽道，重塑幼教品牌的形象，讓教育回歸具體的生活經(jīng)驗(yàn)。

“教育不是代打副本，兒童才是自己人生的主角?！蓖跛疾┛粗嘏c在地文化結(jié)合的園本課程，希望孩子們在真實(shí)的體驗(yàn)中獲得成長，而不是被塑造成標(biāo)準(zhǔn)化的“產(chǎn)品”。在功利主義席卷教育的時(shí)代，他選擇在傳承的深水區(qū)埋下火種。

張耀宇從小就是海外課堂的高階玩家，他渴望像馬斯克的Ad Astra，扎克伯格的Altschool，薩爾曼·可汗的Khan Academy那樣，有機(jī)會去重新定義教與學(xué)的方式。

“真正的變革，并非一場融資或一款產(chǎn)品便能促成?！痹谒恼Z境里，兒童與成年人的界限正逐漸模糊。互聯(lián)網(wǎng)上的“小孩哥”“小孩姐”運(yùn)用AI創(chuàng)作音樂、繪制數(shù)字藝術(shù)，并在游戲世界中構(gòu)建獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體系?！癆I并非主導(dǎo)，而是輔助，真正的決策者是孩子自己?！?/p>

不久前，一位投資人找到他，試圖說服他打造一款“顛覆傳統(tǒng)教育想象力”的AI產(chǎn)品，講述一個(gè)能吸引資本的故事，推向市場。張耀宇只是微笑，婉拒了對方的好意。他知道，一些東西需要時(shí)間沉淀，而非市場風(fēng)口的包裝。

決定不做什么，有時(shí)比決定做什么更重要。

年初，張耀宇的團(tuán)隊(duì)對外發(fā)布了品牌升級公告：幼兒園的學(xué)科素養(yǎng)、英語和STEAM課程全部結(jié)合人工智能技術(shù)，進(jìn)行智能化改造；推出專屬人工智能學(xué)伴；面向教育從業(yè)者開放AI課程系統(tǒng)，為一線幼教機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和應(yīng)用支持；建立“教育者未來學(xué)院”，運(yùn)用職業(yè)化培訓(xùn)讓早幼教從業(yè)者掌握AI時(shí)代的方法論。

技術(shù)并不能完全解決整個(gè)行業(yè)系統(tǒng)正在遭遇的難題?！懊褶k教育處于一個(gè)極其殘酷的競爭格局，這種殘酷至少持續(xù)兩到三年，甚至更久?！睆堃钫f，“即便是頭部機(jī)構(gòu)，也需要熬得住?！?/p>

學(xué)前教育法規(guī)比教培監(jiān)管早出臺12年，這使幼兒園成為觀察政策長周期影響的先導(dǎo)指標(biāo)。

通常而言，民辦教育的細(xì)分領(lǐng)域都會經(jīng)歷野蠻生長、政策調(diào)控、代際轉(zhuǎn)型三個(gè)階段。幼兒園已經(jīng)走完整個(gè)周期，而教培業(yè)處于第二階段向第三階段躍遷的臨界點(diǎn)。

2003年整改風(fēng)波中，母親顏梅在動蕩中錘煉出的生存智慧，正在2025年的教培瓦礫上急速變異。

如今，宋子初面臨的困難級別甚于當(dāng)年。從2020年頂峰的1000多名學(xué)生，到今年的700名，下半年及明年入園人數(shù)仍然會跌。少子化與人口流出的雙重壓力，讓行業(yè)的衰退期來得比預(yù)期更快。

2023年，是幼兒園大規(guī)模關(guān)停的拐點(diǎn)。全國在園幼兒人數(shù)呈斷崖式下跌，兩年間流失了1000萬，相當(dāng)于一個(gè)中型城市的人口突然消失。與此同時(shí)，全國范圍內(nèi)兩年關(guān)停2.3萬所幼兒園，平均每小時(shí)就有1.3所消失。在哈爾濱，2024年僅南崗、雙城兩個(gè)區(qū)，就有13家幼兒園因經(jīng)營困難終止辦學(xué)。

監(jiān)管越來越嚴(yán)，生存越來越難。盡管一些倒閉的園所，會向家長推薦宋子初的連鎖幼兒園，但那段空轉(zhuǎn)期讓他欠下了一些債務(wù)，加上招生壓力陡增，因此，這兩年并不寬裕。他不得不精打細(xì)算，預(yù)留出應(yīng)對未來的資金。

顏梅知道兒子壓力大。她每周都會回園，為低齡段的孩子上課。這種陪伴，既是支持也是火種的傳承。

但即便如此，宋子初仍無法消解心底的疲憊。他盡力推動幼兒園向更專業(yè)化的方向前進(jìn)，但每一次改革，都像是歷史的重演。母親當(dāng)年，為了幼兒園的生存，日夜操勞；如今，他也在經(jīng)歷同樣的奔波。不同的是，母親面對的是一個(gè)充滿機(jī)會的市場，而他面對的，是一個(gè)充滿不確定性的未來。

過往是一條沒有歸途的路，以往的一切春天都無法復(fù)原。

“97年男園長”王思博，他的一天是這樣的：

凌晨4點(diǎn)，去市場采購今日食材；7點(diǎn)20，在門口站好第一班崗；7點(diǎn)50，準(zhǔn)備好室外設(shè)備；9點(diǎn)，被叫去修電源；10點(diǎn)，準(zhǔn)備孩子們的午飯；11點(diǎn)，鋪床疊被，準(zhǔn)備哄孩子們午休；13點(diǎn)，召集教師開會，討論課程安排與招生策略；14點(diǎn)，等寶寶們睡醒，教學(xué)乒乓球；15點(diǎn)，彩排周末親子活動；16點(diǎn)，在門口，看著孩子們放學(xué)，挨個(gè)說再見。

王思博常覺得，自己站在一條奔騰的河流邊，那河水裹挾著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的變遷之力。最終，在重復(fù)且瑣碎的勞動中，他觸摸到了一種無法言說的、屬于教育者的使命感。

很有可能，教二代們不過是在代替父母走一段路。那些曾經(jīng)的、當(dāng)下的、將來的“老登們”，留下的印記或深或淺，卻始終延續(xù)。在巨變的浪潮中，舊有的框架并未徹底消散，它們像河床上一顆頑強(qiáng)的老樹，固執(zhí)地生存著。

與此同時(shí)，張耀宇站在家族幼兒園的教室里，看著孩子們在AI助教的引導(dǎo)下，完成一堂探索課。那一刻，他仿佛看見了未來的影子，一個(gè)科技與教育深度融合的世界。然而，當(dāng)走出教室，家長們焦慮之聲從未停止?，F(xiàn)實(shí)與未來，在這一刻交織，形成了一種魔幻的張力。

2021年，教育部提出，到2025年，普惠性幼兒園覆蓋率需達(dá)85%以上，公辦園在園幼兒占比提升至50%以上。今年，政府工作報(bào)告首次提出“逐步推行免費(fèi)學(xué)前教育”。市場化幼兒園的黃金時(shí)代，已然落幕。

教育商品化的舊容器，已裝不下新時(shí)代的焦慮烈酒。

老登們的時(shí)代是否終結(jié)，取決于他們的商業(yè)基因能否突破政策抗藥性。事實(shí)上，時(shí)代的變遷往往被過度夸大。歷史是一架周而復(fù)始無法停息的機(jī)器，人們更關(guān)注短時(shí)段的事件和中時(shí)段的局勢，忽視了長時(shí)段的結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)，決定了趨勢的最終走向。權(quán)力、欲望、沖突等社會議題不斷重現(xiàn)，人們始終在某種循環(huán)中掙扎。