作者|Gary
來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）
2024年，途虎養(yǎng)車凈增965家門店，總數(shù)達(dá)到6874家；小拇指新增1380多家門店，總數(shù)超過2200家。
途虎和小拇指是現(xiàn)階段為數(shù)不多的一年擴(kuò)張1000家左右的汽服連鎖。
以現(xiàn)有速度，途虎將在3-4年內(nèi)達(dá)到1萬家門店；而根據(jù)小拇指的計(jì)劃，今年目標(biāo)增長到4000家，明年5000家，未來也有可能突破萬家門店。
途虎成立于2011年，以線上輪胎電商起家，直到2016年布局線下工場店；小拇指成立于2004年，以線下油漆業(yè)務(wù)切入，直到2022年深度布局線上新媒體。
在城市布局上，途虎從上海、武漢等上線城市，逐步走向下沉市場；小拇指從低線城市開始，如今重點(diǎn)擴(kuò)張北京、武漢等中心城市。
一個(gè)從線上走到線下，一個(gè)從線下走到線上，最終都實(shí)現(xiàn)了線上線下一體化；而城市路徑的選擇，也落腳于門店密度這一關(guān)鍵因素。
兩家仍然保持高速擴(kuò)張的加盟汽服連鎖，在很多方面呈現(xiàn)出了殊途同歸的特質(zhì)。
一、線上線下的路徑
很多年前，小拇指總裁蘭建軍提出過“戒流量之毒”的說法，主要針對的就是互聯(lián)網(wǎng)電商流量。
當(dāng)時(shí)他應(yīng)該沒能料到，多年后小拇指將成為抖音的標(biāo)桿企業(yè)之一，全年新媒體GMV達(dá)到4.5個(gè)億。
時(shí)間再往回走，2011年，當(dāng)時(shí)雙11剛剛舉辦兩屆，B2C電商逐步成熟，不少創(chuàng)新企業(yè)著手開辟垂直電商賽道。
正是基于這樣的背景，途虎在2011年應(yīng)運(yùn)而生，以輪胎垂直電商的身份進(jìn)入汽車后市場，那個(gè)時(shí)候，途虎還被稱作途虎養(yǎng)車網(wǎng)。
汽車后市場的特殊之處在于，消費(fèi)者購買輪胎之后，必須前往線下門店進(jìn)行安裝，也因此，途虎早期定位于B2C+O2O的模式，發(fā)展了一批線下合作門店，途虎為門店導(dǎo)流，門店為途虎提供安裝服務(wù)。
這是一種典型的線上模式，而且線下環(huán)節(jié)還是以輕合作為主，還未出現(xiàn)后面所說的強(qiáng)管控的概念。
當(dāng)然，相比于后來幾年興起的洗車、保養(yǎng)等O2O模式，途虎也有特殊之處，因?yàn)檩喬ハ鄬Χ赃€是重資產(chǎn)項(xiàng)目，早期途虎從經(jīng)銷商拿貨，自建倉庫，存在一定庫存壓力。
不過，輪胎也同樣具有幾個(gè)核心優(yōu)勢，例如品牌認(rèn)知度高、安裝和更換服務(wù)相對標(biāo)準(zhǔn)、車主的感知度和信任度強(qiáng)等。
這些特點(diǎn)也為后期途虎轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)首先出現(xiàn)在2015年10月，當(dāng)時(shí)途虎完成C+輪融資，品牌理念由“途虎養(yǎng)車網(wǎng)”演變?yōu)椤巴净B(yǎng)車”，模式轉(zhuǎn)向?yàn)锽2C+B2B。
這時(shí)已經(jīng)釋放出途虎由輕到重、布局線下的信號。
到了2016年初，途虎做出了可能最為關(guān)鍵的決策之一，在上海成立第一家途虎工場店，開啟加盟連鎖模式。
當(dāng)然，工場店的戰(zhàn)略得當(dāng)，肯定離不開戰(zhàn)術(shù)層面的配合。
早期，途虎通過B2C積累了一批線上流量，經(jīng)營輪胎品類使得流量粘性較高，可以有效導(dǎo)入工場店；同時(shí)，途虎自建倉儲(chǔ)物流體系，實(shí)現(xiàn)正品溯源，打下供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施；最后，途虎通過系統(tǒng)和APP的開發(fā)，中后臺的建立，提高門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和效率。
還有一個(gè)客觀因素不容忽視，當(dāng)時(shí)米其林馳加通過十多年的國內(nèi)運(yùn)營，在輪胎上的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)受到車主和行業(yè)的認(rèn)可，也為工場店的設(shè)計(jì)帶來一定參考價(jià)值。
在工場店模型確立之后，一方面，途虎和不少國際零部件品牌達(dá)成合作，逐漸實(shí)現(xiàn)品牌商直供；另一方面，途虎持續(xù)拓展工場店網(wǎng)絡(luò)，并加強(qiáng)內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化和對門店的管控。
直到2023年9月，途虎正式在港交所上市，實(shí)現(xiàn)了階段性的成功。
可以說，途虎是典型的從線上走到線下的發(fā)展路徑。
對比來看，小拇指正好相反。
成立于2004年的小拇指，大致可以劃分為三個(gè)發(fā)展階段：2004-2014年的油漆時(shí)代，2014-2022年的專屬化快修時(shí)代，以及2023年之后的新媒體時(shí)代。
回顧整個(gè)行業(yè)，早在2020年左右，抖音流量已經(jīng)影響汽車后市場，并且有不少行業(yè)IP實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。
對于抖音，小拇指蘭建軍坦承，他自己經(jīng)歷過一番思想轉(zhuǎn)變：“以前做抖音我是不care的，為什么？因?yàn)槲矣X得就是每家門店各顧各的，形成不了效率?！?/p>
直到2022年10月，在抖音加碼本地生活賽道、組建汽后團(tuán)隊(duì)之后，小拇指才和抖音總部簽訂總對總合作協(xié)議，共同打磨驗(yàn)證汽后團(tuán)購項(xiàng)目。
這背后有沒有偶然因素？
抖音當(dāng)時(shí)的汽后團(tuán)隊(duì)剛剛起步，組建于杭州，小拇指的總部，也在杭州，近水樓臺先得月，這是不少行業(yè)人士的觀點(diǎn)。
有沒有必然因素？
一是小拇指1000多家門店網(wǎng)絡(luò)，可以承接大批線上流量；二是小拇指早期推出自有油品，為198保養(yǎng)套餐贏得利潤空間；三是SE體系的建立，幫助門店實(shí)現(xiàn)流量沉淀，而不是做簡單的核銷動(dòng)作。
之后，小拇指的新媒體戰(zhàn)略逐漸向直播轉(zhuǎn)移，形成線上矩陣，進(jìn)一步提高新媒體運(yùn)營門檻。
可以看到，任何看似偶然成功的背后，都有必然因素的存在。
途虎從線上走到線下，離不開輪胎垂直電商的客戶粘性，以及倉儲(chǔ)物流供應(yīng)鏈體系的建設(shè)；小拇指從線下走到線上，離不開千店網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，以及自有品牌、SE體系的打造。
當(dāng)然，無論哪種路徑方向，途虎和小拇指最終都走到了線上線下一體化的結(jié)局。
可以說，這是車主逐漸線上化之后，汽車后市場的必經(jīng)之路。
二、城市維度的選擇
在線上和線下路徑對比的同時(shí)，也不能忽視城市布局的方向選擇。
首先，從現(xiàn)狀來看，途虎的大方向是從一二線城市往縣城、中西部、西北地區(qū)延伸，小拇指則是從三五線城市往中心城市擴(kuò)張。
這種路徑轉(zhuǎn)向，與兩家企業(yè)的成立背景和基因相關(guān)。
途虎以輪胎垂直電商起家，2011年的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還不像現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，仍然處于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這也是為什么成立之初途虎定位于途虎養(yǎng)車網(wǎng)。
毫無疑問，在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)普及率、電商接受度主要集中在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的一二線城市，所以途虎從客戶資源、倉儲(chǔ)物流到線下合作門店，也集中于一二線城市。
前文講過，2016年途虎第一家工場店成立于上海，除了總部在上海這一因素，主要還是受到已有客戶、基礎(chǔ)設(shè)施、合作門店等資源的影響，必須要從一線城市起步。
還有一個(gè)細(xì)節(jié)，途虎早期在武漢的擴(kuò)張速度很快，短時(shí)間內(nèi)拉到100家以上，據(jù)行業(yè)人士透露，一個(gè)主要原因在于武漢的本地汽服連鎖較少，車主對于標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化連鎖產(chǎn)生了需求。
對比來看，途虎進(jìn)入鄭州這樣的本地連鎖發(fā)達(dá)的市場，時(shí)間就相對較晚，大概是在2020年左右，這也和市場競爭度相關(guān)。
這體現(xiàn)出那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大趨勢，途虎正好抓住了行業(yè)窗口期。
隨著一二線城市布局的深入，途虎主要遇到了三重挑戰(zhàn)。
第一，天貓養(yǎng)車和京東養(yǎng)車相繼成立，并且主要聚焦于一二線城市進(jìn)行擴(kuò)張，與途虎形成了直接競爭。
第二，途虎在一二線城市的門店密度已經(jīng)相對較高，比如在廣東的門店數(shù)量突破1000家，剩余的優(yōu)質(zhì)地理位置比較稀缺。
第三，一二線城市的經(jīng)營成本逐年增長，包括房租、人力等，提高了加盟門檻，壓縮了盈利空間。
這是途虎從一二線城市轉(zhuǎn)向縣城、中西部、西北地區(qū)的核心動(dòng)力。
根據(jù)途虎最新財(cái)報(bào)，自2024年8月啟動(dòng)“萬鎮(zhèn)萬店”計(jì)劃，截至2024年底，途虎在重點(diǎn)發(fā)展的西北地區(qū)門店數(shù)同比增長超30%，其中新疆的門店數(shù)同比增長超60%；中西部獨(dú)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)簽約門店數(shù)同比增長48%。
另外一邊，小拇指是典型的“農(nóng)村包圍城市”的打法。
早期，小拇指主營油漆業(yè)務(wù)，除了杭州市場，大部分門店布局在三到五線城市。
這背后可能存在兩個(gè)主要原因，一是小拇指的油漆業(yè)務(wù)以微修為主，不走保險(xiǎn)公司渠道，三五線城市的市場需求更大；二是三五線城市的環(huán)保壓力較小，油漆業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本較低。
之后，在環(huán)保風(fēng)暴的影響下，2014年左右，小拇指開始向快修業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但直到2018年快修業(yè)務(wù)才慢慢通順起來。
這個(gè)時(shí)候，隨著資本注入和貓虎狗崛起，大批汽服連鎖搶占一二線城市，小拇指再想突破一二線城市并非易事。
直到2022年下半年，小拇指布局新媒體之后，才重新走上擴(kuò)張軌道，到2024年迎來門店增長爆發(fā)，并且集中于北京、武漢、重慶、成都、寧波等中心城市。
為什么小拇指在這個(gè)時(shí)候，反而有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)城市升維？
一方面，目前一二線城市的門店生存壓力更大，不僅流量短缺，同時(shí)經(jīng)營成本壓縮空間有限，小拇指首先解決線上流量問題，見效較快；另一方面，小拇指的加盟形式以老店改造為主，加盟門檻相對較低，也能迅速吸引一批門店。
在這樣的市場背景下，目前小拇指的擴(kuò)張以中心城市為主，計(jì)劃今年發(fā)展到4000家，明年到5000家。
無論是途虎從一二線城市走向下沉市場，還是小拇指從三五線城市走向中心城市，本質(zhì)上都是為了實(shí)現(xiàn)不同城市維度的覆蓋，擴(kuò)大線下網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
這是一個(gè)全國性連鎖賴以生存的基礎(chǔ)。
三、城市密度的打造
線上和線下方向選擇，上線城市和下沉市場的路徑不同，在很大程度上取決于企業(yè)的初始資源和團(tuán)隊(duì)基因，并不能完全統(tǒng)一。
不過，在連鎖擴(kuò)張過程中，有一個(gè)戰(zhàn)略是相似的，那就是城市密度的打造。
以早期的車享家為例，2015年啟動(dòng)后不到兩年時(shí)間，其直營門店就擴(kuò)張到1000家，比當(dāng)時(shí)途虎的速度更快，是那個(gè)時(shí)候當(dāng)之無愧的汽服連鎖領(lǐng)頭羊。
不過，彼時(shí)的車享家并未強(qiáng)調(diào)門店密度，而是提出了“覆蓋100個(gè)城市”的廣度戰(zhàn)略。
100個(gè)城市1000家門店，除去上海網(wǎng)點(diǎn)較為集中，平均每個(gè)城市只有幾家門店，甚至有的城市只有1-2家。
這也就造成了后續(xù)一系列的問題，包括供應(yīng)鏈缺陷、管理松動(dòng)、項(xiàng)目深度等。
相較之下，途虎的工場店布局，一開始就選擇城市聚焦的打法，集中在上海、武漢、長沙、重慶、西安、鄭州等兵家必爭之地，隨著收購?fù)瓿蓮V州暢途，廣東省的門店數(shù)量已經(jīng)突破1000家。
如今，小拇指也提出了類似的觀點(diǎn)，在覆蓋更多空白市場的同時(shí)，也要提高現(xiàn)有市場的門店密度，利用更多的線下門店數(shù)量來承接線上業(yè)務(wù)。
汽車服務(wù)世界提出過，汽服汽修是一個(gè)慢生意，如果城市密度不足，無法做深做透，這個(gè)階段的汽車后市場，即便是以全國市場為目標(biāo)，但也要兼顧城市打法，實(shí)現(xiàn)核心城市的門店密度。
這背后主要存在三個(gè)原因。
一是快修快保業(yè)務(wù)，本來就是3-5公里的熟人生意，具備明顯的本地生活效應(yīng)，適合同城市的密度型打法；
二是集中在幾個(gè)城市布局，供應(yīng)鏈更容易匹配，倉儲(chǔ)物流配送的難度更低；
三是以城市為單位的突破策略，更有利于品牌推廣和塑造，營銷也更容易開展。
更進(jìn)一步，抖音等新媒體流量崛起，使得同城服務(wù)迎來了新機(jī)遇，有利于實(shí)現(xiàn)線上廣域?qū)Я?線下私域沉淀，而以城市為單位的門店擴(kuò)張，符合線上矩陣打法+線下一座城的連鎖模型。
總的來說，途虎和小拇指都清晰地意識到了城市密度的重要性，并在這條道路上繼續(xù)前行，也為現(xiàn)階段的汽服連鎖發(fā)展帶來參考價(jià)值。
四、加盟連鎖的殊途同歸
根據(jù)途虎最新財(cái)報(bào)，2024年?duì)I業(yè)收入148億元。
對比汽車后市場的萬億規(guī)模，目前行業(yè)最大的汽服連鎖市場占比，還不到5個(gè)百分點(diǎn)。
也因此，中國汽車后市場的連鎖發(fā)展仍然具有很大想象空間。
蘭建軍就提出過，“在中國做萬店已經(jīng)不是夢想了，比如蜜雪冰城現(xiàn)在4.5萬家，最難的其實(shí)是前5000家，只要商業(yè)模式打磨成功了，后面的速度就很快了?！?/p>
數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城前1000家門店花了將近20年時(shí)間，從1000家到1萬家，只用了4年時(shí)間。
一旦在汽車后市場實(shí)現(xiàn)了5000家的目標(biāo)，萬家門店并非異想天開。
目前途虎一年將近1000家的擴(kuò)張速度，預(yù)計(jì)3-4年突破1萬家；而根據(jù)小拇指的規(guī)劃，如果明年實(shí)現(xiàn)5000家，1萬家也指日可待。
值得注意的是，在車享家的直營連鎖模式證明難以支撐全國擴(kuò)張之后，現(xiàn)有的全國連鎖都是以加盟為主。
對于加盟汽服連鎖而言，線上線下一體化、城市擴(kuò)張路徑、城市密度打造等戰(zhàn)術(shù)打法，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，很多時(shí)候取決于先天基因，最重要的是合適于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。
然而，加盟連鎖的殊途同歸在于，一定要保障加盟商利益，在最大程度上提高門店盈利率，同時(shí)總部贏得一定利潤空間，才能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的飛輪效應(yīng)。
多年前，行業(yè)出現(xiàn)過一個(gè)觀點(diǎn)：連鎖企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于，利用合規(guī)經(jīng)營與大量零散、不合規(guī)的中小企業(yè)進(jìn)行競爭，最終導(dǎo)致經(jīng)營成本不斷拉高、規(guī)模不效率等現(xiàn)象出現(xiàn)。
從加盟商和行業(yè)特性兩個(gè)維度出發(fā)，加盟連鎖被賦予了新的要求：從根本上提高運(yùn)營效率，包括獲客成本、產(chǎn)品供應(yīng)、服務(wù)流程、員工管理等多個(gè)層面，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，甚至助力整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
途虎向左，小拇指向右，左右之分并不具有決定性，關(guān)鍵在于能否進(jìn)入更高的維度。
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