兩周前，我正式宣布開啟“戰(zhàn)略”系列文章。把我做戰(zhàn)略咨詢的畢生所學，分享給你。
這是第一篇的鏈接，如果你忘了，可以再回去翻翻。
稍微復習一下，到底什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略，是關于“如何”的藝術。
戰(zhàn)略，一定是“具體情況具體分析”。
戰(zhàn)略，是在還沒有遇到問題的時候，給自己出題。
很多人說，快別故弄玄虛了。說說到底該怎么制定戰(zhàn)略吧。
好，帶著上面這些基礎知識。咱們繼續(xù)。
我想給你講透，關于如何制定戰(zhàn)略，世界上到底有哪些主要流派？
每年，我會至少出版1本書。到今天，已經有將近20套書了。
這篇文章的讀者，一定是自家人。所以我告訴大家一個“驚天”秘密：
這些書，都不是我最想寫的那本。
我最想寫的書，是“選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。
還記得嗎，戰(zhàn)略是關于“如何”的藝術。并且沒有一定之規(guī)，永遠是具體情況具體分析。
那，到底該“如何”選擇戰(zhàn)略呢？
那么一大堆戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略、全渠道戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略...每個戰(zhàn)略都很厲害、都有大師。這導致很多創(chuàng)業(yè)者，容易把這些戰(zhàn)略當成流行歌曲一樣。哎呀，最近這個流行，那就試試這個。
到底能不能有一本書，說明白什么病吃什么藥。究竟什么情況下該選擇什么戰(zhàn)略？
所以，很久很久以前，我剛開始對企業(yè)戰(zhàn)略產生興趣時，我就暗下決心。哼哼，一定要寫一本書，專門說“選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。
這本書，就是我的“天命之書”。要是能完成它，比獲得多少金銀財寶都快樂。等我離開這個世界的那一天，一定抱著這本書離開。但我一直覺得自己積累不夠，沒有能力掌控這么大的話題。所以這些年來，我拼命地學習，從不停歇地積累。
直到有一天，我讀到了一本書：明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。
壞了。
不用寫了。明茨伯格已經寫好了。
大師就是大師。世界上怎么會有這么牛的人。我打算傾其一生做的事情，他竟然早就做到了。
我甚至一度想著，要不退休算了吧。
這當然是開玩笑。但這些年，我在無數(shù)場合推薦過這本書。尤其是在挑戰(zhàn)性的時刻，我們應該重讀一些“真正的經典”。明茨伯格的這本書，絕對就是其中之一。
簡單來說，他把世界上所有的戰(zhàn)略思路，做了一個大的整理。分成了10大戰(zhàn)略學派：
設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。
這其中，可以大致分為三類：
先想明白再干：設計學派、計劃學派、定位學派。
想不明白也要干：企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派。
一邊想一邊干：文化學派、環(huán)境學派、結構學派。
雖然精彩，然而我們直接去讀這本書，依然有不少挑戰(zhàn)。
比如，這本書有三百多頁，體量著實不小。并且書里的很多例子，離中國讀者實在有點遠。
所以今天，我想挑戰(zhàn)一下，用一篇文章，用中國人聽得懂的語言，幫你說清楚“十大戰(zhàn)略學派”，看看他們究竟如何尋找戰(zhàn)略。這篇文章篇幅不小。但如果你能看完，一定會對戰(zhàn)略這頭大象，有屬于自己的理解。
準備好了嗎？咱們開始。
設計學派：戰(zhàn)略是一個孕育過程
前三個學派，屬于“先想明白再干”。
第一個學派，設計學派。
設計學派認為，戰(zhàn)略是一個孕育的過程。
有點費解哈？
什么叫“孕育”？
你想想看孵小雞。從雞蛋孵出小雞，大概需要21天。也就是說，一只老母雞，一屁股往雞窩上一坐，只要不出大的意外，21天后就會咯咯咯蹦出小雞。
對設計學派來說，外部的環(huán)境、內部的能力，就像雞蛋一樣看得見摸得著，像21天孵出小雞一樣明確。
制定戰(zhàn)略的過程，就像往上坐一屁股，然后穩(wěn)住不動21天。
還是有點抽象哈？沒關系，看張圖。你看得出這是什么嗎？
上過商學課程的人，一定聽說過。
這是“SWOT分析”。
SWOT分析，是很多人接觸戰(zhàn)略的第一課。也是最后一課。其實，它就是設計學派最重要的戰(zhàn)略工具。
什么是SWOT分析？說起來特別簡單，就是告訴你，從四個維度去思考：
S （Strengths）：優(yōu)勢。
W （Weaknesses）：劣勢。
O （Opportunities）：機會。
T （Threats）：威脅。
舉個例子，你想追到學校里的?；?，怎么制定戰(zhàn)略？拿出SWOT的鏡子，對著照照。
優(yōu)勢。我學習好、智商高。
劣勢。就是長得有點磕磣。
機會。學校即將舉辦一場舞會，?；〞⒓?。
威脅。可是，全校最帥的那個小白臉也去。
列出來以后就清楚了。什么戰(zhàn)略，不就是“機會和能力的匹配”嗎。
利用“優(yōu)勢+機會”，把T恤衫印上自己的成績單，再在舞會上當眾證明費馬大定理。
避免“劣勢+威脅”，帶著胡歌的人皮面具上臺，再偷偷把小白臉的腿打斷。
這當然是開玩笑啊，不要當真。但我希望用這個例子，清晰地向你展現(xiàn)“設計學派”的思路。
你就畫一張表格，列清楚有哪些優(yōu)勢、哪些劣勢。哪些機會、哪些威脅。就這樣列列列列列。列著列著突然發(fā)現(xiàn)，哎呦，咱們的這個優(yōu)勢，匹配這個機會，這個事兒可以干。咱們的這個劣勢，對應那個威脅，這個事兒要避免。
就像大廚做一道美食，外部環(huán)境是食材，內部能力是廚藝。找到最佳搭配，做出美味佳肴。
這就是設計學派：戰(zhàn)略是“設計”出來的，是一個孕育的過程。
當然，設計學派不止這一種工具，還有比如“PEST”、“3C模型”。
不管是哪一種，都是把這個世界分成幾個維度，你在這幾個維度上分別想清楚，然后再去匹配機會和能力。
為什么SWOT分析會是大部分人接觸戰(zhàn)略的第一課？很簡單，因為它太簡單了，太好用了。
不就是填空題嗎，填完空再連個線就可以了，看來定戰(zhàn)略也沒那么難啊。
但這，也同樣是設計學派的局限。
一定要養(yǎng)成一個習慣，拿到一個戰(zhàn)略工具的同時，除了思考它的用處，也要思考它的局限。能做到這一點，你的思考就上了一個大臺階。
設計學派的局限就是：填空填不清楚。
看起來很容易，優(yōu)勢劣勢機會威脅。但問題是，讓很多企業(yè)自己總結，自己是為什么成功的，都總結不準。都會把很多明明是靠運氣的事情，歸功于自己的努力。
比如，Web3火了。有人認為是天大的機會，有人認為是騙子。創(chuàng)始人是大IP，有人認為這是優(yōu)勢，有人卻認為這是制約企業(yè)發(fā)展的劣勢。
有一個著名的段子：一家賣鞋子的公司，派兩個銷售員去考察同一塊市場。結果一個人說：是個大機會，當?shù)厝诉€沒開始穿鞋。另一個人說：是個大威脅，當?shù)馗緵]人穿鞋。
100個專家有101種意見，我到底聽誰的？還是一團亂麻。
但總之，你應該理解了。這個“孕育”戰(zhàn)略的過程，就是設計學派。
計劃學派：戰(zhàn)略是一個程序化過程
第二個學派：計劃學派。
計劃學派認為，戰(zhàn)略是一個“程序化”的過程。
程序化是什么意思？
你有沒有看過那種流程圖。比如這個。這是深圳市為高考填報志愿準備的流程圖。
圖片來源：深圳發(fā)布
我特別愛看這種圖。全程都是流暢的線條，分岔處都有明確的判斷條件。特別特別優(yōu)美，簡直是強迫癥福音。任何一個學生，只要對照著這張流程圖，就不會弄錯過程。
這種過程，就叫“程序化”。
計劃學派的核心思路，也差不多是這樣。戰(zhàn)略是一個“程序化”的過程。
我能不能設計出這樣的一套系統(tǒng)，就像電腦程序一樣運轉。輸入參數(shù)，就能自動得出我下一步該干些什么。
別以為這是開玩笑，我隨便給你看幾個，計劃學派的成果。
什么感覺？是不是超級復雜，但又透露著某種形式美感？
現(xiàn)在你知道，為什么很多公司需要成立一個“戰(zhàn)略部”。戰(zhàn)略部就是做這個的。
他們會根據對行業(yè)多年的感知和經驗，建立一套戰(zhàn)略模型。再從世界名校，招一些非常非常聰明的小朋友。他們智商超級高，學習能力無敵強。招來后，就去學習這些模型。再搜集信息、調研行業(yè)，輸入參數(shù)，一步步得出戰(zhàn)略結論。
最后，戰(zhàn)略結論由老板批準，決策執(zhí)行。
這個過程就像織毛衣，每一針每一線都要按照圖紙來，一步都不能錯。最終織出完美的作品。
計劃學派最大的好處是，可以節(jié)約出老板的時間。這個過程理論上不用老板過多參與。
這是它的優(yōu)勢，但同時也是它的局限。
比如，一旦時代變了，這套模型本身，可能就會失效。而他們長期待在書齋里，已經失去了對一線商業(yè)世界的感知。沒有對戰(zhàn)略模型即時做出調整的能力和權力。
但總之，你應該理解了。這個“程序化”戰(zhàn)略的過程，就是計劃學派。
定位學派：戰(zhàn)略是一個分析過程
第三個學派：定位學派。
定位學派認為，戰(zhàn)略是一個“分析”的過程。
這個學派，可能是十大學派里面名氣最大的?！岸ㄎ弧边@個詞，幾乎所有人都聽說過。
但我要特別澄清一個常見的誤解，
這個“定位”，和里斯、特勞特的那本《定位》，不是一碼事。
里斯的“定位理論”，指的是在消費者心智中的定位。
而這個“定位學派”，是戰(zhàn)略選擇過程中的定位。
定位學派的核心是：把無限的戰(zhàn)略，簡化為有限的選擇。把“問答題”，變成“選擇題”。
有點抽象？別急，舉個例子。
定位學派的掌門人，是大名鼎鼎的邁克爾·波特。他有一項名垂千古的貢獻：三種競爭戰(zhàn)略。
波特告訴我們，世界上的競爭方式可能千千萬，但說到“競爭戰(zhàn)略”，有且僅有三種：
總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。
總成本領先戰(zhàn)略。??
通過大量的生產，把成本攤到最薄。比如小米的充電寶。
行業(yè)的第一名，大多用這種戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略。
通過主打和第一名不同的、差異化的賣點。比如，第一名最便宜，我就主打服務最好。
行業(yè)的腰部、高溢價品牌，很多用這種戰(zhàn)略。
集中戰(zhàn)略。（也被翻譯成“聚焦戰(zhàn)略”）
聚焦在一小波細分人群，滿足他們獨特的需求。比如，研發(fā)專為左撇子設計的鼠標、專為外賣員設計的運動鞋。
它人群不多、市場不大。但護城河牢固，巨頭看不上這塊市場。很多小而美的企業(yè)，都是用這種戰(zhàn)略。
波特告訴我們，制定戰(zhàn)略，就是在這三種戰(zhàn)略中選擇一種。你到底是要總成本領先，還是差異化，還是聚焦？無論選擇哪一種，都切忌騎墻。選擇總成本領先，你就要放棄很多小眾市場。哪頭都想占是做不好的。
這個過程，就叫“戰(zhàn)略定位。你看，波特就把千千萬萬的商業(yè)世界，變成了“3選1”的選擇題。
其實，中國傳統(tǒng)文化里還有一個類似的例子，而且更生動、更具體。
《孫子兵法》有一句名言：
十則圍之、五則攻之、倍則分之。
什么意思？就是打仗啊，你要看雙方的人數(shù)對比。
如果人數(shù)是敵人的十倍，那就圍。餓也餓死他。
如果五倍呢？圍就圍不住了，一定會有缺口。但可以攻，五倍的差距，一定能弄死你。
如果五倍也沒有，只有兩倍呢？兩倍可能連絕對優(yōu)勢都算不上了，那就想辦法分散敵人，分成兩半，不就變成四倍了嗎。分開再打。
其實后面還有幾句。
敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。
我就不啰嗦了，總之就是人數(shù)差不多怎么辦，人數(shù)比對方少怎么辦。
你看，孫子也把無限的戰(zhàn)爭世界，簡化成了6道“選擇題”。
幾乎看了之后，我立刻可以和別人夸夸其談，講該怎么打仗了。
定位學派，確實是最適合拿來講故事的一個學派。因為它會把無限的世界，簡化為幾個有限的選擇。
但這也是它的局限。
你會有這么一種感覺：好像打仗也挺簡單的？數(shù)一數(shù)自己人頭，數(shù)一數(shù)對方人頭，看看誰多誰少，然后做選擇題就行了。
但顯然不會這么簡單。定位學派大大簡化了商業(yè)世界，但有時候又有點過于簡化了。
但總之，你應該理解了。這個“分析”戰(zhàn)略的過程，就是定位學派。
企業(yè)家學派：戰(zhàn)略是一個構筑愿景過程
以上三個學派，都是“想清楚再干”的學派。
接下來四個學派，是“想不明白也要干”。
第四個學派，企業(yè)家學派。
企業(yè)家學派認為，戰(zhàn)略是一個“構筑愿景”的過程。
什么意思？還是舉爬山的例子。
爬山，如果你有登頂?shù)牡貓D。知道哪兒有峽谷、哪兒有溪流、哪兒有補給的小木屋。那當然很爽。
但問題是，大部分時候，我們是沒有地圖的。
很可能，你走了十公里。壞了，白走了，這是條死路。得原路返回十公里，再找新路。更可怕的是，新路是不是死路？不知道，走了才知道，可能新路走了兩百公里，才發(fā)現(xiàn)又是死路。
這時候，隊伍里一定會有人開始說怪話：什么破路。我早就說了，這山根本上不去，非要來，非要來。
一旦有人開始說怪話，離分崩離析就不遠了。
太難了，這可怎么辦？
這種情況，如果真的一點地圖也沒有，那只有一種東西能夠激勵大家了：
對山頂?shù)臒o限向往。
這種能力，帶領全體伙伴，對目標產生無限向往，無論遇到何種困難也不放棄的能力。就是熊彼得所說的“企業(yè)家精神”。甚至，這種向往，會激勵大家找到前所未有的方法實現(xiàn)目標。逢山開路，遇水架橋。既然世上本無路，我走過的地方就是路。
有一句非常激勵人的話，叫“是誰造了船？是對大海的向往”。如果人類看到大海就恐懼，那就永遠不會有船。
落實到執(zhí)行上，就是那三個你聽到耳朵都起繭子的詞：
愿景、使命、價值觀。
有愿景使命價值觀的團隊，能夠越過高山、跨過大海、克服一切困難。
然而，本該是很美好的東西。在大部分公司，都變成了令人厭惡的口號和形式主義。
為什么愿景使命價值觀，特別容易變成雞湯和畫餅？
根本原因就是他們沒有明白，這三個東西，本質是企業(yè)家學派的戰(zhàn)略工具。
它們的作用，是激勵你的團隊，在遭遇無窮無盡的困難時，給大家堅持下去的那一口氣。然而大部分公司，都只是看到了別的公司都有，咱公司也得有一個吧？不然墻上掛什么啊？然后，就弄出來一個“人類生活更美好”之類又大又空的東西。
判斷使命有沒有用，其實特別簡單。就是幾個核心創(chuàng)始人在一起，問問自己，這個事情，是不是真的讓你們想起來就激動，想起來就熱血沸騰？
我們看幾家公司的使命：
微軟：讓每個人的桌面上都有一臺電腦。
阿里：讓天下沒有難做的生意。
小米：讓每個人都能享受科技的樂趣。
如果你去問蓋茨、馬云、雷軍。他們一定是打心底里認可這件事，想起它就熱血沸騰，半夜三點從床上跳起來也要干活。
實際上，馬云就是企業(yè)家學派的代表人物。他經常說一句話：不是因為看見而相信，而是因為相信而看見。他的手下也經常說一句話：馬云的工作是吹牛，我們的工作是把牛皮變成現(xiàn)實。
愿景使命價值觀，還有一個重要的目的：幫你篩選做什么，不做什么。
然而，這一點也大多淪為了形式主義。
比如，你是做可再生能源的，你的使命是“讓地球氣溫降低1.5度”，你為了這個使命日夜不停的奮斗。突然有一天，隔壁老王告訴你，京郊的房子要大漲，快一起去炒啊。
這，炒房子好像和阻止全球變暖沒什么關系啊？
怎么辦？不慌，改使命。
干脆改個使命，叫“讓人類生活更美好”。哈哈，這下什么業(yè)務都能往里裝了。
各位，愿景使命價值觀，就是這么被玩壞的。
你應該一拍桌子，我的使命是讓地球氣溫降低1.5度。炒房子？做夢，賺多少錢我都不會去的。
使命的真正作用是，當業(yè)務和使命沖突時，改業(yè)務，而不是改使命。
所以，經常有人問我，企業(yè)可以沒有愿景使命價值觀嗎？
當然可以。這三者從不是企業(yè)的必選項，你可以有一個、兩個，甚至都沒有。
或者，你可以干脆用最“俗氣”的使命：帶兄弟們一起掙錢買房。
我的小破公司潤米咨詢，直到創(chuàng)業(yè)的第10年，才有了自己的使命：降低商業(yè)的認知門檻。這是真正讓我一想起來就激動，就熱血沸騰的事情。
而到現(xiàn)在，我們也沒有一個徹底的愿景。那有什么關系？沒有就沒有，走著再說就是了。
企業(yè)家學派，確實很好用，上限很高。但局限是，在很多公司都會變成形式主義。
但總之，你應該理解了。這個“構筑愿景”的過程，就是企業(yè)家學派。
認知學派：戰(zhàn)略是一個心智過程
第五個學派，認知學派。
認知學派認為，戰(zhàn)略是一個“心智”的過程。
心智的過程，什么意思？
認知學派的理論基礎，是這樣一個判斷：
人啊，實在太不理性了。有各種各樣的認知偏差。你以為自己很理性，其實，每時每刻都在犯錯。
認知學派，會提出大量的“認知偏誤”。
比如，沉沒成本。
項目已經投入了2000萬，但依舊看不到任何盈利的可能。按理說應該馬上停掉，但舍不得沉沒成本，就是下不了決心。
比如，損失規(guī)避。
損失100塊的失落，遠遠大于得到100塊的快感。所以面對蠅頭小利，就更傾向于落袋為安，哪怕未來大概率會有更大的收益。
比如，比例偏見。
一個10塊錢的杯子，轉發(fā)朋友圈就8塊賣你，你高高興興的就轉了。一個5000塊的冰箱，轉發(fā)朋友圈就4998賣你，你頭都不回就走了。明明都是便宜2塊，但因為比例不同，給人的感覺就大不相同。
還有，概率偏見、核算偏見、心理賬戶...我在《5分鐘商學院》里面說過特別多，大家可以去看。
注意。這不是我們不夠聰明，而是人性的弱點。必須經過大量的學習和常年的練習才能克服。
認知學派，又進而做出這樣一個推論：
你看，假如每人每天要做1個決策，一年就是300多個決策。10個核心高管加一起，就是3000多個決策。如果再加上中層、基層員工，那決策數(shù)量多到數(shù)都數(shù)不清了。這么多決策，再看看這么多人性的弱點，我們得做出多少錯誤的決策啊。
那如果我們能通過學習，提高管理層，甚至是全體員工的認知水平。不就能提高每一個決策的質量，最終做出正確的戰(zhàn)略選擇？
認知學派會說，你看很多小公司，只有老板天天出去聽課，連二把手都不帶。原因很簡單，培訓員工要花錢，舍不得。
但這也導致了，公司里上上下下，特別害怕老板出去聽課。原因也很簡單，一聽課，就有新想法，就不知道要作什么幺蛾子。
然而，雖然你學會了，但整個集體的認知能力并沒有提高。公司運轉起來依舊昏招迭出，這千萬要不得。
所以，認知學派有一個很重要的特點：非常舍得花錢培訓員工。
他們會帶著全體高管、甚至全體員工，一起瘋狂學習這些知識。日日學、夜夜學、不計成本的學。甚至是辦企業(yè)的“內部大學”，海爾大學、華為大學、蘇寧大學...
因為這些大型企業(yè)充分意識到了，老板的能力再強也是沒用的。真正重要的，是提升企業(yè)整體的認知水平。最終用強大的認知能力，克服人不理性的本能。這樣，他們就能在重要關口，做出相對正確的決策。
現(xiàn)在你應該理解了。這個“提升心智”的過程，就是認知學派。
學習學派：戰(zhàn)略是一個涌現(xiàn)過程
5個學派說完了，學習過半。感覺如何？
歇口氣，喝口水，咱們繼續(xù)。
第六個學派，學習學派。
學習學派認為，戰(zhàn)略是一個“涌現(xiàn)”的過程。
又迷糊了，什么意思？
來，請你先看一個視頻。
請注意哈，這個視頻背后的道理非常非常深刻，它揭示了宇宙的終極奧秘，看你能不能領悟。
看完了，什么感覺？別打我，不是故弄玄虛。
你看這些魚，它們?yōu)榱硕惚荃忯~的攻擊，在大海里就像跳群舞一樣，游出了一些非常優(yōu)美的幾何形狀，嘆為觀止。
請問，這些魚，游出這么美妙的圖形時，他們有沒有排練過？或者說，它們知不知道自己會游出這樣的形狀？
沒有吧。
那，這形狀是怎么產生的？
答案是，每條魚只是遵循著一些非常簡單的規(guī)則。跟住前面那條魚，幾厘米，它轉向我也轉向。
就這么簡單。
億萬年進化下來，最終發(fā)現(xiàn)，這種形狀是對生存最有利的。不這么做的，都被鯊魚吃掉了。
換句話說，微觀上的簡單規(guī)則，導致了宏觀上的復雜結果。
這個現(xiàn)象，在學術界，有一個專有名詞，一個近幾年人工智能行業(yè)特別火的詞：
涌現(xiàn)。
你說人工智能，它怎么就那么聰明？設計AlphaGo的工程師，他自己下棋能下過李世石嗎？下不過。那它為什么下圍棋那么厲害？
它只是學習了人類歷史上幾乎所有的棋局，然后不斷的自己和自己下，自己和自己下。不斷試、不斷學；不斷試、不斷學。然后用結果去校正它。
最后，一不小心，“涌現(xiàn)”出了一個無敵的棋手。
學習學派的人，還經常說一個故事：蜜蜂與蒼蠅
你看，這是一個玻璃瓶子。里面有一群蜜蜂、一群蒼蠅。瓶底的方向沖著太陽。
請問，蒼蠅和蜜蜂，誰更有可能飛出這個瓶子？
答案是明確的：蜜蜂。
因為，蜜蜂是趨光的，會朝著太陽的方向飛。而蒼蠅呢？沒有方向，亂飛。
正因為無頭蒼蠅亂飛，所以只要時間足夠，就一定能撞到出口。類似于只要你給足夠的時間，猴子也能敲出莎士比亞。
而蜜蜂呢？飛不出去，到死都飛不出去。因為它的生命里，從來沒有出現(xiàn)過一個叫“透明玻璃”的東西。它億萬年積累的進化經驗，反而害了它。
這就是學習學派的觀點。在遭遇巨大外部變化時，丟掉歷史經驗，擁抱一切變化。成為一個“學習型組織”。
不要過多設限，瘋狂的試，瘋狂的學。在這個過程中，容忍大量的失敗，承受巨量的浪費。就讓他們一直嘗試、一直失敗、一直浪費。再不斷用結果去校正。
然后，某個不經意的時刻，新的方法、新的出路，就會自然“涌現(xiàn)”。
現(xiàn)在你應該理解了。這個“涌現(xiàn)”的過程，就是學習學派。
權力學派：戰(zhàn)略是一個協(xié)商過程
第七個學派，權力學派。
權力學派認為，戰(zhàn)略是一個“協(xié)商”的過程。
什么意思？
簡單來說，未來這個行業(yè)會怎么發(fā)展？我不知道，我也猜不透。但我只知道一件事：
只要我在這個行業(yè)里永遠是頭部，我就永遠有機會。
那，怎么樣保持自己是頭部呢？
往稀缺的方向走。
這個世界，有人說價格為王、有人說服務為王，這個為王那個為王。但在權力學派看來，只有一個唯一的規(guī)則：
稀缺者為王。
你去淘寶買個杯子，幾萬個選擇。你就像古代皇上翻牌子一樣，商家跪了一地。小主，選我吧，選我吧。
但如果你要買的這個杯子，是朱元璋用過的呢？馬上不一樣了。這杯子要進蘇富比拍賣行，想買的人在下面跪一地，賣給我吧，賣給我吧。
為什么？我不是買家嗎？不是甲方嗎？
很簡單。你們這些人，只不過是有錢而已。我這杯子，全世界就一個。
權力學派的觀點看起來非?！吧邕_”：不要抱怨自己賺不到錢，賺不到錢，只是因為你不稀缺。
舉個例子，近兩年大火的新能源汽車。
新能源汽車行業(yè)，誰最賺錢？不是什么蔚小理，而是做電池的寧德時代，江湖人稱“寧王”。管你做什么車，都要用我的電池。直到這幾年比亞迪電池崛起，才稍有改變。
那是不是電池就永遠最稀缺呢？也不一定，如果競爭激烈到一定程度，更上游的鋰礦，沒準更稀缺。
到時候，誰掌握了鋰礦，誰就是話事人。用術語來說，叫“鏈主”。
這就是權力學派的核心，不要去研究那些有的沒的，這的那的。只研究一件事：如何讓自己更稀缺。永遠保持自己在頭部，保證自己擁有“議價權”。占據談判的最大主動權。
現(xiàn)在你應該理解了。這個“協(xié)商”的過程，就是學習學派。
文化學派：戰(zhàn)略是一個集體思維過程
說完了“想不明白也要干”的四個學派，現(xiàn)在咱們進入最后一部分：一邊想一邊干。
加油，快到終點了。
第八個學派，文化學派。
文化學派認為，戰(zhàn)略是一個“集體思維”的過程。
文化學派的關鍵是，在組織內部形成一種匹配戰(zhàn)略的企業(yè)文化。
或者換句話說，用一種文化氛圍，讓戰(zhàn)略“自然產生”。
最經典的例子：稻盛和夫和他的“阿米巴”。
阿米巴經營模式，你一定聽說過。把企業(yè)分成很多很多個獨立經營的小組，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營。
然而，很多公司學阿米巴，一學就死。
實際上，這不是這些公司的問題。除了日本以外，我沒見過第二個國家可以玩阿米巴模式。
你可能要說，不對啊，中國企業(yè)有很多類似的創(chuàng)新啊。比如“內部市場化”，比如海爾的“人單合一”。
不，他們和稻盛和夫的阿米巴完全不一樣。
形式看起來確實很像，都是把公司打散成大量的小微團隊，直接面對市場，接受一線的市場反饋。
但不同在哪呢？
關鍵來了，不要眨眼。
分成無數(shù)個小團隊，那一定干的有好有壞。請問，干的好的小團隊，會獲得什么呢？
那還用說？發(fā)獎金啊。
內部市場化的核心，就是用利益去獎勵做得好的人，激發(fā)他們進一步的斗志。
稻盛和夫會跳出來說：不能發(fā)獎金，千萬不能發(fā)獎金。
你可能大吃一驚：啥？
沒錯，稻盛和夫版阿米巴的核心，就是不能發(fā)獎金。只要你發(fā)了獎金，那就不是阿米巴。
稻盛和夫的邏輯，是他那句世界聞名的經營哲學：敬天愛人。
敬天愛人的意思是說，我們創(chuàng)造的價值，是為集體貢獻的。
稻盛和夫的邏輯是這樣的：你業(yè)績好、貢獻大，我在精神上給你獎勵，一起吃飯，在全公司面前表揚你，承認你的貢獻。但絕對不能發(fā)錢，因為我們是為了榮譽而戰(zhàn)的。一旦你發(fā)獎金，動作就會變形，就會變成“為了錢而戰(zhàn)”。日本企業(yè)，要按照“年功序列制”發(fā)錢。
那這是不是老板故意畫餅，克扣獎金？還真不是，因為稻盛和夫自己也是這么干的。1984年，在京瓷25周年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。也就意味著稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后來稻盛和夫主掌日航的時候，更是0薪水。
所以稻盛和夫是真的相信敬天愛人，也是這樣要求自己的。
很多人會百思不得其解，為了錢而戰(zhàn)，進而完成更高的業(yè)績，這不是很好嗎？讓弱者占強者的便宜，是最大的不公平?，F(xiàn)代管理體系的核心，不就是讓業(yè)績好的人、拿到更多的利益嗎？
稻盛和夫可能會深嘆一口氣，孺子不可教。
這就是文化學派：建立一種與戰(zhàn)略匹配的文化，讓美好的事情自然發(fā)生。
當然，今天咱們不評判誰對誰錯。
我的核心是，你得知道一件事。阿米巴的邏輯，完全基于日本那種獨特的文化、獨特的制度。終身雇傭制、年功序列制、內部工會制。
假如你真的想玩阿米巴，你得先問自己，你能做到稻盛和夫的敬天愛人嗎？你能把所有股份都給員工嗎？你的員工有日本企業(yè)那樣的集體文化嗎？
有了這種獨特的文化，再加上稻盛和夫的阿米巴體系，還真的能讓京瓷創(chuàng)造奇跡。
總之，你應該理解了。這個“集體思維”的過程，就是文化學派。
環(huán)境學派：戰(zhàn)略是一個適應性過程
第九個學派，環(huán)境學派。
環(huán)境學派認為，戰(zhàn)略是一個“適應性”的過程。
環(huán)境學派，是對我個人影響非常大的一個學派。2013年，我剛創(chuàng)立潤米咨詢時，很多企業(yè)面臨一個艱巨的挑戰(zhàn)：移動互聯(lián)網時代的轉型。那個時候，我就大量運用環(huán)境學派的邏輯，去幫助企業(yè)做戰(zhàn)略決策。
而今天，很多企業(yè)再次面臨類似的難題：AI時代的轉型。所以這個學派的觀點，可能尤其值得你注意。
環(huán)境學派的觀點，用大白話總結，就是三個字：
多生娃。
當你在一個快速變化的時代，不知道該怎么辦的時候。一個很好的思路就是多生娃。把自己變成平臺，只提供資源，孵化新的初創(chuàng)企業(yè)，讓它們去適應這個時代。
生娃的重點，是不要過多干涉他們的運營，孩子生出來了，就放手。不求每一顆都發(fā)芽，但求其中幾顆能開花結果。
很多公司，嘴上說著鼓勵創(chuàng)新，到最后所有方案都要拿到董事長桌子上拍板。這種企業(yè)，是做不好創(chuàng)新的。時代變化越大，死得越快。
環(huán)境學派最典型的例子，是海爾。
轉型期的海爾，就采用了“生兒育女”的轉型策略，把7萬人的龐大組織，去掉1-2萬人的“肥肉”后，再分成平臺、小微、創(chuàng)客三層。
海爾是平臺，生下的2000多個兒女是小微，員工是創(chuàng)客。海爾做什么？給資源。給兒女們資金和各種支持，扶你們上馬，自己去奔騰吧，就看你們誰能適應這個新時代。
有脫穎而出的小微企業(yè)，如果和海爾整體規(guī)劃不是很相關的，海爾占小股，收獲投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾占大股，收獲公司未來。
等誰能從市場上拿到投資、誰能建立成熟的商業(yè)模式，就說明成年了。
這2000多個小微，生生死死，甚至絕大多數(shù)都會失敗。但少數(shù)活下來的，將延續(xù)海爾的基因。
還有一個著名的故事：騰訊的賽馬機制。
你可能知道，騰訊并不是最早開發(fā)“微信”類工具的。小米的米聊，比它更早。那騰訊是如何后來居上的呢？多生孩子，各自發(fā)展，賽馬機制。
有三個團隊同時進行，獨立開發(fā)。最終，廣州的張小龍團隊勝出，也造就了如今微信的輝煌。
回頭看來，真的很險。稍微再晚幾個月，可能今天我們見面就不是加個微信，而是加個米聊了。
多生孩子，讓適者生存。
這個“適應性”的過程，就是環(huán)境學派。
結構學派：戰(zhàn)略是一個變革過程
第十個學派，結構學派。
結構學派認為，戰(zhàn)略是一個“變革”的過程。
結構學派，提醒我們一件重要的事情：萬事萬物都有一根時間軸。
你會看到很多企業(yè)學華為。但你應該學習什么時候的華為？很多人可能根本沒想過這個問題。
先說結論：世界上幾乎沒有任何一家公司，應該學習今天的華為。
很簡單，今天的華為，有超過20萬員工，業(yè)務覆蓋170多個國家和地區(qū)，服務全球超30億人口。
我去過華為總部。他們光是結賬，就有1000多個會計。他們今天遇到的難題，是你根本不會面對的。
所以，如果你是一家創(chuàng)業(yè)公司，你要學習根本不是今天的華為。而是1987年的華為，如何拿下第一個客戶。
這就是結構學派，戰(zhàn)略是一個變革的過程，不能抱著任何固有經驗當圣經。
還有一個例子：小米。
很長一段時間里，小米的組織架構，只有三層。
第一層叫雷軍和他的朋友們。第二層叫業(yè)務主管。第三層叫員工。
對，沒了。
一直到2017-2018年，小米規(guī)模已經非常之大，準備上市的時候，都還是類似這樣的組織架構。
不知道多少企業(yè)家驚呆了，天啊，這得多么高效啊?？纯次覀冞@些中層干部，難怪干不好。那幾年，無數(shù)人跑去小米學習。回去馬上動手，干掉中層干部。
結果，手還沒落下。2019年，小米宣布組織架構調整。從3級改為10級，回歸了傳統(tǒng)公司的層級模式。
不知道多少企業(yè)家又天塌了。這，這，不是說好了精簡組織架構嗎？怎么小米這濃眉大眼的也玩這套？
是小米錯了嗎？當然不是。
小米合伙人劉德有一句名言：所有的事都是階段性正確。
三層的組織架構，適合初創(chuàng)階段的小米，但未必適合后來的小米。如果你拋棄時間軸，刻板的去學，那就是刻舟求劍。
所以，如果你是初創(chuàng)企業(yè)，請學習1985年的微軟、2000年的谷歌、2011年的小米。
如果你要轉型，請學習1995年的IBM、2001年的蘋果、2014年的微軟。
這個“變革”的過程，就是結構學派。
十大學派，學完了，恭喜你。
趁著熱乎勁，快一起復習一下。
戰(zhàn)略是關于“如何”的藝術。但怎么找到這個“如何”？有十種觀點，十大流派。
設計學派說，看看外部的機會，看看自身的優(yōu)勢。一匹配，不就找到“如何”了嗎。
計劃學派說，咱設計一套無比精密的系統(tǒng)，參數(shù)塞進去，不就自動得出“如何”了嗎。
定位學派說，咱把無限的世界，簡化成有限的選項，做個選擇題，不就知道“如何”了嗎。
企業(yè)家學派說，要什么地圖，你得讓大家對高山產生無盡的向往，人們披荊斬棘也會找到“如何”。
認知學派說，我們學習一大堆認路知識，到每個路口都能知道該往哪走，不就找到“如何”了嗎。
學習學派說，我們多試幾個方向，根據結果不斷挑戰(zhàn)、不斷學習，一定能找到那個“如何”。
權力學派說，根本不用那么復雜，所謂的“如何”，就是始終保持我是最稀缺的。
文化學派說，要創(chuàng)立一種和目標相匹配的文化，文化到位了，“如何”自然找到。
環(huán)境學派說，不要去規(guī)劃怎么才能成功，規(guī)劃不出來的。多生娃，生很多很多孩子，最終，總有一兩個能找到“如何”。
結構學派說，你要給萬事萬物加上一根時間軸，去看看他們小時候什么樣、青年時候什么樣。匹配合適的階段，找到正確的“如何”。
這些部分，在我的戰(zhàn)略課上，基本要占掉整個半天的篇幅。我希望在進入正式的戰(zhàn)略規(guī)劃之前，先幫大家透徹地理解，這一課題到底有哪些大師觀點。為正式的戰(zhàn)略學習打好基礎。
當然，我得特別提醒你，為了能讓你快速理解，我做了很多簡化，還加入了一些個人的理解。
如果你有時間，我強烈推薦你，親自去讀一讀明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。你可以把這篇文章，當成一個小小的導讀。
你可能要問：潤總，你屬于哪一個學派呢？
學完這篇文章，如果你只記得住一句話，那我希望你記住這句：
不要盲信任何一個戰(zhàn)略學派。
任何學派，都有優(yōu)勢、有局限、有適用范圍。還記得嗎？戰(zhàn)略永遠是“具體情況具體分析”。
我在做戰(zhàn)略咨詢的過程中，會在不同過程，盡力運用不同學派的觀點與優(yōu)勢，最終形成一套自己的看法。
別急，下篇文章開始，我將正式為你介紹潤米咨詢的戰(zhàn)略體系。
答應我，還來看，好嗎？
P.S.
說到企業(yè)戰(zhàn)略，這幾年對戰(zhàn)略影響最大的，莫過于人工智能。
很多人相信，人工智能是未來。卻不知道，該如何擁抱這個未來。
很多人認為，人工智能是機會。卻不知道，如何才能不錯過機會。
所以今年，我和我的團隊，也正式推出了，2025“進化的力量·劉潤年中大課”。
6月7日，在上海影城，我會用一天的時間，和你好好聊聊人工智能。聊聊AI時代，究竟如何戰(zhàn)略轉型。
不做現(xiàn)場直播。也不做事后回放。就讓我與你，獨家分享。
6月7日，就讓我們，現(xiàn)場見！
*個人觀點，僅供參考。觀點/ 劉潤主筆/ 歌平/ 歌平版面/ 黃靜
這是劉潤公眾號的第2575原創(chuàng)文章
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