在前天我們的文章《》，在最后賣了一個關子。
這一篇回答這些“撓頭問題”的最佳答案！
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BD部門的架構設計
但就像之前文章說的，不同公司和不同BD團隊遇到的困惑或者問不太相同，因此“組織架構”的設計也不是一勞永逸的！
多種多樣，且可以依據(jù)需求靈活變化！
實際工作中，BD部門的組織結構受公司規(guī)模和BD leader風格的影響。
BD負責人在組織設計方面面臨的第一個問題是，是否要對團隊的子職能進行細分。
小公司的BD團隊規(guī)模就會不大，幾個人就把項目搜索和評估、交易執(zhí)行和聯(lián)盟管理的活都干了。
大藥企對BD業(yè)務的需求比較多，就需要很多專業(yè)崗位的細分了。不同崗位組成小組或者部門，需要有l(wèi)eader為這個小模塊來承擔責任了。這時候，要通過組織架構來體現(xiàn)他們的“存在感”
但是小公司和大藥企間不是直接跨過來的，中間還有中等規(guī)模的公司，因此還存在上述兩種極端外的組織架構設計。
比如，建立專業(yè)的搜索和評估團隊，但是把交易和聯(lián)盟管理的崗位合并。還可以基于項目進度，在談判時，交易團隊是獨立的。談判結束，交易團隊自動進入聯(lián)盟管理狀態(tài)。
對于盡調團隊，可以臨時組建，也可以專門設立盡調團隊，也可以和其他崗位合并。
對于非常重大的項目的盡調需具備獨特的技能和性格特質。這時候一個專注的組織比臨時的和兼職的崗位更能滿足實際需求。
當然，BD負責人可以根據(jù)交易資產(chǎn)的研發(fā)階段和類型進行組織架構設計
如果與大學和其他研究機構打交道需要更專業(yè)的技術知識。同樣，如果需要評估新興市場商業(yè)機會，這時候需要懂政府事務的專家加入團隊了。
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與業(yè)務部門的協(xié)調
對小公司而言BD團隊規(guī)模比較小，就無法按領域分配BD人員了，所有業(yè)務部門的BD支持均由集中的BD團隊來完成。
在大制藥公司內，大多按藥物治療領域來進行分散式運營。
每個治療領域都需要通過BD業(yè)務來填補產(chǎn)品組合的空白，這也是該領域戰(zhàn)略的重要組成部分。
這時候BD團隊和業(yè)務部門的溝通和配合就比較重要了。
因此，這時候設計的BD組織架構既要與治療領域業(yè)務部門保持一致，又要能支持BD團隊內部專業(yè)技能的發(fā)展。
有的會在業(yè)務部門之下專門設立搜索與評估團隊。極端情況下，還可以在各個業(yè)務部門內成立專門的BD小組。
也有的是在業(yè)務部門成立BD小組，但是在合同談判階段的交易團隊是整個集團或者公司共有的部門，這樣交易的達成則更專業(yè)。
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BD活動的管理
BD活動要受公司層面的管理。不同的部位和委員會負責對BD項目進行審核和評估。
業(yè)務部門確認項目是否與業(yè)務部門戰(zhàn)略方向一致，并且在未來的支出預算內。
BD委員會確保交易結構符合法律、知識產(chǎn)權和財務政策，而執(zhí)行委員會或董事會則必須評估交易全貌并給予總體批準。
因此，BD的執(zhí)行團隊需要向這些機構提供恰當?shù)男畔?，同時又不能讓他們因審查大量的候選交易的信息而而負擔過重。
這時候一個有效的、公司層面的BD決策框架就非常重要了！
通常，交易先由業(yè)務部門審查，包括研發(fā)、臨床和商業(yè)化等方面。
隨后由BD委員會審查，包括合同、法律、IP等的合規(guī)性。
如果交易達到一定規(guī)模，就需獲得執(zhí)行委員會或公司董事會審批。
這些管理流程可以通過定期和臨時會議來推動。
定期會議為談判進程提供重要的時間節(jié)點。團隊會圍繞這些日期來整合多方信息。頻率可以是每兩周舉行一次或者按月安排關鍵會議，會議的主題就是對交易進行審核。
會議前BD小組要提前準備好項目議題和資料。
臨時會議是BD工作中靈活召開的會議，以解決非常規(guī)或者臨時出現(xiàn)的問題。
技術與商務評審最好能分離，雖然更高層面的領導需要知道全貌，但是不同領域的負責人不想卷入非自己職責領域的業(yè)務中。同時，合理的分離對維持BD團隊對項目的控制非常重要。
比如研發(fā)審查由首席科學官負責，商業(yè)評估由首席商務官負責。
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加速BD決策的辦法！
根據(jù)交易規(guī)模和影響程度分層設定審批要求。這種情況下，只有規(guī)模最大的合作項目才需要執(zhí)行委員會或董事會批準。
規(guī)模較小的交易只需獲得包括首席財務官、BD負責人和首席科學官在內的認可即可。
或，交易審批與相關業(yè)務和地區(qū)勾連，交易只需要獲得受影響區(qū)域的總經(jīng)理的批準。
同樣，研究交易的審批可能只需獲得科學領導團隊的承諾即可。
前置決策區(qū)間：交易團隊的在談判中需對條款的變動做出決策，以確保合作談判能順利推進。
如果個人的權力和靈活性有限，會削弱其談判效果。另一方面，談判者做出的承諾若得不到組織支持，也毫無意義。
提前設定BD的決策區(qū)間就可以解決這個問題。只要談判者在獲批的范圍內行事，就有權代表公司做出承諾。一旦超出這些范圍，就必須重新被評估。
簡化估值模型。財務建模是盡調的重要部分，是各種財務和風險輸入信息流的交匯點，有嚴格的量化方法。然而，雖然財務模型在分析上十分精確，但結果卻嚴重失準。
指望盡調團隊能準確預測早期創(chuàng)新項目的營收表現(xiàn)，顯然是不切實際的。鑒于此，簡化早期項目的財務分析流程，有利于BD過程的推進。
盡調模板的使用。在進行盡調和向管理層匯報時使用擬定的模板，加速盡調以及領導層審批的流程。
建立合同/條款庫。很多合同的初稿都是基于之前交易的的修改。雖然不是“查找替換”的操作，但也會大量采用之前合同的措辭。
所以，提前建立“條款庫”就非常有意義了。在起草新合同時，從這些庫中選取條款。
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