2024年，房地產行業(yè)流動性危機蔓延，文旅行業(yè)因消費復蘇弱于預期及同質化競爭制約，短期承壓。在此背景下，文旅、地產行業(yè)龍頭企業(yè)華僑城A 上年度交出一份“虧損擴大，現(xiàn)金流改善”的答卷，值得細細玩味。
年報顯示，2024年，公司歸母凈利潤-86.62億元，已連續(xù)三年虧損，累計虧損約260億元。此外，營業(yè)收入也連續(xù)三年呈下滑態(tài)勢。
而另一組數(shù)據(jù)顯示，2024年，華僑城A經營性凈現(xiàn)金流逆勢增長56.67%，有息負債總額下降。
虧損擴大與現(xiàn)金流改善的背離，是行業(yè)深度調整期，企業(yè)的戰(zhàn)略取舍？還是另有深意？華僑城，能否危中求機……
1 現(xiàn)金流兩年為正，拐點出現(xiàn)了？
現(xiàn)金流，寒冬中的生命線。
在地產行業(yè)普遍陷入困境，而文旅消費行業(yè)蓬勃發(fā)展尚待時日的背景下，華僑城A全年實現(xiàn)營收544.07億元，經營性現(xiàn)金流凈額達53.62億元且連續(xù)兩年為正，這在業(yè)界會被看做是危中有機，拐點的出現(xiàn)。
經營性凈現(xiàn)金流的穩(wěn)步向好，印證了主業(yè)造血能力的回升?，F(xiàn)金流的戰(zhàn)略價值在于融資成本優(yōu)勢、逆周期布局能力以及股東回報的保障。
根據(jù)經營現(xiàn)金流和投資現(xiàn)金流的變化分析可以看出，其現(xiàn)金流結構亦在持續(xù)優(yōu)化。這輪優(yōu)化并非短期財務技巧，而是通過商業(yè)模式優(yōu)化（專業(yè)化改革）、和資產重組（去杠桿）而實現(xiàn)的系統(tǒng)性改善，此為轉型贏得時間窗口。
年報又披露另一組數(shù)據(jù)：截至2024年末，華僑城A有息負債總額1304億元，其中中長期借款占比69%，平均融資成本為3.62%，較年初下降29bp。安全邊際的不斷提升，從另一個側面展現(xiàn)出非常時期企業(yè)的經營韌性、現(xiàn)金管理能力及抗風險能力。
2 聚焦老本行，靠創(chuàng)新拼出路
早在2023年，國務院辦公廳就印發(fā)了《關于釋放旅游消費潛力推動旅游業(yè)高質量發(fā)展的若干措施》的通知，明確指出要加大文旅企業(yè)金融支持，推動景區(qū)提質擴容，促進“文旅+”融合發(fā)展。這些政策有很強的針對性，于華僑城A而言，尤其利于公司主題公園、酒店、文旅商綜合體等產品的經營提升。2024年底中央經濟工作會議再次提出促進文化旅游業(yè)發(fā)展。
伴隨相關政策的落地見效、消費需求的持續(xù)釋放，2025年中國文旅市場總體發(fā)展環(huán)境看好。文旅行業(yè)的發(fā)展特點正逐步從“資源依托和要素投入的自然增長模式”進入到“產品研發(fā)和創(chuàng)新驅動的高質量發(fā)展模式”。
作為旅游業(yè)標桿企業(yè)，華僑城A在2024年展現(xiàn)出了頭部企業(yè)的顯著優(yōu)勢。“政策紅利+持續(xù)創(chuàng)新”率先打開華僑城A的增量空間，公司文旅版塊“兩大增長極”蓄勢待發(fā)。
首先是輕資產模式的價值釋放。
財報顯示，2024年，華僑城A旗下文旅項目全年接待游客8081萬人次，借助消費提振機遇，公司持續(xù)增加產品供給，北京瑪雅海灘水公園開業(yè)、深圳前海歡樂港灣獲評“國家4A級旅游景區(qū)”、深圳前海華僑城瑞吉酒店試業(yè)、天津歡樂谷推出“歡樂冰雪節(jié)”，先后落地了東莞松山湖文化藝術街區(qū)及山西省永濟鸛雀樓、五老峰、普救寺等多個輕資產項目。
在短短一年多的時間里，華僑城旅發(fā)公司受托管理的鸛雀樓、五老峰、普救寺三大景區(qū)就實現(xiàn)了游客接待與營收雙突破，截止2024年年底，三大景區(qū)年游客總接待量近140萬人次，同比增長61%，營收同比增長76%。
其次是數(shù)字技術的賦能升級。
2024年是數(shù)字基建元年。伴隨數(shù)字技術的飛速發(fā)展，數(shù)字孿生、多語言互動、全息影音等新型數(shù)字體驗正不斷打破時空界限，創(chuàng)造處新的文化消費場景。
可以看到，華僑城A將數(shù)字IP、旅游科技作為旅游業(yè)務的重要支撐，正強化差異化競爭優(yōu)勢。
例如，實施“星河計劃”，借助社交媒體與數(shù)智科技，深化構建自有數(shù)字IP矩陣，逐步落地了一批品牌IP化、IP數(shù)字化、數(shù)字IP產業(yè)化項目；歡樂谷將VR/AR過山車等虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實設備列為設備更新改造的重點，襄陽奇幻谷星際歷險項目作為國內首個星際穿越主題7D飛行影院，將數(shù)碼影視技術與虛擬仿真技術完美融合。
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3 逆向思維下的戰(zhàn)略優(yōu)化
隨著地產行業(yè)從增量時代邁入存量時代，越來越多的房企不再增加銷售目標、追求規(guī)?；l(fā)展，轉而通過主動管控銷售規(guī)模，追求更加穩(wěn)健的發(fā)展。
2024年，行業(yè)銷售下滑25%的背景下，華僑城A存貨去化周期短于行業(yè)平均。
不拿地≠不發(fā)展
2016—2017年樓市調控收緊的背景下，得益于央企背景，華僑城A一度加大拿地力度，2019年拿地強度（拿地金額/銷售金額）高達86%，整體策略相對積極。而近兩年，公司拿地節(jié)奏明顯放緩，2025年3月11日，華僑城A以4.57億元底價競得重慶科學城地塊，距離上一次拿地，已超一年之久。
事實上，2020—2024年，TOP100房企拿地總額總體呈下滑趨勢。中指研究院最新數(shù)據(jù)顯示，2024年TOP100企業(yè)拿地總額9280億元，同比下降29.7%，相較去年前11月降幅收窄1.8個百分點，已不足2020年的三成。
拿地進度的放緩一度讓外界質疑其發(fā)展動力，卻未曾推敲，這“零新增”背后的防守反擊邏輯，其“以銷定投”的審慎策略，精準投放、存量優(yōu)化的模式，在行業(yè)下行期，反而構筑了更安全的財務邊界。反觀單地塊質量，重慶項目頗具性價比。
斷舍離，方能輕裝上陣
過去兩年，華僑城A開啟“瘦身”模式，出售了一些子公司的股權以減輕資金和負債壓力。誠然，面對市場危機，一大批地產企業(yè)選擇出售資產償債、補充現(xiàn)金流或降低杠桿，“斷臂”求生。
對于如何應對未來的不確定性、把握經濟轉型中的市場機遇，華僑城A思路明確。簡言之，就是用好“優(yōu)化存量”“做對增量”兩大路徑，依托資源稟賦，推動有限資源投向核心業(yè)務、優(yōu)勢業(yè)務，投入到把握大、潛力足、經驗豐富、確定性高的細分賽道上，逐步優(yōu)化業(yè)務結構，提高整體資源配置效率。
不過，從2024年財報看，企業(yè)僅將非核心資產變現(xiàn)回血，在盤活存量資產、精準激活需求端的同時，完成資產結構的重整。
4 靜待周期穿越，重估龍頭價值
三連虧是事實，但哪個百年企業(yè)不會遇到危機？縱觀歷史，華僑城A曾多次穿越周期——2008年金融危機后，華僑城A憑借“旅游+地產”模式率先復蘇，2015年至2019年凈利潤顯著增長，2020年華僑城A仍保持現(xiàn)金流為正，不斷展現(xiàn)龍頭韌性……
無論何時，華僑城A根基穩(wěn)固，逆境反轉的戰(zhàn)略定力始終清晰。
隨著地產調控的常態(tài)化和文旅消費的不斷升級，2022年起，華僑城A厘清資產邊界，通過戰(zhàn)略解綁、能力重構、資產盤活，進行了一場專業(yè)化整合，正式打破傳統(tǒng)文旅地產的捆綁模式。過去兩年里，公司累計完成了超過60各在運營項目的管理重組，各板塊基本實現(xiàn)“一業(yè)一企、一企一業(yè)”運作，讓地產和文旅兩大板塊，在各自的賽道積極尋求價值的最大化。
放棄短期協(xié)同收益，換取板塊專業(yè)化溢價，從而構建新型產融生態(tài)；放棄路徑依賴，主動重構內核競爭力——這樣的抉擇，既體現(xiàn)了企業(yè)對行業(yè)周期的深刻洞察，也彰顯了央企在市場化改革中的格局與擔當。
華僑城A正在陣痛中韌性生長。
當市場只看到虧損時，華僑城A正在完成從“規(guī)模驅動”到“質量驅動”的關鍵轉身。面對地產行業(yè)大洗牌，文旅產業(yè)的持續(xù)變革，華僑城A正以“收縮止血+存量提質+創(chuàng)新蓄能”的組合拳逆勢突破，穿越周期，重塑成長邏輯……
來源：劉曉博說財經
本文內容僅供參考，不作為任何投資建議。
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