2天，3個課程部，14個班級，90位企業(yè)決策者，在HEMBA、DBA & CCEMBA課程主任忻榕教授的帶隊(duì)下，中歐國際工商學(xué)院迄今為止最大的實(shí)境課在廣州、順德展開。
實(shí)境課是真實(shí)商業(yè)中流動的活水。中歐更是把“實(shí)境課”（Real Situation Learning Method）作為一種教學(xué)法，通過教授撰寫企業(yè)的深度案例，帶領(lǐng)同學(xué)們進(jìn)行案例學(xué)習(xí)，再結(jié)合課程內(nèi)容“走進(jìn)企業(yè)”實(shí)地考察，最后和高管進(jìn)行有效的對話。這樣，更全面、更深度地理解商業(yè)世界中，一家公司面臨的挑戰(zhàn)、采取的解決方案，和可復(fù)制、可參考的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
本次實(shí)境課程期間，同學(xué)們學(xué)習(xí)并參訪了兩家企業(yè)：蔡司光學(xué)中國和美的集團(tuán)。從企業(yè)屬性來看，一家是跨國公司，一家是本土企業(yè)；從業(yè)務(wù)發(fā)展來看，一家是注重服務(wù)的企業(yè)，一家是智能制造的企業(yè)。
蔡司光學(xué)，全球第三大鏡片制造商，2004年蔡司中國的銷售額僅為100萬元，2008年銷售額增長至一個億，讓中國市場成為蔡司光學(xué)在亞太地區(qū)最大、增長最快的市場。截止到2024年底，蔡司品牌鏡片在中國市場份額成為第一。
當(dāng)傳統(tǒng)制造商還在比拼光學(xué)參數(shù)時，蔡司中國，一家以精密著稱的高端科技制造業(yè)，為何要向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型？為何從一個鏡片的制造商成為一個渠道的最忠實(shí)的合作伙伴，從而達(dá)到它增長的目的？
這一命題的解答，首先要突破認(rèn)知的藩籬。
這里的“卓越服務(wù)”不是一個行業(yè)的概念。很多人會把“服務(wù)”等同于餐飲、零售等生活服務(wù)業(yè)。其實(shí)本質(zhì)上，“服務(wù)”是社會分工深化的產(chǎn)物。它通過協(xié)調(diào)機(jī)制，讓不同的分工能有效銜接，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈和價值鏈。思考一下，無論企業(yè)內(nèi)部，還是產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應(yīng)商之間，都有“服務(wù)”。
忻榕教授在蔡司的案例課中，將“服務(wù)”從本質(zhì)出發(fā)，分為兩類：一是生產(chǎn)性服務(wù)，主要是和制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級相關(guān)的研發(fā)創(chuàng)新、質(zhì)量檢測、生態(tài)環(huán)保、貿(mào)易、售后等；二是大家熟悉的生活性服務(wù)。無論哪個行業(yè)，凡是生意，就需要“服務(wù)”的要素在。
當(dāng)下，生產(chǎn)性服務(wù)已成為全球經(jīng)濟(jì)競爭的新高地。數(shù)據(jù)顯示，發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)占GDP比重普遍超過30%，其發(fā)展水平直接決定制造業(yè)能攀登的高度。從特斯拉顛覆傳統(tǒng)的垂直整合模式，到華為構(gòu)建的全球化創(chuàng)新服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，頂尖企業(yè)無不將供應(yīng)鏈服務(wù)能力鍛造為核心競爭力。這揭示了一個商業(yè)本質(zhì)：在產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊的數(shù)字化時代，所有行業(yè)本質(zhì)上都是服務(wù)業(yè)。企業(yè)價值創(chuàng)造的每個環(huán)節(jié)——從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到用戶體驗(yàn)，從數(shù)據(jù)賦能到生態(tài)構(gòu)建——都深深嵌入服務(wù)基因。因此，“卓越服務(wù)”的真諦，在于以系統(tǒng)化思維重構(gòu)價值創(chuàng)造邏輯，將服務(wù)要素轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)躍遷的永續(xù)動能。
中歐DBA2021在讀同學(xué)、HEMBA畢業(yè)生、蔡司光學(xué)中國區(qū)總裁楊曉光帶領(lǐng)實(shí)境課同學(xué)們參訪蔡司，并結(jié)合教授案例，詳細(xì)闡述了蔡司的轉(zhuǎn)型故事——
重新定義B端服務(wù)的價值
在傳統(tǒng)認(rèn)知中，制造業(yè)的核心是產(chǎn)品——只要質(zhì)量過硬，自然不愁銷路。但蔡司中國作為一家橫跨B端（眼鏡店、醫(yī)院）和C端（消費(fèi)者）的企業(yè)，服務(wù)意味著更深層的價值：如何讓經(jīng)銷商和門店通過蔡司產(chǎn)品獲得真正的商業(yè)成功？
2013年的蔡司中國正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、交貨延遲頻發(fā)，導(dǎo)致經(jīng)銷商信任危機(jī)；同時，終端門店銷售乏力，消費(fèi)者對蔡司品牌的認(rèn)知度持續(xù)走低。這些困境讓楊曉光意識到：僅靠提供優(yōu)質(zhì)鏡片遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須重新定義服務(wù)的本質(zhì)。
楊曉光進(jìn)行了三個階段的改革
這場服務(wù)革命讓蔡司完成了從“產(chǎn)品供應(yīng)商”到“成功伙伴”的蛻變。如今的蔡司不再只是向渠道銷售鏡片，而是通過系統(tǒng)的服務(wù)賦能，幫助每個合作伙伴實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值最大化。這或許正是當(dāng)今制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的最佳范例，當(dāng)企業(yè)愿意為合作伙伴的成功傾注全力時，自己的成功自然水到渠成。
美的集團(tuán)，創(chuàng)立于1968年，中國最大的家電企業(yè)之一，全面覆蓋“白電”領(lǐng)域，2023年集團(tuán)總營收3737億元；2024年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型12年后的美的，其機(jī)器人與自動化業(yè)務(wù)板塊營收已突破300億元大關(guān)。
2012年美的已經(jīng)達(dá)到千億級的營收，彼時已經(jīng)是行業(yè)天花板，它轉(zhuǎn)型的動因來自于哪里？忻榕教授為什么把美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型稱為“在飛機(jī)飛行過程中換引擎”？
解碼中國智造的全球樣本
第二天的實(shí)境課堂，通過忻榕教授撰寫的《美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》案例和對順德燈塔工廠的經(jīng)驗(yàn)研討，同學(xué)們深刻領(lǐng)悟了美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層邏輯。
從塑料瓶蓋起家到營收超4000億的科技巨頭，美的集團(tuán)用10年時間完成了一場震撼業(yè)界的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。作為全球工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)軍者，其“632工程”、C2M模式、AI戰(zhàn)略等實(shí)踐，已成為企業(yè)從“制造”躍遷至“智造”的教科書級案例。
深度對話高管，破解轉(zhuǎn)型密碼
美的集團(tuán)副總裁張小懿的職場履歷，幾乎與這家企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型史完全重疊。從首席信息官到首席數(shù)字官，其職務(wù)變遷精準(zhǔn)對應(yīng)著美的從信息化基建、全鏈路數(shù)字化到AI戰(zhàn)略落地的階段式跨越。
美的十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐表明，轉(zhuǎn)型的核心并非單純依賴技術(shù)突破，而是通過組織變革、文化重塑和技術(shù)應(yīng)用的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)從“制造”到“智造”的全面躍遷。正如美的集團(tuán)董事長方洪波所言：“轉(zhuǎn)型沒有終點(diǎn)，只有不斷重啟的起點(diǎn)?！?strong>美的的經(jīng)驗(yàn)為傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了系統(tǒng)性參考，同時也提醒企業(yè)，真正的挑戰(zhàn)在于如何在技術(shù)變革中保持戰(zhàn)略定力與組織韌性。
如果說案例教學(xué)告訴你“應(yīng)該怎么做”，那實(shí)地考察讓你看到“實(shí)際有多難”。兩天的課程中，同學(xué)們看到了數(shù)字化時代轉(zhuǎn)型的路徑、動因的拆解、豐盛的成果，更看到了背后路徑的爭議、真實(shí)的困惑，以及那些沒能寫進(jìn)案例中的秘辛。
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