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2020年，為推動公司全球化業(yè)務快速發(fā)展，中聯(lián)重科董事長、CEO詹純新臨時召集了公司七位海外區(qū)域負責人開會。

他原本以為部分海外業(yè)務負責人可能身處海外，會以線上形式參會，結果是：這七位負責人全部出席了會議，因為人都在長沙。

在1992年中聯(lián)重科成立之初，詹純新就將全球化確立為中聯(lián)重科的戰(zhàn)略目標。但截至2020年，中聯(lián)重科海外業(yè)務收入占比僅有不到6%。

這次會議上，詹純新將2020年定為中聯(lián)重科“出海元年”，并拋出了“航空港+地面部隊”的直銷模式。這一模式改變了此前以海外事業(yè)部為核心的層級架構，讓中聯(lián)重科能夠最大程度地貼近海外市場。

經(jīng)過四年時間，2024年中聯(lián)重科的海外業(yè)務收入達到233.8億元，營收占比超過50%，利潤貢獻超過60%。

2025年3月下旬，在新落成的中聯(lián)智慧產(chǎn)業(yè)城會議室里，詹純新率公司高管接受媒體采訪時講述了這個故事，用以說明中聯(lián)重科在過去數(shù)年間推動的三項重要改革：全球化、多元化和數(shù)字化。詹純新認為，通過這三項改革，中聯(lián)重科已經(jīng)實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，僅從營收結構看，中聯(lián)重科已經(jīng)與以往全然不同：2024年，中聯(lián)重科海外市場營收占比過半，高空作業(yè)機械、土方機械、農(nóng)業(yè)機械和礦山機械等新興業(yè)務營收占比近半，而與國內房地產(chǎn)市場高度相關的業(yè)務已縮減至13%左右。

按照中聯(lián)重科海外業(yè)務的發(fā)展計劃，三年后其海外業(yè)務營收應該達到一百億美元。這將是中聯(lián)重科一個新的里程碑。此后，該公司還在推進具身智能等未來產(chǎn)業(yè)。2024年中聯(lián)重科發(fā)布了兩款人形機器人產(chǎn)品，2025年預計將發(fā)布多款同類產(chǎn)品。

以當下匯率粗略計算，一百億美元的海外業(yè)務營收目標剛好相當于中聯(lián)重科年營收的歷史高峰。這一高峰曾出現(xiàn)于2021年。

2021年后，隨著房地產(chǎn)市場的變化，中國工程機械行業(yè)進入了一個新的周期逆轉階段，與2013年“四萬億政策”退出時情況類似。

在2013年周期逆轉后，中國工程機械企業(yè)曾經(jīng)歷了一段艱難時光。但這一次，包括中聯(lián)重科在內的數(shù)家中國工程機械巨頭們已經(jīng)做好了充足準備，開始在全球化和多元化轉型中逐漸地過渡到下一個增長曲線上，并滲透進入到國際巨頭的核心陣地。

與不少再次陷入周期的行業(yè)相比，中國工程機械行業(yè)似乎從上一輪周期中吸取了更充分的教訓?！拔覀円呀?jīng)不是一個周期性的企業(yè)了?！闭布冃抡f了兩次。

燈光長明的五層

中聯(lián)重科全球總部科研大樓的五層時常在深夜亮著燈，因為幾乎所有和國際業(yè)務相關的部門都被安排在了這層樓。

中聯(lián)重科聯(lián)席總裁王永祥是整個五層的指揮官。他曾是中聯(lián)重科國內運營部門的負責人，2022年受命成為中聯(lián)重科國際業(yè)務的負責人，負責具體執(zhí)行和推進公司的全球化戰(zhàn)略。

此前，中聯(lián)重科的全球化業(yè)務主要按區(qū)域推進，這種組織架構常見于大型企業(yè)的海外戰(zhàn)略中，但這種架構的問題是：后方指揮作戰(zhàn)的人和前線離得太遠，熟悉本地化市場的人和熟悉產(chǎn)品的人之間離得太遠。

2020年后，中聯(lián)重科開始推進全方位的全球化轉型，即從企業(yè)的組織、戰(zhàn)略、研發(fā)、制造到市場，都進行了全面的全球化轉型。

比如，中聯(lián)重科設有海外公司，各事業(yè)部也均設有面向海外的部門；事業(yè)部在研發(fā)、制造、銷售、服務上也區(qū)分了國內市場和海外市場。整個公司從上到下，從產(chǎn)品研發(fā)設計的源頭開始，都“一分為二”地進行了國內與國際市場的區(qū)分，以不同的產(chǎn)品滿足不同地區(qū)客戶的需求。

在海外拓展中，中聯(lián)重科采用了“航空港+地面部隊”的戰(zhàn)術。在“航空港”內，由熟悉本地化的當?shù)貥I(yè)務人員組成“地面部隊”，主要負責市場拓展，獲得市場線索后，再由熟悉業(yè)務的產(chǎn)品事業(yè)部人員擔任“飛行部隊”，及時跟進。數(shù)字化建設則讓整個鏈條形成閉環(huán)。比如，總部可以一目了然地掌握全球市場每一條銷售線索的后續(xù)跟進情況，包括銷售完成、生產(chǎn)進度和售后等。

中聯(lián)重科將這一系列全球化轉型總結為：端到端、數(shù)字化和本土化。

而這一系列轉型的核心目標是將此前在國內行之有效的直銷體系移植到海外市場。與分銷模式相比，直銷模式在存貨上面臨更大的壓力，但毛利率更高。

轉型的推動讓中聯(lián)重科海外業(yè)務占比從2022年開始大幅度提升。2021年，中聯(lián)重科海外業(yè)務占比不足9%，2022年提升至 24%，2023年達到38%，2024年則超過了50%。如果從利潤角度來看，海外業(yè)務的利潤貢獻已經(jīng)超過了60%。

中聯(lián)重科預計，2025年隨著房地產(chǎn)市場的筑底和基建回暖，國內傳統(tǒng)工程機械市場將企穩(wěn)復蘇。但從總體來看，國內市場不會再有大量新客戶入局，市場競爭將以存量為主，未來的增長動力將主要來自海外市場?！拔艺J為全球化雖有挑戰(zhàn)，但前景非常好?，F(xiàn)在我們正在滲透過去由老牌歐美日品牌主導的市場。”詹純新預計，2025年中聯(lián)重科海外業(yè)務占比將有望接近60%。

到2025年底，中聯(lián)重科預計將擁有超過一萬名海外員工，占這家公司員工數(shù)量的1/4至1/3。

多元化

中聯(lián)重科的員工正逐漸從位于湘江邊的老辦公樓搬遷至位于長沙市高新區(qū)的中聯(lián)智慧產(chǎn)業(yè)城。目前，已經(jīng)有不少員工在產(chǎn)業(yè)城中巨大的新辦公樓里工作。

中聯(lián)智慧產(chǎn)業(yè)城目前已經(jīng)建成總部科研大樓以及土方、高機、混凝土、起重機四大主機智能工廠。

作為千億級規(guī)模的智能制造產(chǎn)業(yè)集群，中聯(lián)重科期待把中聯(lián)智慧產(chǎn)業(yè)城打造成一個多元化產(chǎn)品的中央廚房：在長沙西側為全球生產(chǎn)。

多種智慧生產(chǎn)技術被用于新園區(qū)的產(chǎn)線，以保證生產(chǎn)線能夠勝任多品類、小批量、定制化的生產(chǎn)。通過這種生產(chǎn)方式，一位來自沙特的客戶提供了色卡，訂購十臺淺綠色的小型挖掘機，六天后，挖掘機就能出廠并運往海外。

王永祥說，2024年有兩千多位海外客戶參觀了這個大型園區(qū)，其中85%的客戶在參觀結束后直接采購了中聯(lián)重科的產(chǎn)品。

中聯(lián)智慧產(chǎn)業(yè)城投建于2019年，也是從產(chǎn)業(yè)城投建開始，中聯(lián)重科加快了新興業(yè)務的發(fā)展，并形成了多元化格局。

在中聯(lián)重科的歷史上，主要營收來自工程機械領域，其中起重機和混凝土設備貢獻了絕大部分收入。

這也是大部分中國工程機械企業(yè)深陷周期的原因：傳統(tǒng)工程機械高度關聯(lián)房地產(chǎn)和基建投資，以至于這些企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)成了中國投資周期的一個先行指標。

在最近四年中，高空機械、土方機械、農(nóng)業(yè)機械和礦山機械的業(yè)務在中聯(lián)重科的營收占比不斷提升。2024年，前三類業(yè)務的營收占比分別超過15%、14%和10%。這些新興業(yè)務在海外市場同樣保持了較高的增速，與海外巨頭在幾乎所有領域展開了激烈競爭。

一些更深層次的產(chǎn)業(yè)和技術變革支撐了中聯(lián)重科多元化戰(zhàn)略的實施，尤其是核心零部件的自主化和電動化的應用。

以農(nóng)業(yè)機械為例，在高端拖拉機市場，此前動力換擋設備主要依賴德國企業(yè)生產(chǎn)。如果采購德國企業(yè)的關鍵零部件，設備價格就會缺乏競爭力。但隨著電動化方案的成熟，中聯(lián)重科研發(fā)了全套新能源控制系統(tǒng)，包括電池控制系統(tǒng)和電驅橋等。通過這一系統(tǒng)，中聯(lián)重科得以參與大型農(nóng)機的市場競爭。

這種轉變并非來自某一家企業(yè)的技術進步。實際上，無論多元化或是全球化，中國工程機械企業(yè)近年的短期突圍是整個產(chǎn)業(yè)鏈能力提升的結果。

據(jù)詹純新介紹，目前中聯(lián)重科的主要的供應鏈在國內，包括發(fā)動機、液壓等。從技術上已經(jīng)可以完全依賴國內的供應鏈體系，基本上不存在“卡脖子”的情況。這些國內關鍵零部件的供應商，也會隨著中聯(lián)重科出海開拓。

另一方面，中聯(lián)重科也在不斷完善自身的供應鏈體系。目前，已經(jīng)形成一整套新能源領域關鍵零部件產(chǎn)業(yè)體系，包括新能源動力、傳動器、控制器、液壓閥、油缸等?！白龉こ虣C械和農(nóng)業(yè)機械，給我們的啟發(fā)是競爭到最后，就是核心關鍵零部件和核心的算法，即軟硬件的比拼?！敝新?lián)重科副總裁、總工程師付玲說。

在接受投資機構調研時，中聯(lián)重科方面表示，在工程機械的各個“山峰”，中國企業(yè)都已經(jīng)登頂。例如，混凝土機械、起重機械等。但在全球大型高端礦山機械領域，外資品牌仍處于主導地位。然而，中國工程機械快速發(fā)展所帶來的技術積累、產(chǎn)業(yè)積累（核心零部件、大型結構件制作工藝、自身應用場景等），已經(jīng)奠定了攀登頂峰的基礎。

這些新興領域給中聯(lián)重科帶來了雙重價值：一方面，多元化的布局平復了周期對公司營收的影響；另一方面，新業(yè)務也給中聯(lián)重科帶來了更大的想象空間。比如，農(nóng)業(yè)機械和礦山機械都擁有與工程機械同等甚至更大的市場體量，在這些領域完全有機會再造一個中聯(lián)重科。

一條新的路

如今，在周期股的概念外，中聯(lián)重科又被納入了一個新的概念：具身智能。原因是2024年中聯(lián)重科推出了兩款人形機器人產(chǎn)品——1款輪式人形機器人與1款雙足人形機器人樣機。

據(jù)付玲介紹，近些年，中聯(lián)重科在信息化、數(shù)字化方面已投入超過100億元，包括軟硬件和人力成本。公司旗下中科云谷目前有超過1200名計算機信息和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工程師。

2014年，中聯(lián)重科開始投入數(shù)字化建設，這種數(shù)字化建設開始被用于企業(yè)財務、管理，然后逐漸用于生產(chǎn)線上。

當時，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智慧城市等數(shù)字化概念已經(jīng)熱起來了，到處都是與之相關的論壇。但詹純新給數(shù)字化團隊定了兩條規(guī)矩：一是只研究中聯(lián)重科自己產(chǎn)線的數(shù)字化、智能化，不給其他企業(yè)提供服務；另一條是在做出成績前，不能出去參加論壇講經(jīng)驗。

這個團隊推動的數(shù)字化、智能化建設最終在近年來的中聯(lián)重科轉型中發(fā)揮了重大作用。無論是國內還是國外直銷體系的“端對端”還是生產(chǎn)的定制化，都離不開數(shù)字化、智能化體系的支撐。

通過數(shù)字化體系，中聯(lián)重科能知道全球任何一個市場中任何一臺設備處于什么狀態(tài)，如果要維修，需要采購幾顆螺絲釘，價格是多少。

設備和生產(chǎn)線的智能化改造則為中聯(lián)重科的下一步提供了基礎。

在付玲看來，工程機械本身的智能化、生產(chǎn)線的智能化和人形機器人在技術上有共同之處。比如工程機械本身就是最大的智能體，生產(chǎn)線上的工業(yè)機器人也是由中聯(lián)重科工程師的自編軟件和研發(fā)改進讓它變得更智能。

付玲說：“我們在這些工作中吸收了大量的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)形成模型，然后不斷訓練，讓場景和數(shù)據(jù)結合起來，最終形成人形機器人現(xiàn)在的智慧。”

按照計劃，中聯(lián)重科今年還將發(fā)布多款人形機器人產(chǎn)品，并且將建設一個能容納50個機器人的訓練場。同時還會完成simtoreal仿真平臺的建設，機器人的所有動作包括對物理的模擬等都將在上面實現(xiàn)。

這些人形機器人將首先被投入工業(yè)場景中，積累成熟后將走出工廠，進入農(nóng)業(yè)和特種消防場景，最后再進入日常生活中。

中聯(lián)重科希望在具身智能領域進一步發(fā)力，力爭使其成為公司未來增長的重要支撐點。

告別周期

中聯(lián)重科為什么在2014年開始投入數(shù)字化建設？答案是這一年該公司遇到了問題。

伴隨著中國大基建時代的來臨，中聯(lián)重科在成立后的20年里保持了60%的年復合增長率，直到2013年。

2013年，刺激性政策的退出后，中國工程機械行業(yè)增長突然失速，此前因市場高歌猛進和管理粗放而積累的應收款項和存貨問題開始爆發(fā)。中聯(lián)重科的業(yè)績從2013年開始下滑，2014年、2015年、2016年連續(xù)三年下降，并在2016年出現(xiàn)了自2000年上市以來的首次虧損。

為解決歷史問題，那段時間詹純新幾乎每周都在開會，一次會議能長達六七個小時，這樣的會議連續(xù)召開了五十次。會議結束后，大家還要再跑一遍企業(yè)，重新簽訂合同。

也是從那時起，中聯(lián)重科開始搭建數(shù)字化體系，并利用數(shù)字化重構了財務、業(yè)務體系。這些數(shù)字化能力最終形成了一種規(guī)則、文化，在中聯(lián)重科的經(jīng)營和管理中延續(xù)下來。

2021年，國內工程機械迎來了可能是最后一個國內市場高峰期。2022年，隨著房地產(chǎn)市場的變化，行業(yè)進入新的周期階段。但與2013年不同的是，中聯(lián)重科并未出現(xiàn)大幅業(yè)績波動。

中聯(lián)重科首席財務官CFO杜毅剛說：“我們現(xiàn)在其實已經(jīng)是一個‘非周期性’企業(yè)。從數(shù)據(jù)上看，我們已經(jīng)逐步實現(xiàn)‘去周期化’，國內房地產(chǎn)與公司業(yè)務的相關性正不斷減弱，目前占比約為13%。”她認為，2025年中聯(lián)重科將進入業(yè)績釋放階段，工程機械、農(nóng)業(yè)機械、礦山機械三個產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展，再加上公司三位一體的技術支撐，未來的增速應該都會非常好。

詹純新說：“這一輪我們很有把握，因為我們清清楚楚地知道每一個客戶和每一筆訂單的情況?！?/p>

1992年，詹純新帶領長沙機械建設研究院的七名科技人員，借款50萬元成立了中聯(lián)重科的前身“長沙中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司”。

在執(zhí)掌公司的三十多年里，他帶領中聯(lián)重科應對了種種挑戰(zhàn)。有些挑戰(zhàn)是肉眼可見的，比如市場競爭態(tài)勢的變化；有些則是潛在的，比如作為一家混合所有制公司，如何搭建一個更安全有效的股權架構和管理架構。

在公司成立三十多年后，詹純新認為，中聯(lián)重科已經(jīng)走上了可持續(xù)發(fā)展的軌道。他執(zhí)掌的這家公司在股權架構上形成了國資、民資、管理層和員工、市場化專業(yè)投資者的多方持股架構，管理層年齡呈梯度分布，業(yè)務國內國外比例均衡，多元化初見成效，更重要的是，公司已經(jīng)掌握了關鍵的零部件和算法的生產(chǎn)研發(fā)能力。

在他看來，這些能力足以支撐中聯(lián)重科在巨大的周期性變化中穩(wěn)住陣腳。

詹純新說：“市場是不確定的，但中聯(lián)重科是確定的。”