戰(zhàn)略更清晰：穩(wěn)路線(xiàn)、打明牌、提速度。
2024 年 3 月，餓了么在其 “百人團(tuán)” 年度戰(zhàn)略管理會(huì)上，經(jīng)歷了一場(chǎng)對(duì)餓了么來(lái)說(shuō)具有里程碑意義的管理交接。
在阿里內(nèi)部被稱(chēng)為 “變革大師” 的俞永福，在其順利完成對(duì)餓了么組織革新的歷史使命后，宣布將餓了么董事長(zhǎng)和 CEO 職務(wù)交棒給吳澤明和韓鎏兩位 “80 后”。自此，這兩名年輕新銳的高管，將開(kāi)始帶領(lǐng)餓了么一萬(wàn)多名員工，開(kāi)啟挑戰(zhàn)更大的 “新三年”。
對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)，核心掌舵人的更替，意味著組織邁入新的歷史階段，需要新團(tuán)隊(duì)解決新的核心問(wèn)題。與此同時(shí)，這對(duì)組織本身也是一場(chǎng)戰(zhàn)略定力以及人心穩(wěn)定的深層挑戰(zhàn)。
管理團(tuán)隊(duì)換代 8 個(gè)月，餓了么比外部預(yù)期更快、也更平穩(wěn)完成了這場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略方向的過(guò)渡。
11 月 15 日，阿里巴巴控股集團(tuán)發(fā)布 2024 年三季度財(cái)報(bào)（阿里 2025 財(cái)年第二季度），包含餓了么和高德在內(nèi)的本地生活集團(tuán)收入增長(zhǎng) 14% 至 177.25 億元，經(jīng)營(yíng)損益虧損繼續(xù)收窄至 3.91 億元，同比減虧達(dá) 85%。新一季成績(jī)，再度大幅超出市場(chǎng)預(yù)期。
根據(jù)餓了么官方的數(shù)據(jù)，本季度，受益于夏季各類(lèi)社會(huì)性熱點(diǎn)中的營(yíng)銷(xiāo)與業(yè)務(wù)突破，餓了么在訂單量、交易額、月活躍用戶(hù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)上均創(chuàng)造了新的歷史峰值。
在餓了么內(nèi)部看來(lái)，即時(shí)電商兼具確定性和增長(zhǎng)性，這讓餓了么新管理班子需要更深入理解行業(yè)，解決更復(fù)雜的問(wèn)題。
有行業(yè)觀(guān)察人士總結(jié)，餓了么的新三年正在呈現(xiàn)出三個(gè)關(guān)鍵詞：穩(wěn)路線(xiàn)、打明牌、提速度。
餓了么要走的 “生態(tài)路線(xiàn)”，比過(guò)去更清晰
“能明確感受到，‘生態(tài)’ 對(duì)餓了么來(lái)講，現(xiàn)在已經(jīng)不是一句態(tài)度或簡(jiǎn)單口號(hào)，而是經(jīng)過(guò)底層商業(yè)思考后做出的差異化戰(zhàn)略?！?一名本地生活行業(yè)人士說(shuō)。
2024 年 10 月 23 日，在餓了么舉辦的即時(shí)電商行業(yè)年度商業(yè)峰會(huì)上，新任 CEO 韓鎏拋出一個(gè)命題 —— “我們想要怎樣的未來(lái)即時(shí)電商?”
餓了么有自己版本的答案。韓鎏說(shuō)，面向即時(shí)電商迅猛發(fā)展的趨勢(shì)，所有生態(tài)參與方應(yīng)致力于打造更創(chuàng)新、共進(jìn)的商業(yè)模式，為社會(huì)提供更好的服務(wù)，作為平臺(tái)方也有責(zé)任創(chuàng)造對(duì)生態(tài)更為友好的營(yíng)商環(huán)境。
“與生態(tài)共進(jìn)” 這句話(huà)，最早在 2022 年夏天就已經(jīng)列入餓了么的使命愿景。
當(dāng)時(shí)俞永福在接手餓了么后，迅速?gòu)慕M織底層開(kāi)始重新 “調(diào)理” 這家公司。在內(nèi)網(wǎng)發(fā)起關(guān)于平臺(tái)使命愿景的集體討論后，俞永福及其管理班子，梳理并明確餓了么的長(zhǎng)遠(yuǎn)志向——促科技創(chuàng)新、與生態(tài)共進(jìn)，放心點(diǎn)、準(zhǔn)時(shí)達(dá)，讓生活更簡(jiǎn)單更開(kāi)心。
在一家公司創(chuàng)立 15 年后，再度重回對(duì)使命愿景的全體討論，從外部視角來(lái)看或許有些突然，但在不少餓了么員工眼中，這場(chǎng)使命愿景的修訂十分必要。
在阿里推行 “1+6+N” 組織變革的背景下，餓了么也需要變得更獨(dú)立，需要探索和明確更具餓了么自身特色的發(fā)展路徑；在多位餓了么員工看來(lái)，俞永福希望打破過(guò)往慣性、塑造一個(gè)全新的餓了么，這也需要從底層革新源動(dòng)力。
在上述的這場(chǎng)商業(yè)峰會(huì)上，餓了么提出的 “生態(tài)路線(xiàn)” 背后，差異化競(jìng)爭(zhēng)的基調(diào)也更為清晰。參與者能感知到，這是餓了么主動(dòng)打出的 “明牌”。
面向未來(lái)三年，餓了么表示將堅(jiān)定 “1+2” 的長(zhǎng)期戰(zhàn)略路線(xiàn)：其中 “1” 代表餓了么要做健康增長(zhǎng)、更懂消費(fèi)者的到家餐飲平臺(tái)；“2” 則代表專(zhuān)注建設(shè)好 “符合餓了么特色的即時(shí)零售” 以及 “面向市場(chǎng)價(jià)值延展的即時(shí)物流網(wǎng)絡(luò)” 兩個(gè)新賽道。
韓鎏和餓了么核心管理層都態(tài)度鮮明地表達(dá)：餓了么堅(jiān)決 “不下場(chǎng)” 參與和商家之間的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、不與商家在供應(yīng)鏈上爭(zhēng)利，與生態(tài)共贏(yíng)共進(jìn)。
“‘生態(tài)共進(jìn)路線(xiàn)’ 是餓了么充分想清楚自己有別于其他行業(yè)對(duì)手的商業(yè)底層。這是一個(gè)平臺(tái)試圖為商家提供更多確定性?！?一位接近餓了么的人士說(shuō)。
目標(biāo)三年 “實(shí)現(xiàn)盈利”，兩年有望完成
俞永福帶隊(duì)的三年里，餓了么核心管理要義是重梳陣型、聚焦重點(diǎn)、搭建班子和重塑文化，2024 年在更年輕的管理團(tuán)隊(duì)接手的 “新三年”，餓了么的命題則將更直接地轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)。
在餓了么內(nèi)部，“左右腳交替前行”“從穩(wěn)到快” 是這幾年內(nèi)部的組織熱詞。“兩只腳” 分別代表著經(jīng)營(yíng)效率和增長(zhǎng)規(guī)模，前者指公司財(cái)務(wù)視角中的 UE 或毛利，后者聚焦在訂單量、GMV、收入等業(yè)績(jī)指標(biāo)。
在俞永福的帶領(lǐng)下，餓了么的前三年更多把重點(diǎn)放在提升經(jīng)營(yíng)效率上。
從財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)看，餓了么已經(jīng)從 “重虧” 走向了 “微虧”：2024 年三季度，本地生活集團(tuán)的經(jīng)調(diào)整 Ebita 虧損率改善至-2.2%；而在三年前，本地生活集團(tuán)的虧損率是-60%。
我們了解到，三季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，餓了么 CFO 押志高（花名正空）在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖：
今年 S1，我們重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)效率提升上。我們看到，在各線(xiàn)業(yè)務(wù)、各重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，每位同學(xué)都有高度的經(jīng)營(yíng)效率意識(shí)，同學(xué)們都對(duì)增長(zhǎng)結(jié)果及投入錢(qián)效始終保持高關(guān)注、高要求，同時(shí)在公司業(yè)務(wù)策略上執(zhí)行堅(jiān)決徹底，努力拼搏，使得我們整體取得了很不錯(cuò)的業(yè)務(wù)結(jié)果。大家的堅(jiān)持付出，帶來(lái)了公司基本面的持續(xù)、穩(wěn)健向好。
我們從接近阿里和餓了么的多位人士處了解到，餓了么這幾年圍繞經(jīng)營(yíng)效率的提升速度，在組織內(nèi)外都超出預(yù)期。
阿里本地生活集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)兩個(gè)季度財(cái)報(bào)同比收虧超 80%，經(jīng)調(diào)整 Ebita 達(dá)到小幅微虧水平。2024 年 4 月以來(lái)，餓了么在不少城市、子業(yè)務(wù)單元已陸續(xù)跨過(guò)了盈虧平衡點(diǎn)。
三年目標(biāo)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，兩年接近完成——多位餓了么員工認(rèn)為，這一原本設(shè)定的三年節(jié)奏，有很大機(jī)會(huì)可以提前實(shí)現(xiàn)。
一些行業(yè)人士認(rèn)為，餓了么經(jīng)營(yíng)效益改善、虧損壓力的快速釋放，對(duì)本地生活商家是一項(xiàng)利好，這意味著平臺(tái)可以有更多自主、可控的經(jīng)營(yíng)資源，去向上下游釋放經(jīng)營(yíng)紅利。
在 2024 年夏季，餓了么搭建的餐飲品牌經(jīng)營(yíng)者的年度交流場(chǎng)里，不僅發(fā)布了最新的商家經(jīng)營(yíng)工具 TRUST 模型，還主動(dòng)傳遞 “要讓商家從增單到增利、從流量到留量” 的平臺(tái)信號(hào)。
我們了解到，新財(cái)年開(kāi)始后，也就是 2024 年 4 月以來(lái)，餓了么更關(guān)注商家的利潤(rùn)指標(biāo)，要求員工在重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)上不局限于傳統(tǒng) “流量” 思維，而是更關(guān)注如何幫助商家提高用戶(hù)的轉(zhuǎn)化和留存。
近場(chǎng)品牌官方旗艦店，是餓了么為此最新推出的戰(zhàn)略項(xiàng)目。
給線(xiàn)下商家提供一個(gè)線(xiàn)上陣地：增長(zhǎng)也要增利
2024 年，品牌商家普遍遇到的困擾和挑戰(zhàn)是消費(fèi)者意愿波動(dòng)、消費(fèi)走向分極，這導(dǎo)致品牌在有增長(zhǎng)的渠道沒(méi)利潤(rùn)、有利潤(rùn)的渠道沒(méi)增長(zhǎng)。這也成為行業(yè)待解的核心課題。
在 10 月的即時(shí)電商未來(lái)商業(yè)峰會(huì)上，餓了么正式發(fā)布平臺(tái)最新戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目：近場(chǎng)品牌官方旗艦店。
韓鎏希望通過(guò)品牌官方旗艦店，幫助品牌商家在即時(shí)電商的經(jīng)營(yíng)上建設(shè)更高效的品牌互動(dòng)陣地，讓商家更好實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升、為商家?guī)?lái)結(jié)構(gòu)性的增長(zhǎng)紅利，“使流量變?yōu)榱袅?，從增單進(jìn)而增利”。
11 月 20 日，霸王茶姬在餓了么上的官方旗艦店上線(xiàn)，這是餓了么在餐飲領(lǐng)域的首個(gè)合作官旗店。
從體驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)用戶(hù)在餓了么應(yīng)用中搜索 “霸王茶姬旗艦店”，會(huì)直接跳出霸王茶姬的品牌官旗入口，用戶(hù)可以一眼看到品牌最新的優(yōu)惠福利、針對(duì)會(huì)員推出的專(zhuān)享卡券以及新品推介等信息。
我們從接近該官旗項(xiàng)目組人士了解到，“霸王茶姬” 是首個(gè)上線(xiàn)餓了么官方旗艦店的餐飲品牌。合作背后源自雙方在 “品牌經(jīng)營(yíng)”“消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)” 理念和方向上的共識(shí)。
對(duì)霸王茶姬而言，餓了么平臺(tái)官旗的上線(xiàn)，不僅可以增加一個(gè)流量入口，還能在外賣(mài)渠道更好地服務(wù)和運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者，強(qiáng)化品牌心智和提升門(mén)店線(xiàn)上整體運(yùn)營(yíng)效率。未來(lái)，霸王茶姬也計(jì)劃通過(guò)這一線(xiàn)上官旗店，串聯(lián)起全國(guó)線(xiàn)下 5000 多家門(mén)店，從品牌建設(shè)、用戶(hù)互動(dòng)到訂單履約服務(wù)多方位為品牌提供增長(zhǎng)。
我們了解到，餓了么品牌官旗店的產(chǎn)品形態(tài)仍在升級(jí)，更多餐飲品牌的官方旗艦店預(yù)計(jì)也將在未來(lái)一二個(gè)季度內(nèi)陸續(xù)開(kāi)業(yè)。
在上述峰會(huì)，餓了么商家生態(tài)總裁、餐飲到家側(cè)的一號(hào)位雷雁群在發(fā)言中表示，面向未來(lái)三年，餓了么將通過(guò)數(shù)智化 CRM 積累的數(shù)據(jù)，幫助商家加快建設(shè)會(huì)員體系，做好消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)和管理，助力商家做好數(shù)智化應(yīng)用。
對(duì)此，餓了么已啟動(dòng) “澎湃計(jì)劃”，投入了 15 億專(zhuān)項(xiàng)資金，幫助餐飲品牌商家提升數(shù)智化能力，進(jìn)一步促進(jìn)生意增長(zhǎng)。
在雷雁群看來(lái)，平臺(tái)、品牌發(fā)展到一定階段，很容易產(chǎn)生的問(wèn)題是離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，因此過(guò)去幾年，餓了么采取的核心舉措，是圍繞不同的消費(fèi)者需求研發(fā)新的外賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)、提供長(zhǎng)期價(jià)值。
幫助商家創(chuàng)造更了解消費(fèi)者的通路、進(jìn)而讓商家找到在增長(zhǎng)渠道上更好 “增利” 的辦法，是餓了么當(dāng)下在商家生態(tài)的經(jīng)營(yíng)上最關(guān)鍵的事。
餓了么要做 “鏟子”，不與商家爭(zhēng)利
在餓了么 “1+2” 的三條長(zhǎng)期戰(zhàn)略道路中，“更懂消費(fèi)者的到家餐飲平臺(tái)” 和 “面向市場(chǎng)價(jià)值延展的即時(shí)物流網(wǎng)絡(luò)” 相對(duì)好理解，但什么是 “符合餓了么特色的即時(shí)零售”？
過(guò)去半年里，餓了么給出了明確答案。在商業(yè)大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，“符合餓了么特色的即時(shí)零售” 被明確定義為包括三大特征：
- 堅(jiān)定生態(tài)共贏(yíng)路線(xiàn)，不下場(chǎng)自營(yíng)，支持品牌、商家發(fā)展即時(shí)零售；
- 與阿里系（淘天、高德、支付寶等）互補(bǔ)，在即時(shí)零售上共同發(fā)展；
- 以消費(fèi)者為導(dǎo)向、更懂消費(fèi)者，通過(guò) “官旗” 等形態(tài)打造新的經(jīng)營(yíng)形式；
用餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人胡秋根的話(huà)形容，餓了么的角色是 “做鏟子”，定位是幫助商家更好地掘金。
在整個(gè)鏈路中，餓了么的平臺(tái)角色需要遵循兩條原則：首先是不跟商家在供應(yīng)鏈上爭(zhēng)利，商家的利益點(diǎn)平臺(tái)盡量不碰；第二是在能提升整體效率、商家不容易自己做的事情上，平臺(tái)加大投入，比如工具、流量運(yùn)營(yíng)體系等等。
有意思的是，在剛剛過(guò)去的 10 月，美團(tuán)和餓了么兩大平臺(tái)都圍繞即時(shí)零售召開(kāi)了峰會(huì)。
雙方都列下了具體的發(fā)展目標(biāo)——關(guān)鍵數(shù)字都是 3 年、10 萬(wàn)。不同的是，美團(tuán)提出要開(kāi)設(shè) “10 萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)”，餓了么則選擇幫商家開(kāi)更多線(xiàn)上旗艦店。
可以看出，美團(tuán)選擇了 “倉(cāng)” 的形式展開(kāi)即時(shí)零售業(yè)務(wù)，面向商家，美團(tuán)表示自身定義角色是 “伙伴 + 教練”——與商家一起探索哪些品類(lèi) / 商品適合在閃電倉(cāng)上架、如何提升備貨經(jīng)營(yíng)效率，同時(shí)在已經(jīng)打磨成熟的品類(lèi)上，將該品類(lèi)的閃電倉(cāng)模型推廣給更多新商家。
當(dāng)前，美團(tuán)閃購(gòu) “閃電倉(cāng)” 數(shù)量達(dá)到 3 萬(wàn)個(gè)，到 2027 年，美團(tuán)閃電倉(cāng)將超過(guò) 10 萬(wàn)個(gè)，覆蓋全品類(lèi)、全區(qū)域，年?duì)I收預(yù)計(jì)將超過(guò) 2000 億元。
而餓了么選擇了另一個(gè)方向 —— 幫品牌開(kāi)店，通過(guò)推出 “近場(chǎng)品牌官方旗艦店”，餓了么角色更像是 “助手”，把各種技術(shù)、能力都下放給品牌，由品牌自己決定用什么形式的門(mén)店去參與到即時(shí)零售，品牌則對(duì)供給端擁有充分決定權(quán)和自主權(quán)。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，目前餓了么官方旗艦店有效門(mén)店數(shù)量已超 2 萬(wàn)家，包括蒙牛每日鮮語(yǔ)、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、和路雪、飛利浦、RIO 銳澳等頭部品牌。餓了么預(yù)計(jì)，未來(lái) 3 年平臺(tái)上將開(kāi)出更多家 “近場(chǎng)品牌官方旗艦店”。
一位行業(yè)人士稱(chēng)，雙方都是從自己的商業(yè)邏輯底層、以及自身商業(yè)優(yōu)勢(shì)出發(fā)制定戰(zhàn)略，在 “效率” 和 “生態(tài)” 上，雙方各有側(cè)重。在阿里系的基因影響下，餓了么未來(lái)是否能激發(fā)更多代運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)商參與其中，從而創(chuàng)造出一個(gè)蓬勃的生態(tài)，這個(gè)想象空間令他眼前一亮。
在阿里整體版圖中，餓了么屬于戰(zhàn)略性的長(zhǎng)線(xiàn)布局業(yè)務(wù)。過(guò)去三年，餓了么已經(jīng)基本解決了 “活下來(lái)” 的問(wèn)題，這也支撐著它對(duì)抗住了各種不確定性，得以在如今有更穩(wěn)的耐性，來(lái)選擇更匹配自身基因特質(zhì)的發(fā)展路徑。
在未來(lái)三年，餓了么還要解決如何 “活得更好” 的問(wèn)題。公司自身的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變好只是可預(yù)期的、最簡(jiǎn)單的第一步。如何推動(dòng)一個(gè)可持續(xù)且互利共生的商業(yè)新生態(tài)系統(tǒng)，或許是餓了么 “新三年” 要跨越的真正一關(guān)。
熱門(mén)跟貼