作者 | 風(fēng)起堂主人
來源 | 風(fēng)起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
一位華為90后在訪談中提到，加入華為，要做好3個(gè)準(zhǔn)備：
一是準(zhǔn)備好吃苦，二是準(zhǔn)備好大起大落，第三，那就可以準(zhǔn)備好麻袋裝錢了。
為什么要準(zhǔn)備好大起大落？
因?yàn)樵谌A為，還有一項(xiàng)干部末位淘汰機(jī)制，每年要硬性淘汰10%。
但是，華為的末位淘汰卻又不是社會(huì)所傳的辭退解聘，而是從原崗位退下來，或者薪酬待遇級(jí)別降下來。
當(dāng)然，在華為被降職降薪，只要不是原則性問題，都有機(jī)會(huì)再升上去。
這也便是華為的能上能下，大起大落。
01
華為的末位淘汰和干部能上能下，始于1996年底的市場(chǎng)部大辭職運(yùn)動(dòng)。
1996年年底，為實(shí)現(xiàn) 活動(dòng)要求：市場(chǎng)體系的主管包括各個(gè)代表處的正副職同時(shí)提交兩份報(bào)告，一份述職報(bào)告和一份辭職報(bào)告，由公司進(jìn)行重新考評(píng)安排，涉及人員上千。 兩份報(bào)告中，公司一定會(huì)批準(zhǔn)一份。 若辭職報(bào)告被批準(zhǔn)，就需要接受人力資源部重新考評(píng)，接受新的崗位安排，被降職，被調(diào)離，當(dāng)然也有可能是離開華為。 當(dāng)時(shí)的華為市場(chǎng)部，毛生江是總經(jīng)理。 會(huì)議由華為首任黨委書記陳珠芳主持，分管副總裁孫亞芳發(fā)表集體辭職演講，毛生江作為辭職下來的市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)代表全體辭職干部，上臺(tái)講話，表決心，全場(chǎng)群情激奮。 從市場(chǎng)部總經(jīng)理被降職調(diào)崗到山東代表處當(dāng)代表，毛生江會(huì)后表示：我不在乎調(diào)到什么崗位，我在乎的是，公司的“干部沒有終生制，干部能上能下服從安排，超越自我、成就公司”的制度能不能順利推行！ 02 在任正非這位鼓動(dòng)家的“洗腦”下，在高層的先行示范下，大辭職運(yùn)動(dòng)的參與者們激情澎湃、舍我其誰。 但是，也有人并不看好這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。 不看好者中，有業(yè)界巨頭，也有少數(shù)華為高管。 1996年，移動(dòng)電話開創(chuàng)者摩托羅拉，已經(jīng)推出了全球首款最輕、最小的手機(jī)。 摩托羅拉時(shí)任亞太區(qū)一位高管認(rèn)為，華為的市場(chǎng)部大辭職運(yùn)動(dòng)“是商家之大忌”，“破壞性極大”（引自田濤《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》）。 畢竟，一位市場(chǎng)部主管在一方地盤好不容易才建立起來的客戶關(guān)系，將會(huì)因?yàn)檫@位主管的離開遭受巨大損失，更何況是所有的地盤都要換將換帥？ 在華為內(nèi)，一位從四通空降到華為并擔(dān)任華為唯一一家子公司總裁的高管也并不認(rèn)同華為的這一次運(yùn)動(dòng)，認(rèn)為這樣的運(yùn)動(dòng)“沒有什么實(shí)用價(jià)值，純粹是作秀”。 畢竟，在任何一家企業(yè)里，都絕少有人會(huì)心甘情愿的自愿辭職，這位剛剛加盟華為才一年的高管并不認(rèn)為華為的干部們就真的覺悟高尚，甚至認(rèn)為這不過是任正非為實(shí)現(xiàn)決策層的重新組閣而推動(dòng)的干部清除行動(dòng)。 只是，摩托羅拉的這位高管可能沒想到，僅僅幾年之后，摩托羅拉就成為華為GSM、GPRS、WCDMA等領(lǐng)域產(chǎn)品的OEM授權(quán)生產(chǎn)商。 正如一位參與和華為談判，貼牌生產(chǎn)華為產(chǎn)品的摩托羅拉老科學(xué)家說：我進(jìn)摩托羅拉時(shí)你還沒有出生，我從事無線研發(fā)30多年了，卻被你們一家做了10年不到的公司超越了…… 同樣，那位認(rèn)為華為市場(chǎng)部大辭職“純粹是作秀”的空降高管，也在幾年后離開了華為。 而這一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中的主人公們，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部有1/3的人離開了華為，還有一些一把手被降職、調(diào)崗。 那些留下來被降職調(diào)整的干部，并沒有就從此被打倒，有些很快在新的崗位上重新站起來，并一路伴隨公司成長(zhǎng)。 比如從市場(chǎng)部總經(jīng)理崗位上下來的毛生江，此后多年在華為不斷成長(zhǎng)，歷任至華為執(zhí)行副總裁、華為海洋總裁。 03 其實(shí)，無論是職場(chǎng)還是官場(chǎng)，“升是榮耀的，降是恥辱的”這一觀念幾乎無一例外，但自這一場(chǎng)大辭職運(yùn)動(dòng)之后，在華為，“你的職位上上下下很正常，沒有覺得下了就難為情。” 由此，華為建立了干部管理的“四能機(jī)制”。 第一，干部能上能下。今天是副總裁，明天可能當(dāng)辦事處主任了，只不過是你干好了又可以回來當(dāng)副總裁。 第二，工作能左能右?？梢怨苌a(chǎn)、管研發(fā)，也能管營(yíng)銷，還能管人力資源，華為就是要“將軍換防”干部輪崗，具有周邊工作經(jīng)驗(yàn)，成長(zhǎng)為復(fù)合式領(lǐng)導(dǎo)。 第三，待遇能升能降。待遇依據(jù)業(yè)績(jī)、依據(jù)能力能升能降。 第四，人員能進(jìn)能出。你干不好可以離開，企業(yè)也可以隨時(shí)引進(jìn)人才。 這樣的華為“四能”機(jī)制，也為末位淘汰制在華為的長(zhǎng)期實(shí)施營(yíng)造出了良好的文化氛圍。 華為成長(zhǎng)的30多年里，類似市場(chǎng)部大辭職運(yùn)動(dòng)的關(guān)鍵事件還有很多，比如： 2003年初，華為400高管集體降薪運(yùn)動(dòng)中，任正非、孫亞芳等高層領(lǐng)導(dǎo)和公司總監(jiān)級(jí)以上行政干部三百多人集體申請(qǐng)自愿降薪 10%，以度寒冬； 2007年，華為7000老員工大辭職運(yùn)動(dòng)，廢除舊工號(hào)，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，再一次激活了華為的組織活力； 另?yè)?jù)華為管理顧問吳春波教授在書中記述，華為的自動(dòng)降薪機(jī)制，到目前為止已經(jīng)啟動(dòng)過多次；同樣，當(dāng)年的“7000老員工大辭職”也已成為機(jī)制并一直在延續(xù)，也就是說，華為現(xiàn)在每年都會(huì)有工作滿8年的數(shù)千老員工先解約再新簽。 這些社會(huì)各界無法理解的現(xiàn)象，但在華為，無論是400高管集體降薪，還是市場(chǎng)部大辭職，甚至是后來的7000人大辭職，卻無一例外，平穩(wěn)過度，心甘情愿，心悅誠(chéng)服。 04 有人說華為的末位淘汰，別的企業(yè)學(xué)不會(huì)。 其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿A為的“能上能下”后面，還有一句，那就是“能下也能上”。 所以，“燒不死的鳥是鳳凰”，成了華為人才管理、干部管理上能上能下的形象和精辟總結(jié)。 “但鳳凰也只是一個(gè)個(gè)體”，任正非它給我們帶來的是一種精神，這種精神是可以永存的。 當(dāng)然，這一切的基礎(chǔ)是華為的“以?shī)^斗者為本”，絕不虧待奮斗者。 比如，華為8年以上老員工的工齡清零解約制度，老員工們自己的感受是：只不過工號(hào)變了，工齡清零了，然后就是白白得了一大筆錢！ 所以，這依然是外界學(xué)不會(huì)的，華為真相。 畢竟，對(duì)8年以上老員工們，動(dòng)輒每人大幾百萬的補(bǔ)償金，哪個(gè)公司敢學(xué)敢做？ 參考資料： 田濤、吳春波合著《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》； 注：本號(hào)所發(fā)表內(nèi)容凡注明來源的，版權(quán)歸原出處所有（無法查證版權(quán)的或者未注明出處的均來自網(wǎng)絡(luò)，系轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載的目的在于傳遞更多信息，版權(quán)屬于原作者。如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系，本號(hào)會(huì)第一時(shí)間刪除處理）。
田濤著《華為訪談錄》、《理念·制度·人》、《在悖論中前進(jìn)》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛(wèi)偉《價(jià)值為綱》《以客戶為中心》《以?shī)^斗者為本》；
李玉琢《我與商業(yè)領(lǐng)袖的合作與沖突》。
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