“一只鳥，兩棵樹，三條路”，始祖鳥、可隆、迪桑特三大沖鋒衣品牌，并稱為中產(chǎn)三寶。
這三個海外品牌背后，都站著安踏集團。
2005年，福建人丁世忠提出過一個口號，叫“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。
20年過后，不得不承認，這個戰(zhàn)略非常正確。
從2009年安踏收購意大利的FILA開始，日本的迪桑特，韓國的可隆，加拿大的始祖鳥、法國的薩洛蒙紛紛歸于麾下。
近幾年，安踏無疑是最為風光的中國運動服飾公司，而且甩開了身后一幫追趕者。
圖源：AI生成
從整體來看，安踏主品牌沒有出現(xiàn)重大失誤，穩(wěn)中有升；收購以及聯(lián)合運營品牌都是市場大熱，運營中高端品牌能力已經(jīng)得到證明。
服裝行業(yè)，作為衣食住行之首，既是傳統(tǒng)行業(yè)，也是現(xiàn)代化商業(yè)程度最高的行業(yè)。
經(jīng)歷了無數(shù)次的價格戰(zhàn)，無數(shù)次的面料工業(yè)革命，無數(shù)次的品牌創(chuàng)新。
造就了快時尚ZARA那樣的前世界首富，希音那樣的供應鏈巨頭，以及橫跨幾十年的潮流運動品牌阿迪、耐克。
當然，回看20年前，中國運動服飾公司與跨國公司相比，商品與品牌差距巨大。
而中間這20年，國內(nèi)服裝市場變化也非常大，有的品牌曇花一現(xiàn)，有的品牌極盛而衰。
要討論這其中的轉(zhuǎn)變，是一件非常復雜的事情，事關戰(zhàn)略，也關乎打法。
事實上，即便是借鑒過去安踏的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，也很難在如今的市場上取得好的表現(xiàn)。
時尚運動到專業(yè)運動，基礎運動到高端運動，并購戰(zhàn)到運營戰(zhàn)，戰(zhàn)火已燃到了新的層級。
今年1月，據(jù)國內(nèi)媒體報道，安踏集團董事局主席丁世忠在內(nèi)部年度會議上發(fā)表了演講，從演講的內(nèi)容中可以看出，國內(nèi)運動服飾的邏輯發(fā)生了翻天覆地的變化。
他究竟表達了什么？
01
門店數(shù)，不再決定成敗
據(jù)媒體報道，1月15日，安踏集團的年度總結(jié)會名為“打勝仗·做世界的安踏”。
丁世忠指出，好商品是企業(yè)增長的動力，是消費者選擇安踏的理由。在商業(yè)模式不斷變遷的過程中，好商品始終是打勝仗的基礎。
此外，要以消費者需求為核心、以商品為重心構(gòu)建商業(yè)模式和組織模式，通過創(chuàng)新與差異化打造商品價值，形成以商品為導向的打勝仗文化。
他提到，自己過去一年時間，基本每天都在研究消費者，研究商品，研究全球各種品牌，得出的結(jié)論是：好商品才是品牌的核心，好商品才是企業(yè)增長的動力，有好商品才有好品牌。
什么叫好商品？
他認為，“好商品”的標準就是：顧客愛不愛、員工認不認、對手恨不恨。
顧客愛不愛，是指做對的商品，讓消費者認同；員工認不認，是指公司內(nèi)部達成共識；對手恨不恨，是指商品有競爭力，好到讓競品無能為力。
現(xiàn)在做得好的品牌，比的不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是要有好商品、好爆品、好店效。永遠是好商品為打勝仗創(chuàng)造了最強的價值。
圖源：可隆官方小紅書
就如突然在體制內(nèi)爆火的可隆，就因為設計簡約、配色低調(diào)，成為體制內(nèi)的爆品，甚至有“領導穿始祖鳥顯穩(wěn)重，下屬穿可隆則顯得低調(diào)又懂事”的說法。
對于市場的卷，他認為，卷不一定是壞事，如果只是單純卷價格而不卷價值，不卷綜合能力，最終都是死路。
他還表示，站在未來看現(xiàn)在，站在全球看安踏，想象力+創(chuàng)新力+執(zhí)行力十分重要。
02
品牌運營，才是核心競爭力
有了“好商品”并不意味著品牌運營不重要，相反，多品牌運營能力才是目前公司的核心競爭力。
觀察國內(nèi)知名運動服飾公司，都在進行收購。
比如2019年，李寧通過相關資本公司從亞瑟士手中收購北歐戶外品牌火柴棍（Hagl?fs AB) 100%的股權。
2023年，特步完成全資收購索康尼（SAUCONY）于中國內(nèi)地、香港及澳門知識產(chǎn)權。
還有一些，不一一列舉。
運動服飾的品牌收購戰(zhàn)，這已經(jīng)是一場不得不打的戰(zhàn)役。
丁世忠豪賭亞瑪芬的時候曾說，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
而無論FILA品牌目前是否增速放緩，這都是一筆血賺的生意。從虧損到成為與安踏主品牌齊頭并進的品牌，絕對算得上這些年運營最為成功的國外品牌。
品牌，就是消費者的一種訴求，國內(nèi)品牌無法做到或者需要很大代價才能做到的事情，收購無疑是一種快速的曲線救國的捷徑。
但如果是家家都鳥槍換炮了，誰又能從中勝出？
圖源：安踏官網(wǎng)
丁世忠認為，“超級商品”還必須要有“超級故事”。
他回憶，去三星堆博物館參觀，當?shù)刂v解員告訴他，每個文物剛出土時不知道價值有多高，但文物專家經(jīng)過考古研究，給每個文物賦予了一個故事，這就定義了它的“價值”。
這意思就是，收購眼光要毒，能夠發(fā)現(xiàn)品牌背后的好故事，這是先決條件，決定品牌上限。
比如耐克就曾經(jīng)收購了加州的Hurley，這個品牌主打沖浪，從沖浪運動到休閑服飾，耐克一度寄予厚望。
但由于沖浪運動的普及性，Hurley的擴展性較為制約，難以跨越出更大的品牌影響力。Hurley在國內(nèi)難尋影蹤，東南亞沖浪較為活躍的地方，還能施展。
于是，2019年耐克就出售了Hurley。
當然，還有足球愛好者熟知的英國足球品牌Umbro，也早在十多年前被耐克甩賣。
實際上，當前最重要的比拼就是，多品牌運營能力。
好不容易收購回來，卻發(fā)現(xiàn)駕馭不了，這可能就是當前最容易碰到的情況。
因為當前很多營銷的模式在出現(xiàn)變化。
比如DTC，直接觸達消費者的品牌商業(yè)模式，這是安踏嘗試幾年的運營模式，在亞瑪芬那邊，也在不斷深入。
從2020年開始，安踏集團開始積極推動DTC轉(zhuǎn)型，部分經(jīng)銷商門店或被收歸為品牌直營，或按照統(tǒng)一運營標準進行管理。
圖源：安踏集團公眾號
這就是為什么丁世忠提出一個觀點：好品牌不是拼門店多。
所以，這也形成了一個新的商業(yè)邏輯閉環(huán)：好商品支撐好品牌，好品牌靠好運營，好運營需要好商品，好品牌賦能好商品。
只有爆款才能推動發(fā)展，擁有門店可能會帶來庫存，而門店的渠道作用被削弱，更偏向于做用戶體驗與品牌營銷。
這一點來說，并不是新東西，喬布斯教主已經(jīng)打了樣，只是現(xiàn)在，輪到服飾行業(yè)變革的時候到了。
03
兩宗收購，難度幾何式上升
在近幾年的品牌收購爭奪戰(zhàn)中，可以看到，這些收購并不盡相同。
有的是拿下區(qū)域的代理權，有的是吞下了整個品牌的母公司，也有的是合資成立了新公司。
事實上，F(xiàn)ILA與始祖鳥母公司亞瑪芬的操作方式也不同。
2009年，安踏以約6.5億港元收購的是FILA在中國內(nèi)地、香港和澳門的商標使用權和專營權，并非整個FILA品牌或公司。
當時FILA在中國市場表現(xiàn)不佳，門店數(shù)量少且瀕臨退出。安踏希望通過收購FILA，進軍高端時尚運動市場，拓展在中國一二線城市的業(yè)務，與自身主品牌形成差異化互補。
2019年，安踏聯(lián)合多個財團以約46億歐元收購了亞瑪芬體育全部已發(fā)行股份，將其旗下包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等多個頂級戶外及運動品牌收入囊中。
當時，亞瑪芬旗下品牌在專業(yè)運動領域具有較高的知名度和技術優(yōu)勢，但面臨增長困境。安踏收購亞瑪芬，一方面是為了進入專業(yè)戶外運動賽道，填補自身在該領域的空白；另一方面也是借助亞瑪芬的國際影響力，推動自身的國際化戰(zhàn)略。
從收購資金來看，F(xiàn)ILA中國業(yè)務的收購價對安踏財務壓力相對較輕，而收購亞瑪芬，則是中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案，46億歐元約是安踏當年凈利潤的9倍，財務風險更高。
兩宗收購案前后跨度剛好10年，這也是消費需求變革的10年。
圖源：FILA官方微博
當時的FILA定位為高端時尚運動品牌，中產(chǎn)階層消費者追求時尚潮流，對運動時尚有較高需求，注重設計感和時尚元素。
隨后，消費者逐漸傾向于更加高端與專業(yè)的戶外運動，對品質(zhì)和性能要求極高，這也是亞瑪芬旗下品牌的價值所在。
關鍵是整合難度，不可同日而語。
安踏對FILA主要是在中國市場進行運營和渠道的整合，將FILA從經(jīng)銷商模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I模式，難度相對較小。且中國市場文化和消費習慣相對熟悉，安踏利用自身渠道和運營經(jīng)驗，較順利地實現(xiàn)了FILA的扭虧為盈和快速增長。
而亞瑪芬情況不同，消費者涉及多個國家和地區(qū)的業(yè)務，需要在全球范圍內(nèi)進行渠道、品牌、管理等多方面的整合。
不同國家的文化、市場環(huán)境、消費習慣差異大，整合難度高，還需要應對品牌定位和渠道錯配等問題。
2016年，安踏集團斥資1.5億元，聯(lián)合日本迪桑特和伊藤忠，成立合資企業(yè)“迪桑特中國”，安踏的持股為54%。
04
財務數(shù)據(jù)，仍是賺錢機器
安踏目前的情況如何？幾組核心數(shù)據(jù)可以看出端倪。
2023年，安踏營收：安踏品牌303.06億元、FILA品牌251.03億元、其他品牌69.47億元，占比為48.6%、40.26%、11.14%。
2024年上半年，安踏營收：安踏品牌160.77億元、FILA品牌130.56億元、其他品牌46.02億元，占比為47.66%、38.7%、13.64%。
可能大家沒有概念，2024年上半年營收，耐克中國281.29億元、李寧集團143.5億元、阿迪中國131.7億元。
也就是說，2024年上半年，安踏主品牌的營收就已經(jīng)超過了李寧集團和阿迪中國，整體營收成為當之無愧的第一。
凈利潤不斷上漲，2024年上半年凈利潤率漲到了22.89%，毛利率則相對平穩(wěn)，一直處于60%-65%之間，其中FILA毛利率高出安踏主品牌10個百分點。
圖源：安踏集團財報
這個毛利率其實非?？捎^，媒體拿出數(shù)據(jù)對比，路易威登集團毛利率68.8%，愛馬仕毛利率70.6%，可以說，在當前市場下能夠有如此的表現(xiàn)，安踏就是一臺無情的賺錢機器。
但從更細的數(shù)據(jù)來看，安踏主品牌與FILA是集團收入的主要支柱，可隆以及迪桑特等其他品牌部門2024年上半年收入飆升41.8%，達到46億元，收入貢獻占比已經(jīng)接近14%。
據(jù)媒體報道，安踏1月披露的2024年運營數(shù)據(jù)顯示，2024年安踏品牌零售金額同比錄得高單位數(shù)正增長，F(xiàn)ILA品牌零售金額同比錄得中單位數(shù)正增長，所有其他品牌零售金額同比錄得40%-45%正增長。數(shù)據(jù)不含亞瑪芬集團，即始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜等品牌。
亞瑪芬那邊，2023年總收入為44億美元，業(yè)績指引預計，2024年全年營收增長16%-17%。
05
下一步，怎么走？
這些數(shù)據(jù)說明什么？
首先，一個觀點是，安踏處于換擋期，如果運營得當，沒有出現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重大失誤，依然強勁。
而安踏的風險點在于，F(xiàn)ILA品牌已經(jīng)到了一個品牌的瓶頸期，主品牌安踏的整體也偏穩(wěn)，所以缺乏一個新的動力引擎。
形象的比喻是，前面的那座山已經(jīng)翻過了，下一步要怎么走？
但無論是迪桑特和可隆，都還處于快速的上升期，亞瑪芬則處于不斷接手改造的過程中。
其實，丁氏家族的排兵布陣已經(jīng)可以看出，他們內(nèi)心的期待。
迪桑特和可隆兩個品牌掌舵人都是家族的二代。
迪桑特中國董事長丁少翔今年30歲，是丁世忠的兒子；可隆的董事長兼CEO則是1992年出生的丁思榕，他是丁世忠長兄丁世家的兒子，丁家的大公子。
坊間傳言，這場比拼的背后，可能是安踏未來接班人的考題。
FILA則一直采取職業(yè)經(jīng)理人管理的策略。
不久前，職業(yè)經(jīng)理人姚偉雄離任CEO，接任者是有著廣告公司以及天貓服飾營銷中心負責人經(jīng)驗的江艷。
這說明對于FILA，需要的是更為短期有效的經(jīng)營效果，這也符合目前FILA在整個集團中的角色：充當現(xiàn)金奶牛，在換擋轉(zhuǎn)型時期，提供足夠的支撐。
而收購亞瑪芬，是丁世忠人生中最大的一次豪賭。但收購只是第一步，如何能夠逐漸釋放能量，以及吸納并用才是這場未來豪賭的關鍵。
這場考驗，可能會持續(xù)多年。
鄭捷圖源：安踏集團公眾號
從目前來看，安踏采取的是循序漸進的策略，當下的聚焦點在中國市場，海外團隊維持穩(wěn)定。
亞瑪芬CEO是多年任職安踏集團執(zhí)行董事兼總裁的鄭捷，同時始祖鳥和亞瑪芬大中華區(qū)負責人，都是國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人；而亞瑪芬的高層，以及三大核心品牌始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜的CEO，都是有著漂亮履歷的國外職業(yè)經(jīng)理人。
2024年4月消息，薩洛蒙的總裁兼首席執(zhí)行官因個人原因離職，由鄭捷暫代職務。即便如此，亞瑪芬的管理團隊也仍然專業(yè)。
坦言，目前的安踏離國際巨頭還有差距，丁世忠比較務實，也比較清醒。
他在演講中提到，新的一年，要用極致的超級好商品持續(xù)打勝仗，實現(xiàn)從“中國的安踏”到“世界的安踏”的跨越。
有家族企業(yè)的影子，也有能夠為公司賦能的職業(yè)經(jīng)理人的空間。當前，到了具備全球化實力的中國公司，背后都有著企業(yè)家的智慧。
畢竟，對于走在前面的公司而言，很多時候已經(jīng)沒有可供參考的樣本。
再多的商業(yè)理論，也離不開實打?qū)嵔鉀Q問題。
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