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很多時候，我們不得不承認，在商業(yè)的世界里，做成一件事，和善良地做事，總是難以兼顧。

30350臺，同比增長268%，重回新勢力第一，這是小鵬汽車2025年1月的銷量成績。

這家公司上次坐上月銷冠軍寶座，已經(jīng)是30個月之前的事情了。

這兩年半里，小鵬經(jīng)歷過的事情包括但不限于：

旗艦車型發(fā)布出現(xiàn)嚴重事故，公司高管被現(xiàn)場媒體指著鼻子罵。

股價一度跌去80%。

公司內(nèi)部爆出重大貪腐，采購負責(zé)人被警方帶走。

內(nèi)部大換血，上市時的12個高管只剩下兩個。

樁樁件件，都夠一家百億美元公司開個十次追悼會了。偏偏，小鵬把自己從ICU里抬了出來。如今不算是進了KTV，至少也能階段性開個香檳了。

那么，小鵬是如何起死回生的？這個故事要從一場大敗局開始。

01

2022年9月21日，小鵬全新車型G9發(fā)布。

這款大型SUV，肩負了小鵬汽車挑戰(zhàn)高端戰(zhàn)略使命。

CEO何小鵬本人，喊出了50萬以內(nèi)最強SUV的口號，聲稱G9會接棒保時捷，超越奧迪Q5。

所有人都期待著，發(fā)布會后，訂單爆炸，震驚同行，血洗車圈。

但不出意外，意外發(fā)生了。

G9的價格表極其混亂，一臺車型被拆成了6個版本，2種動力結(jié)構(gòu)、2套充電方案、3個續(xù)航版本、3套付費選裝包，買臺車比看一部諾蘭還要燒腦。

而且前期高調(diào)宣傳的所有賣點，都成了選裝。想要可以，得加錢。

更過分的是，主打智駕技術(shù)的小鵬，低配版G9居然基礎(chǔ)的自適應(yīng)巡航也不標配，攝像頭更是一個沒有。就這么一臺丐中丐裸奔款，還敢賣31萬。

那天晚上，何小鵬滿身疲憊地從發(fā)布會上下來，迎接他的，不是熱烈的慶功宴，而是車友群，媒體群鋪天蓋地的罵聲。

直播間里「配置迷宮」、「丐版智障」的評論瘋狂刷屏，何小鵬的微博評論區(qū)被攻陷，公司期待的銷售爆單，變成了大規(guī)模退訂。

老對手理想汽車更是騎臉輸出，宣布原計劃兩個月后發(fā)布的新車理想L8，提前到下周發(fā)布，價格對標G9，直接從小鵬口袋里搶用戶。

就連資本市場也迫不及待宣布小鵬已涼，股價暴跌15個點，幾十億市值一夜消失。

面對一切，何小鵬一夜無眠。

第二天，小鵬連開兩場媒體溝通會。結(jié)果現(xiàn)場失控，變成了小鵬高管批斗會，有媒體指著在場高管的鼻子，質(zhì)疑G9的發(fā)布完全是在惡心用戶。

后來，何小鵬回憶道，那是他創(chuàng)業(yè)以來最絕望的時刻。

盡管公司在48個小時內(nèi)，緊急宣布降價增配，簡化配置表，但市場并不領(lǐng)情。

G9上市一個季度，總交付量只有6189輛。順便整個小鵬的銷量都被帶崩。

從2022上半年的近7萬臺，下滑到下半年的兩萬多，被均價更高的理想和蔚來按在地上摩擦。

更可怕的是，G9事件帶來的慢性傷害，遠不止是單純的銷量暴死。

它暴露出這家公司內(nèi)部治理極度混亂，各個部門各自為戰(zhàn)，最高決策層缺乏決斷力，沒有人為消費者利益和企業(yè)發(fā)展負責(zé)。

對此，資本市場是會用腳投票的，此后，小鵬的股價一度跌掉八成。

那么，這家公司到底出了什么問題呢？

02

關(guān)于小鵬的制度癥結(jié)，還要回到這家公司誕生的時候。

和很多人以為的不同，這家以何小鵬名字命名的公司，并不是他本人創(chuàng)立的。

2014年，阿里巴巴收購UC瀏覽器，創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)史上最高并購金額43.5億美元。作為UC創(chuàng)始人，何小鵬一夜之間財富自由。

有了錢，何小鵬打算跟隨馬斯克的步伐，進軍電動汽車領(lǐng)域。

只不過汽車制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，隔行如隔山，何小鵬自己沒那么懂車。

他希望找到一個有經(jīng)驗的人來做創(chuàng)始人，自己提供資金就好。

他找到的，是當時廣汽研究院最年輕的科長夏珩。

當時夏珩在廣汽研究院負責(zé)新能源電控技術(shù)。和何小鵬見面后，兩人一拍即合，于是夏珩拉上了公司里另外兩位同事，負責(zé)無人駕駛開發(fā)的何濤，以及豐田電動車項目經(jīng)理楊春雷，三人成立了橙行智動，也就是小鵬汽車的前身。

而何小鵬則是張羅了UC董事長俞永福、YY創(chuàng)始人李學(xué)凌、獵豹移動CEO傅盛、騰訊高管吳宵光這些個功成名就的互聯(lián)網(wǎng)大佬，組了個資本天團，出了一大筆天使投資。

除了出錢，何小鵬更是成為三位年輕人的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，為小鵬汽車提供管理、財務(wù)、戰(zhàn)略等方面的幫助。

至于為什么公司會叫小鵬汽車，純粹是因為公司所有高管的名字都被拿去申請了一遍商標，都申請不下來，最后輪到何小鵬才搞定，有了小鵬汽車這個名字。

至于他本人加入小鵬汽車擔任董事長兼CEO，已經(jīng)是2017年的事情了。

有了這個背景，何小鵬的位置就有點尷尬了。

股份最多，話語權(quán)最大，經(jīng)驗最豐富，這些都不假，但此時公司已經(jīng)在創(chuàng)始團隊的帶領(lǐng)下，穩(wěn)穩(wěn)運行了三年，有了300人的規(guī)模，第一款量產(chǎn)車都呼之欲出了。

所以何小鵬的一開始的態(tài)度比較溫和，「我是來加入這個家，不是來拆散這個家的」。

而且公司的最高決策權(quán)并沒有到他這個CEO手里，而是歸屬名叫「總辦」的機構(gòu)，由何小鵬、聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩和何濤，以及投行出身的副董事長兼總裁顧宏地四個人組成。

何小鵬作為一把手，在總辦有兩票投票權(quán)，其他人一人一票。

那么問題來了，夏珩和何濤都是廣汽出身，一起創(chuàng)業(yè)，兩個人幾乎總是意見一致。一旦和何小鵬想法不同，到了二比二的僵局，最后的決策，往往要看顧宏地這個財務(wù)大臣怎么想。

套用政治術(shù)語，小鵬的決策方式就像一個議會，何小鵬作為執(zhí)政黨，往往要面對「朝小野大」的尷尬局面，必須爭取關(guān)鍵少數(shù)黨的支持。

至此，一個微妙的錯位形成了。

從公司治理來說，創(chuàng)始人夏珩太年輕了，說是廣汽技術(shù)骨干，歸根結(jié)底只是一個在職場只打了六年工的新兵蛋子。公司也像個草臺班子，營銷團隊沒有，中臺后臺沒有，300人的規(guī)模只有一個HR。

何小鵬完全有空間也有理由大權(quán)獨攬。

但偏偏在公司管理上，何小鵬傾向于不參與太多具體的日常事務(wù)，除了互聯(lián)網(wǎng)中心和自動駕駛中心兩個團隊是他自己來帶的，其他的造車業(yè)務(wù)和技術(shù)業(yè)務(wù)，何小鵬都放權(quán)給給創(chuàng)始團隊來負責(zé)，自己不多過問。

既然不負責(zé)具體業(yè)務(wù)，那權(quán)責(zé)均等，決策時的話語權(quán)自然也要往后排。

而且何小鵬本人不是創(chuàng)始人，也不是汽車行業(yè)出身。

在創(chuàng)始團隊看來，這個老大更像是個帶孩子的保姆，可以給稚嫩的公司保駕護航，卻不能真正主導(dǎo)公司。因此議會制的決策模式，沒什么問題。

當然，如果議會決策總能把事情辦好，也沒啥問題。

但偏偏，每次何小鵬選擇退后一步，公司的決策就會走歪。而何小鵬親自拍板掛帥的產(chǎn)品，每次都能獲得成功。

何小鵬入主公司后，第一件事就是把已經(jīng)開發(fā)完成的G3 Beta版車型推倒重做，盡管讓新車上市推遲了近一年，但G3展現(xiàn)出的智駕能力，扎扎實實地幫小鵬奠定了「智駕第一梯隊」的品牌認知。

后來，他親自主導(dǎo)的轎車小鵬P7，更是在很長時間里，以一己之力扛起了整個品牌的銷量。

反過來，像P5這樣由技術(shù)團隊主導(dǎo)的產(chǎn)品，就沒有做好市場定位，最終銷量平平。

G9的配置單，更是徹底暴露了議會制，多頭決策的弊端。

這款產(chǎn)品身上，要照顧供應(yīng)鏈部門的利益，要滿足財務(wù)部門的毛利率指標，要服從產(chǎn)品部門的用戶洞察，要體現(xiàn)技術(shù)部門的研發(fā)成果，每個部門都有話語權(quán)，每個利益都不能犧牲，結(jié)果就只能犧牲消費者的錢包，犧牲企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。

結(jié)果就是，銷量暴死，小鵬站上懸崖邊緣。

此時，即使像何小鵬這樣云淡風(fēng)輕的人，也坐不住了。

一場變革迫在眉睫。

而這場變革，是從王鳳英的入職開始的。

03

從履歷上看，王鳳英可以說是中國汽車歷史上獨一份的人物。

21歲加入長城汽車，作為王牌銷售為長城開疆拓土，一路升至總裁。與創(chuàng)始人魏建軍搭檔，將長城打造成國產(chǎn)SUV最硬的一塊牌子。

哈弗、賽弗、皮卡，這些創(chuàng)造過銷量傳奇的系列，都離不開王鳳英強悍的執(zhí)行力。她精通銷售，也能掌控供應(yīng)鏈，更擅長產(chǎn)品定義，對技術(shù)趨勢也有敏銳的洞察，是中國車企里，少有的六邊形戰(zhàn)士。

從1991年入行到2022年離開長城，30多年里，王鳳英在這個充斥著男性氣息的行業(yè)，親手為自己打出了車圈鐵娘子的名號。

G9潰敗后，何小鵬再也無法容忍手底下各個部門拉山頭，搞割據(jù)了，他要收回權(quán)力，親自管理。

他馬上想到了王鳳英。

2023年1月，在何小鵬的三顧茅廬之下，王鳳英官宣入職小鵬，擔任副總裁。成為公司實質(zhì)上的二號人物。

王鳳英某種程度上，就是何小鵬的化身。

她在這個行業(yè)的咖位足夠大，決策有說一不二的分量。

她的資歷足夠深，相比當時還是半個外行的何小鵬，更適合去趟平那些水最深，門道最復(fù)雜的領(lǐng)域。

比如銷售渠道。

之前，小鵬的銷售分為直營和經(jīng)銷商授權(quán)兩套體系，兩個班子彼此獨立，內(nèi)耗非常嚴重。

授權(quán)店賣車有返利，銷售可以犧牲返利給顧客變相降價，搶走直營店的客源。

直營店則是有公司直接支持，可以把授權(quán)店當成試驗田，哪家授權(quán)店賣得好，直營店就圍著它開。

可以說，比起從競品手上搶客源，小鵬的銷售體系更鼓勵隊友嘴里搶肉吃。

因此，王鳳英一上任，就接下了這樁棘手的任務(wù)：改革銷售渠道。

王鳳英思路很清晰，上來就是三板斧。

先是重劃區(qū)域，把過去全國四個銷售大區(qū)劃分為更多小戰(zhàn)區(qū)，減小每個戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理的權(quán)力范圍，但必須兼顧直營店和授權(quán)店，兩套體系統(tǒng)一管理。

二是給一線銷售人員放權(quán)，提高門店的服務(wù)效率。但同時加強流程管理，讓所有門店服務(wù)標準化，達成體驗的統(tǒng)一。

一套動作下來，小鵬的銷售體系至少能做到基本的一致對外了。

第三步，王鳳英啟動了木星計劃，引入大型經(jīng)銷商替換掉直營渠道，讓小鵬回歸傳統(tǒng)車企的經(jīng)銷商體系。既可以擴大門店覆蓋范圍，也可以讓經(jīng)銷商幫公司吃下一批庫存，緩解銷售壓力。

當然，這三板斧都是基于王鳳英強大的管理能力和深厚的經(jīng)銷商人脈之上的，30多年來負責(zé)長城的銷售工作，讓她有能力整合所有門店，把經(jīng)銷商管出直營的效果。

解決了銷售問題，王鳳英馬不停蹄又接手了產(chǎn)品規(guī)劃的工作。

此前，小鵬的產(chǎn)品團隊是創(chuàng)始人夏珩直接來帶的，經(jīng)歷了P5和G9兩次失敗，產(chǎn)品團隊的能力在公司內(nèi)部飽受質(zhì)疑。

此時，王鳳英的接管就變得非常順理成章。

為了避免G9這種自嗨型產(chǎn)品再次出現(xiàn)，

王鳳英接手后，展開了大刀闊斧的SKU精簡，大量冗余車型被砍掉。P7i面世只有兩個版本，新車G6和改款的G9，直接按續(xù)航和配置兩個維度去劃分車型，X9干脆只按續(xù)航分。

此后，小鵬再也沒有出現(xiàn)過產(chǎn)品規(guī)劃帶來的事故。

最后一項交到王鳳英手里的工作，是降本。

2023年，大眾汽車投資了小鵬，給小鵬做了一輪盡調(diào)，還拆了一臺G9做評估。

盡管拿到了大眾的投資，但大眾中國CEO貝瑞德還是警告了一下何小鵬，告訴他G9是一款好產(chǎn)品，但零件成本太高了，至少可以有5萬元的下降空間。

這番警告讓小鵬汗流浹背，倍感壓力。

這件事，自然也逃不過王鳳英的法眼。作為在行業(yè)里浸淫30多年的老炮兒，早在入職前，她就提醒過何小鵬，公司的鋼材采購成本比別的車企貴了很多。

在何小鵬的授權(quán)下，王鳳英在內(nèi)部刮起了一場供應(yīng)鏈反腐風(fēng)暴。

2023年10月，小鵬采購部負責(zé)人李豐停職，被警方帶走，公司內(nèi)科長以上級別都被進行了問詢談話，緊隨其后，小鵬汽車制造副總裁蔣平宣布退休，一批中高層離開。

王鳳英找來接替蔣平的，則是原長城汽車制造總經(jīng)理，同樣跟著長城董事長魏建軍打拼了30年的張利。

順便說一下，張利還是王鳳英的丈夫。

張利在長城可謂戰(zhàn)績輝煌，曾經(jīng)將徐水生產(chǎn)基地打造成全國最大的SUV生產(chǎn)基地，經(jīng)歷過年產(chǎn)100萬輛車的高光時刻，哈弗H6連續(xù)9年蟬聯(lián)SUV車型年度銷冠，都離不開他的工作。

他上任不到一個季度，小鵬的整車毛利率就有了顯著的改善。

而王鳳英本人，則是在更大范圍里對整個公司進行了降本增效。小到員工的差旅成本，大到公司的廣告營銷成本，都被王鳳英執(zhí)行了兇殘的壓制。

甚至何小鵬本人的每一筆支出，也要向王鳳英匯報。

總裁做到這個份上，可見何小鵬對王鳳英的絕對信任。

但改革只是明面，背后，這家公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化。

王鳳英整頓銷售，弱化直營，直營體系過去的主導(dǎo)者，恰好是創(chuàng)始人何濤。

王鳳英接管產(chǎn)品部門，產(chǎn)品部門的負責(zé)人，則是創(chuàng)始人夏珩。

王鳳英搞供應(yīng)鏈反腐，供應(yīng)鏈之前也是何濤管理，被警察帶走的采購負責(zé)人李豐，是何濤的大學(xué)同學(xué)，退休的制造副總裁蔣平也是廣汽出身，和夏珩、何濤出自同門。

王鳳英的改革，不僅是為了整頓業(yè)務(wù)，也是為了整頓人事，鏟平山頭，將過去創(chuàng)始團隊的業(yè)務(wù)，納入何小鵬為主的新管理層手上。

可以說，何小鵬對公司進行了一場外科手術(shù)，王鳳英則是那把鋒利的手術(shù)刀，刀過之處，權(quán)力交替，騰籠換鳥。

而這件事，從王鳳英入職之前就在醞釀了。

G9失利后，何小鵬就啟動了第一輪組織架構(gòu)變革，議會制瓦解，何小鵬成為唯一的執(zhí)行董事，夏衍則是卸任執(zhí)行董事，頭銜從總裁變更為聯(lián)席總裁。

王鳳英入職，夏衍再退一步，成為了公司的三號人物。再往后，夏珩和何濤更是淡出具體工作，成為半退休的榮譽顧問，一批跟著創(chuàng)始團隊進來的高管也先后離職。

經(jīng)過一年的改革，公司上市時財報上的12位核心高管，只剩下了2位。

至此，何小鵬確立了對公司的全面掌控，完成了內(nèi)部改造。

接下來，就要看看新組織的戰(zhàn)斗力如何了。

04

G9大敗后，接棒上市的，是新款SUV小鵬G6。

如果說當時G9承載著公司內(nèi)部的厚望，那G6的出道，更像是全公司憋著一團火。過去將近300天市場的冷眼，用戶的批評，改革的壓力，都要借這次契機釋放出來。

起售價21萬元，續(xù)航580公里，標配智能輔助駕駛Xpilot，800伏碳化硅平臺，充電十分鐘續(xù)航300公里，是當時市面上最便宜的800伏智能電動車。

并且G6在尺寸和Model Y近似的情況下，做出了遠超后者的內(nèi)部空間。

可以看出，和既要又要的G9相比，G6有且只有唯一的目標，那就是銷量。

為了滿足銷量這個核心KPI，G6的毛利是可以犧牲的，外觀審美也是可以被犧牲的，就連小鵬一直引以為豪的尖端技術(shù)，也被犧牲掉了一部分。

可以說，公司全體上下對這款產(chǎn)品的態(tài)度就是，公司可以死，G6必須火。

2023年6月29日，G6上市，整個市場都看到，經(jīng)歷了生死風(fēng)暴，洗心革面后的小鵬，拿出「舍命一擊」的態(tài)度來做一輛車的時候，能爆發(fā)出多么強大的能量。

當晚預(yù)售訂單突破3.5萬，小定轉(zhuǎn)大定的比例超過 50%。上市后第一個周末，門店排隊試駕的人流從早排到晚，銷售人員強度拉滿。工廠加班加點解決產(chǎn)能爬坡的問題。

所有的信號都指向一個事實：

G6成了。

G6的大賣，對憋屈了大半年的小鵬來說，無疑是揚眉吐氣的一戰(zhàn)。更大的意義在于，這場勝利，鞏固了何小鵬與王鳳英主導(dǎo)的新權(quán)力體系，證明了小鵬的大換血是有效的。只要沿著G6的路徑，小鵬是完全可以變成一家產(chǎn)品導(dǎo)向，用戶導(dǎo)向的公司的。

只不過，要把小鵬完全抬出ICU，只有一場勝仗還不夠，小鵬還需要一場更加徹底，驚世駭俗的勝利。

2023年8月，就在G6銷售最火熱的時候，小鵬展開了下一場戰(zhàn)役的布局，宣布從滴滴手里，收購造車業(yè)務(wù)。

滴滴的造車事業(yè)，啟動于2018年。一開始分別和理想以及比亞迪合作，但兩次合作最終都宣告失敗。

于是2021年4月，滴滴決心不依賴外部車廠，獨自踏上漫漫造車路。

在滴滴內(nèi)部，這個項目被命名為達芬奇計劃，第一款產(chǎn)品則是按照名畫《蒙娜麗莎》，取名為MONA。

既然是滴滴，造車必然是為了給網(wǎng)約車服務(wù)的，因此MONA一開始走的就是極致省錢流，內(nèi)部設(shè)計簡約，用料樸實，單車音響的硬件成本只有100多元，性能和操控只要夠用就行，智駕更是低配，畢竟滴滴司機里也沒幾個是用到智駕開車的。

MONA經(jīng)過了兩年的開發(fā)，到2023年已經(jīng)是一臺完成度很高的車，幾乎可以直接量產(chǎn)了。

但此時，滴滴卻準備放棄了。

放棄的原因，主要是因為一直沒有搞定造車資質(zhì)，加上造車實在太燒錢了，另外滴滴經(jīng)過幾番論證，覺得光靠網(wǎng)約車司機，MONA的銷量可能起不來，市場前景很不明朗。

這個時候，何小鵬出現(xiàn)了。

何小鵬和滴滴創(chuàng)始人程維是清華經(jīng)管班的同學(xué)，兩個人熟得很。了解到滴滴正在猶豫如何處置MONA，何小鵬主動找上門，只和程維談了兩次，就說服他把MONA賣給自己了。

而他之所以對MONA動心，也是基于市場競爭的考量。

事實上，中國乘用車銷量的基本盤，是在10萬元到20萬元的這個價格段，大概要占一半以上的市場份額。

但這個市場長期對新勢力造車企業(yè)是不開放的，因為新勢力車企追求智能化電動化，硬件成本高，從成本出發(fā)去定價，至少都是20萬甚至30萬往上，不可能虧本去賣車。

但G6的成功，給了何小鵬一個全新的邏輯：規(guī)模優(yōu)先的平衡定價法。

也就是先不考慮成本，盡量先把價格壓低，把銷量做大，最后用大規(guī)模生產(chǎn)把成本攤低，實現(xiàn)盈利。

思路變了，小鵬的產(chǎn)品邏輯也就天翻地覆。以前是追求品牌向上，削尖腦袋往30萬以上走，現(xiàn)在何小鵬認定，價格向下才大有可為。

只不過，小鵬沒有現(xiàn)成的小車產(chǎn)品，MONA要賣，這不就是送上門的禮物嘛。

更騷的操作還在后面。

收購MONA，小鵬其實一分錢現(xiàn)金都沒有花，而是通過增發(fā)股份，向滴滴支付對價。雙方還簽下了對賭協(xié)議，除了交易當天滴滴能獲得價值34.6億元的股票外，剩下的股票，必須要等到MONA實現(xiàn)量產(chǎn)、累計交付 18 萬臺、累計交付 36 萬臺的時候，分三批交付。

如果MONA賣爆了，小鵬賺營收，滴滴賺股價增值，是個雙贏局面。

但萬一啞火，滴滴為了回收剩下的股票，必然出錢兜底，把車買來做網(wǎng)約車。

也就是說，何小鵬收購的不止是MONA，還順便買了個36萬臺的大保底。

既然有了保底銷量，那么小鵬的最優(yōu)策略，就是以這個銷量為錨點，把性價比拉滿，看看能不能大力出奇跡。

接下來一年，小鵬對這款車進行了一番爆改，強塞XNGP智駕系統(tǒng)、音響硬件從百元檔升級成「車載杜比」，從外觀和內(nèi)飾質(zhì)感入手，洗掉了MONA身上所有的「網(wǎng)約車」氣質(zhì)。

2024年8月底，小鵬對著已經(jīng)卷到不能再卷的市場，推出了自己的大招：MONA M03。

基礎(chǔ)款11.98萬元，頂配15.58萬元，在10萬級價格段，第一次出現(xiàn)了帶有高階智能駕駛功能的產(chǎn)品。

這次，小鵬真正完成了炸場。

上市不到1小時大定1萬臺，48小時訂單超過3萬臺。為了滿足市場需求，小鵬在10天內(nèi)兩次宣布擴大產(chǎn)能，肇慶工廠大量擴招員工，但即使如此，還是不能滿足接下來幾個月里紛至沓來的訂單。

M03的上市直接逆轉(zhuǎn)了小鵬的銷量曲線，月銷量從不到1萬臺直接翻了一倍，甚至一度接近4萬臺，直到2025年1月，重新登頂新勢力品牌銷量榜。

G6的一場小勝，MONA M03的一場大勝，終于讓小鵬走出了G9失利的陰影，重新回到新勢力一線品牌行列。

而在小鵬換血新生的30個月里，新能源車江湖，也早已變了模樣。

當年被稱為頂流的電動三傻蔚小理，走向了各自的命運，蔚來陷入迷茫，理想一騎絕塵，小鵬擁抱低價。

行業(yè)的頂流，則是換成了雷總和他的SU7，以及余承東和他的問界。

沒變的，可能只有那個名叫比亞迪的賣車狂魔。

05

最后，故事還是回到何小鵬本人。

兩年前，G9風(fēng)波發(fā)生后不久，何小鵬接受了財經(jīng)媒體晚點的專訪。那時的他，剛剛啟動對公司組織架構(gòu)的改革，但言語之間可以看出，他還是想要做個無為而治的老板，而不是殺伐決斷的管理者。

三年后，他再次接受了同一家媒體的專訪，文章刷屏車圈。

和那時相比，他似乎變了一個人，不再回避沖突，不再掩飾野心，變得更加強勢。

電視劇《亮劍》里，李云龍?zhí)岬竭^，一支部隊的氣質(zhì)，是由其首任長官的性格決定的。

一家創(chuàng)業(yè)公司也是如此，小鵬這家公司的氣質(zhì)，取決于何小鵬本人的心態(tài)。

和充滿個人魅力的李斌，說一不二的李想相比，何小鵬的性格更像個技術(shù)宅，喜歡藏身幕后，醉心于技術(shù)。

當年創(chuàng)立UC，他就拒絕成為老大，而是從外部請來了俞永福做一號位。

后來加入小鵬之后，他也多次提及自己不想當CEO，也不適合當CEO。在公司眾多部門和產(chǎn)品線之中，他真正親自領(lǐng)軍，絕不容他人染指的，也只有智駕團隊。

于是乎，小鵬這家公司和產(chǎn)品，也沾染上了他本人的氣質(zhì)：

技術(shù)至上主義，組織管理松散，缺乏產(chǎn)品思維，決策能力弱，內(nèi)部山頭林立，對一線細節(jié)缺乏掌控。

G9失利后，何小鵬打電話給老大哥雷軍，雷總批評他，說他最大的問題，就是只想做董事長，不想做CEO。

什么是CEO？

CEO是首席執(zhí)行官，必須具備強大的執(zhí)行力，深入細節(jié)掌控企業(yè)，決不能搞無為而治。

為此，何小鵬引入了王鳳英作為大總管，幫助他強化對企業(yè)的控制力。

但真正要把一家公司帶出危機，一個大總管是遠遠不夠的。

所幸，何小鵬在過去的兩年里，迅速完成了自己的改造升級。

最大的變化，在于他認清了，小鵬面對的是一場你死我活的戰(zhàn)爭，作為一號位，他需要做好打仗的準備，以及小鵬應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略，去打贏這場戰(zhàn)爭。

過去小鵬追求技術(shù)上的領(lǐng)先，但在一場戰(zhàn)爭里，光是武器先進是不夠的。

一個指揮官能否在某一個局部戰(zhàn)場投入絕對優(yōu)勢的資源，能否允許一定程度的犧牲去換取勝利，能否調(diào)動更大規(guī)模的外部資源，能否主動提升戰(zhàn)爭的強度，讓對手跟隨你的節(jié)奏去行動，這才是戰(zhàn)爭的藝術(shù)。

可以看到，在G6和MONA M03兩場戰(zhàn)役里，何小鵬逐漸開始掌握這種藝術(shù)。

規(guī)模優(yōu)先的定價法，本質(zhì)是一種大兵團作戰(zhàn)的思路，是用制造業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，去破解低毛利的魔咒。

而制造業(yè)是一臺絞肉機，它會把那些不懂業(yè)務(wù)，不管流程，不控制成本的領(lǐng)導(dǎo)者全部淘汰，最后剩下的，是那些和車間主任一樣懂生產(chǎn)，和一線采購一樣懂成本，和產(chǎn)品經(jīng)理一樣懂流程，和工程師一樣懂技術(shù)的企業(yè)家。

歸根結(jié)底，一家公司的上限，是公司一號位決定的。

當小鵬汽車在生死線上行走，也是何小鵬本人的蛻變。

他不再當好人，不再容易被騙，這個曾經(jīng)以厚道，好相處著稱的企業(yè)家，開始折騰員工，開始深入一線，開始撤換高管，開始學(xué)會集權(quán)，開始承擔責(zé)任。

在當下，這樣的氣質(zhì)注定是不受歡迎的，會被理解為「爹味」，「獨裁」，「不善待員工」。

但也許對一個身處商業(yè)戰(zhàn)爭中的企業(yè)家來說，他更多要考慮的，是企業(yè)的存活，是股東的利益，是消費者的價值感，是員工下個月的工資從哪里來。

很多時候，我們不得不承認，在商業(yè)的世界里，做成一件事，和善良地做事，總是難以兼顧。

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