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Momenta 創(chuàng)始人曹旭東畢業(yè)于清華大學(xué)，曾在微軟亞洲研究院和商湯科技等公司從事人工智能研究，擁有豐富的研發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)。2016 年，30 歲的曹旭東從商湯辭職，創(chuàng)立了 Momenta，致力于打造「以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的自動(dòng)駕駛」方案。
作為 Momenta 的首輪投資人，真格基金合伙人劉元回憶道，「自動(dòng)駕駛是一個(gè)或早或晚必然實(shí)現(xiàn)的不可逆趨勢(shì)」，而真格自天使輪投資以來，見證了 Momenta 的崛起。截至 2023 年底，Momenta 已獲得 10 個(gè)量產(chǎn)定點(diǎn)項(xiàng)目，覆蓋 30 種車型。
在近期的深度訪談中，曹旭東分享了 Momenta 穿越智駕行業(yè)周期的堅(jiān)持。他表示，公司的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?L4 級(jí)自動(dòng)駕駛，為此必須進(jìn)行 L2 級(jí)業(yè)務(wù)的量產(chǎn)，以積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，Momenta 是「從 L4 轉(zhuǎn)型做 L2 最早、最成功的一家公司」。
曹旭東還談到，創(chuàng)業(yè) 8 年來，他從一位技術(shù)人員蛻變?yōu)槠髽I(yè)管理者，公司的文化導(dǎo)向也發(fā)生了翻天覆地的變化，「從一個(gè)偏松散的研究院性質(zhì)變成一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、能打硬仗、打勝仗的團(tuán)隊(duì)」。
以下為訪談全文。
采訪｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 王文彤 任婭斐
文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 王文彤
編輯｜馬吉英
頭圖攝影｜鄧攀
在一面滿是「Town Hall」活動(dòng)（Momenta 的全員會(huì)議）的照片墻前，準(zhǔn)備接受采訪的 Momenta 創(chuàng)始人、CEO 曹旭東迅速脫下外套，露出里面的黑色文化衫，上面印著 Momenta 的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)飛輪 logo 和公司的 slogan——「TEN YEARS SAVE ONE MILLOIN LIVES（十年挽救百萬生命）」。
這幾年，這身裝扮幾乎成了他的又一層「皮膚」。
Momenta 的照片墻，上面展示的是 Town Hall 團(tuán)建活動(dòng)照片
2024 年，他在航旅縱橫獲得了一個(gè)稱號(hào)「鐵錠王」：共飛行 123 次，總里程近 17 萬公里，超過 99.98% 的航旅縱橫用戶。
這也是公司發(fā)展速度的一種體現(xiàn)。2024 年，Momenta 完成了量產(chǎn) 1~10 的階段，高峰時(shí)期同時(shí)量產(chǎn) 10 款車；進(jìn)入 2025 年，Momenta 又成為行業(yè)中第一家進(jìn)入量產(chǎn) 10~100 階段的自動(dòng)駕駛公司。
在自動(dòng)駕駛行業(yè)，Momenta 被視為推動(dòng) L2 量產(chǎn)最成功的一家公司，但曹旭東認(rèn)為，「從 L4 轉(zhuǎn)型做 L2 最早、最成功的一家公司」是業(yè)內(nèi)對(duì) Momenta 的一種誤解?！肝覀児疽恢倍际莾蓷l腿的戰(zhàn)略，一條腿是量產(chǎn)自動(dòng)駕駛（即面向消費(fèi)者的產(chǎn)品，包含傳統(tǒng)的 L2 和能夠?qū)崿F(xiàn)城市 NOA 功能的 L2++），另外一條腿是完全無人駕駛。量產(chǎn)自動(dòng)駕駛這條腿是先邁出去的，可能走得會(huì)更領(lǐng)先一些，完全無人駕駛也一直在走。我們的戰(zhàn)略并沒有說先做 L4，然后不做 L4 去做 L2，這也跟我們公司實(shí)際的發(fā)展情況不符。」
近期，Momenta 正在尋找海外標(biāo)桿城市進(jìn)行 Robotaxi 試點(diǎn)。
在 Momenta 的一位早期投資人看來，這家公司的氣質(zhì)跟其他自動(dòng)駕駛公司有所不同。
作為創(chuàng)始人，曹旭東沒有百度系的背景，也沒有海外留學(xué)經(jīng)歷。2016 年，當(dāng)時(shí) 30 歲的曹旭東從商湯辭職，創(chuàng)立 Momenta。
當(dāng)時(shí)自動(dòng)駕駛正處于投資風(fēng)口，不少創(chuàng)業(yè)公司熱衷于搭建 demo 車請(qǐng)投資人體驗(yàn)，沉浸在來年就可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)大規(guī)模落地的樂觀氣氛中。
Momenta 是特例。該投資人投資兩年內(nèi)，都沒有坐上過 Momenta 的 demo 車。在他看來，Momenta 的目標(biāo)非常明確，就是要先通過服務(wù)車企來打磨技術(shù)、積累數(shù)據(jù)，再達(dá)成規(guī)?；?L4?！?strong>他們?cè)诖罱〝?shù)據(jù)飛輪上非常專注，甚至有點(diǎn)像一個(gè)數(shù)據(jù)公司。」該投資人說。
作為 Momenta 的掌舵者，曾就讀于清華的曹旭東依然保留著在清華登山隊(duì)養(yǎng)成的習(xí)慣——設(shè)定目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、穩(wěn)扎穩(wěn)打。感到有壓力時(shí)，他的方式是沖到一線解決問題。
如果說創(chuàng)業(yè) 8 年來有什么變化，就是他從一位技術(shù)人員蛻變?yōu)槠髽I(yè)的管理者，整個(gè)公司的文化導(dǎo)向上也有翻天覆地的變化，「從一個(gè)偏松散的研究院性質(zhì)變成一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、能打硬仗、打勝仗的一個(gè)團(tuán)隊(duì)」。
他不否認(rèn)自己曾經(jīng)歷煎熬和迷茫，但他認(rèn)為，這是打造一家偉大公司的必經(jīng)之路。
根據(jù)佐思汽研的數(shù)據(jù)，2024 年 1 月至 10 月，Momenta 在城市 NOA 第三方智駕市場(chǎng)的市占率達(dá)到 60.1%，領(lǐng)先于華為（華為 Hi 模式）、百度等。
談到對(duì)手，曹旭東認(rèn)為是特斯拉。如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？「進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)過往打硬仗、打勝仗積累下來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上做更多創(chuàng)新，而且敢于創(chuàng)新?！顾f。
1 月初，《中國(guó)企業(yè)家》與曹旭東有一次深度對(duì)話，他分享了創(chuàng)業(yè) 8 年的堅(jiān)持、代價(jià)與自我成長(zhǎng)，以及他對(duì)行業(yè)的觀察。
以下為精彩觀點(diǎn)：
-大眾對(duì)于 Robotaxi 安全性的包容度沒那么高。當(dāng)安全的天花板足夠高時(shí)，才有可能擴(kuò)大規(guī)模。
-靠自有車隊(duì)很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?L4，只有通過量產(chǎn)自動(dòng)駕駛、賣出 1000 萬臺(tái)車，才有可能實(shí)現(xiàn)。
-對(duì)于重復(fù)的事情一定要做到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和自動(dòng)化。
-當(dāng)一個(gè)組織提出新的理念，總會(huì)有 20% 的人積極認(rèn)可。如果能團(tuán)結(jié)這 20% 的人打造標(biāo)桿，并給予相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)，其他人也會(huì)跟進(jìn)。
-初心很重要。不是因?yàn)橄胍Τ擅停ㄈ?chuàng)業(yè)），單純是自己就很喜歡這件事情。
-公司最重要的一件事是要給客戶創(chuàng)造價(jià)值。在做抉擇的時(shí)候，永遠(yuǎn)要以客戶價(jià)值為導(dǎo)向。
-一個(gè)模糊的文化、模糊的戰(zhàn)略變成一個(gè)具體的行動(dòng)，再把這個(gè)行動(dòng)轉(zhuǎn)換成結(jié)果，這些結(jié)果又變成員工的回報(bào)，這就是確定性。
01
談跟 Waymo 競(jìng)爭(zhēng)：「你不覺得這是一件非常激動(dòng)人心的事嗎？」
Q：你給公司定下的 2024 年目標(biāo)是什么？
曹旭東：頂天立地，鋪天蓋地。
頂天立地是指技術(shù)。2024 年在量產(chǎn)自動(dòng)駕駛上，主要就是無圖城市 NOA，2024 年確實(shí)也把無圖城市 NOA 做到了這個(gè)行業(yè)非常領(lǐng)先的水平。
鋪天蓋地就是更多客戶、更多車型的量產(chǎn)。這個(gè)其實(shí)也對(duì)應(yīng)著非常強(qiáng)的能力，就是不同客戶、不同車型，如何用一條主線高質(zhì)量地快速交付和適配。這是很難的一件事情，它不是靠堆人能夠完成的，一定需要有很強(qiáng)的體系，這個(gè)體系自動(dòng)化地幫你完成了很多交付和適配的工作。把整個(gè)交付體系構(gòu)建起來，這個(gè)很重要。
除了頂天立地和鋪天蓋地之外，我們還有飛輪體系，這可能是背后最重要的一個(gè)體系建設(shè)。我們內(nèi)部叫建體系拿結(jié)果。0~1 階段是拿結(jié)果建體系，但 1 到 n 階段是建體系，通過完善體系，更好地去拿結(jié)果。
Q：一些自動(dòng)駕駛公司堅(jiān)定地走 L4 的道路，而 Momenta 在 L2 業(yè)務(wù)上更知名，為什么會(huì)這樣選擇？
曹旭東：我們的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?L4，為此一定要進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，自動(dòng)化地解決問題。經(jīng)過我們測(cè)算，一共需要 1000 億公里的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于 1000 萬臺(tái)乘用車跑一年的時(shí)間積累的數(shù)據(jù)。因此我們做出判斷，靠自有車隊(duì)很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的 L4，只有通過量產(chǎn)自動(dòng)駕駛、賣出 1000 萬臺(tái)車，才有可能實(shí)現(xiàn)。
Q：從 L4 到 L2 的轉(zhuǎn)換遇到過什么問題？
曹旭東：首先，我再澄清一下，我們公司一直都是兩條腿的戰(zhàn)略，一條腿是量產(chǎn)自動(dòng)駕駛，另外一條腿是完全無人駕駛。量產(chǎn)自動(dòng)駕駛這條腿是先邁出去的，可能走得會(huì)更領(lǐng)先一些，完全無人駕駛也一直在走，相當(dāng)于是我們的第二步，也一直是我們的戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略并沒有說先做 L4，然后不做 L4 去做 L2，這也跟我們公司實(shí)際的發(fā)展情況不符。
但是我也不知道什么原因，行業(yè)里有這樣一個(gè)聲音，而且這個(gè)聲音傳播得特別廣。很多人說我們是從 L4 轉(zhuǎn)型做 L2 最早的一家公司，也是轉(zhuǎn)型做 L2 最成功的一家公司。其實(shí)不是這樣的。我們公司在成立第一天就認(rèn)為，量產(chǎn)自動(dòng)駕駛是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?L4 的必經(jīng)之路。
量產(chǎn)自動(dòng)駕駛這件事情，難在很多方面。首先，規(guī)模化量產(chǎn)和幾百臺(tái)車、1000 臺(tái)車遇到的問題是不一樣的。后者遇到的問題是有限的，但規(guī)?；慨a(chǎn)之后，會(huì)遇到各種各樣的長(zhǎng)尾問題，解決問題的數(shù)量級(jí)就要大非常多。
第二，量產(chǎn)車的成本是敏感的，所以你能使用的傳感器和計(jì)算單元都有比較大的成本約束，你需要在比較大的成本約束下去「跳舞」，去創(chuàng)造好的產(chǎn)品體驗(yàn)，創(chuàng)造好的技術(shù)。這也是非常挑戰(zhàn)功底的。
第三，在商業(yè)化上怎么去跟車企客戶合作，也有很大挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀児镜暮芏嗳藖碜曰ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域，跟汽車行業(yè)在很多思維方法、工作習(xí)慣上都有一些差異，怎么把可能的問題最小化、把能夠創(chuàng)造的價(jià)值最大化？這是商業(yè)化過程中要面臨的挑戰(zhàn)，我們很好地解決了。
Q：怎么證明 L4 的商業(yè)模式可以跑通？
曹旭東：我覺得 L4 的 Robotaxi 的商業(yè)模式是相對(duì)清晰的，不管是百度也好，還是 Waymo 也好，已經(jīng)充分驗(yàn)證這個(gè)模式了。
現(xiàn)在商業(yè)模式為什么沒辦法快速規(guī)?；?，我覺得瓶頸主要還是在于技術(shù)的安全性。如果這個(gè)技術(shù)已經(jīng)非常成熟，安全性非常高，我相信能夠很快地規(guī)?；Ｒ?yàn)樯虡I(yè)模式是能賺錢的，而且會(huì)很賺錢。
大眾對(duì)于 Robotaxi 安全性的包容度不是那么高。人類司機(jī)開出租車，1000 臺(tái)車一年可能就有一起重大或者死亡的事故。但如果 Robotaxi 的公司 1000 臺(tái)車一年有一起重大或者死亡事故的話，可能公司就要關(guān)門了。
來源：視覺中國(guó)
所以最核心的還是技術(shù)、安全，當(dāng)安全的天花板足夠高，才有可能擴(kuò)大足夠的規(guī)模。
Q：接下來 L4 的業(yè)務(wù)方向是什么？
曹旭東：我們?cè)?2025 年最關(guān)鍵的目標(biāo)有三個(gè)，第一是實(shí)現(xiàn)完全無人，第二是單車毛利轉(zhuǎn)正，第三是出海。
現(xiàn)在行業(yè)里好多毛利都是負(fù)的，最關(guān)鍵的原因就是車太貴了，貴的話可能一兩百萬、兩三百萬，便宜的話可能大幾十萬，這樣算賬毛利就是負(fù)的，規(guī)模越大意味著虧的錢越多。
我們公司不是一個(gè)燒錢做 demo、做融資的公司，我們是很務(wù)實(shí)的一家公司。如果我們要上規(guī)模的話，一定要把單車毛利做正了，再去擴(kuò)更大的規(guī)模。
第三個(gè)目標(biāo)，我們的 Robotaxi 除了在中國(guó)的標(biāo)桿城市運(yùn)營(yíng)，可能在全球也會(huì)選擇至少一個(gè)標(biāo)桿城市做試點(diǎn)。我們海外的拓展也代表著中國(guó)的科技從中國(guó)走向世界。
Q：在海外會(huì)不會(huì)跟 Waymo 直接競(jìng)爭(zhēng)？怎樣搶占市場(chǎng)份額，優(yōu)勢(shì)是什么？
曹旭東：會(huì)有。你不覺得這是一件非常激動(dòng)人心的事嗎？
相比 Waymo，我們有兩點(diǎn)非常重要的優(yōu)勢(shì)。第一，我們更多是復(fù)用量產(chǎn)的傳感器和量產(chǎn)計(jì)算設(shè)備，所以我們單車的成本相比 Waymo 是顯著更低的。
第二，來自我們的技術(shù)方案優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在是一個(gè)無圖的方案、智駕大模型的方案，這就使得我們能夠快速適配不同城市、不同國(guó)家的道路。
當(dāng)然 Waymo 也有很強(qiáng)的實(shí)力，它的優(yōu)勢(shì)是它在 Robotaxi 的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有十幾年的積累了，這方面也是值得我們進(jìn)一步地學(xué)習(xí)和追趕的。
02
在正確的理念上立標(biāo)桿
Q：為什么會(huì)提出「一個(gè)飛輪兩條腿」這個(gè)戰(zhàn)略？
曹旭東：2018 年下半年，整個(gè)公司的擴(kuò)張速度非常快，人數(shù)增加到 400 人，但是辦事效率沒有達(dá)到預(yù)期。我跟一線的同學(xué)交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的核心理念跟一線同學(xué)的認(rèn)知有巨大的差距，導(dǎo)致行動(dòng)上脫節(jié)。2018 年年底，我決定把公司的戰(zhàn)略像廣告一樣形象化地表達(dá)出來。
Q：跟其他創(chuàng)業(yè)者相比，你對(duì)公司的「口號(hào)」似乎更為重視，為什么？
曹旭東：我認(rèn)為總結(jié)提煉是個(gè)好習(xí)慣，這個(gè)習(xí)慣也滲透到公司的很多工作中。比如說我們公司要拉個(gè)群的話，這個(gè)群一定要起名字，不起名字的話不能拉這個(gè)群。因?yàn)槊执砹巳旱亩ㄎ皇鞘裁?，而且要求大家起名字的時(shí)候一定要簡(jiǎn)潔，看到名字就知道這個(gè)群在干什么。
另外比如說寫文檔的時(shí)候，要求一篇文檔就一個(gè)主題，不要四五個(gè)主題「大雜燴」，而且文檔的標(biāo)題就能夠準(zhǔn)確地表達(dá)這個(gè)文檔的含義。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要讓重要事情變得清晰、責(zé)權(quán)明確，能夠更快速推進(jìn)，你一定要把模糊的事情先取一個(gè)名字。哪怕這個(gè)名字取得不對(duì)不好，我們可以修改。取個(gè)名字之后，大家都有一個(gè)指代的概念，會(huì)經(jīng)常討論這件事情。但如果這件事情沒有名字，始終處在一個(gè)混沌狀態(tài)，大家講到這個(gè)事情的時(shí)候，這個(gè)人用這句話來表述，那個(gè)人用那句話來表述，就很難把這件事情清晰化并且往前推進(jìn)。
我發(fā)現(xiàn)人類的文明進(jìn)步也是得益于起名字。比如愛斯基摩人命名了七種不同顏色的雪以方便他們的生產(chǎn)生活，有的顏色的雪適合搭房子，有的顏色的雪可以煮水或者適合冷藏食物。
Q：這是你創(chuàng)業(yè)之后學(xué)到的嗎？
曹旭東：是在創(chuàng)業(yè)的過程中不斷學(xué)習(xí)的，可能也跟我的性格有點(diǎn)關(guān)系。前段時(shí)間測(cè)了一下 MBTI，我的性格是 INTP，對(duì)應(yīng)的職業(yè)就叫邏輯學(xué)家。另外，我認(rèn)為公司高管很重要的能力就是理論聯(lián)系實(shí)際，要把自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)放到實(shí)踐中檢驗(yàn)。能幫助大家打勝仗、打硬仗的經(jīng)驗(yàn)就是好的。
Q：2018 年公司也從一家偏研究型的公司轉(zhuǎn)向以客戶和產(chǎn)品為導(dǎo)向，中間是怎么轉(zhuǎn)變的？
曹旭東：這兩者一個(gè)是技術(shù)維度，一個(gè)是產(chǎn)品定位維度，在人員構(gòu)成、公司文化方面發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
我們是 2016 年成立的，到 2018 年上半年，整個(gè)公司還有點(diǎn)像一個(gè)研究院。2018 年年底，我們提出了新的公司文化——以客戶的價(jià)值為導(dǎo)向，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來判斷員工。你做的東西對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造有幫助，你就會(huì)獲得更多的資源、有更大的團(tuán)隊(duì)、升職的概率也會(huì)更大。
Q：這段時(shí)間付出了什么代價(jià)？
曹旭東：代價(jià)就是當(dāng)時(shí)很動(dòng)蕩，我們被戲稱為自動(dòng)駕駛的「黃埔軍?！?。變革從 2018 年下半年開始，有差不多大半年、一年的時(shí)間。這段時(shí)間公司有很多理念的沖突，開會(huì)的時(shí)候也會(huì)看到大家互相碰撞，會(huì)有人憤而離開，也會(huì)有人默默耕耘。
Q：作為創(chuàng)始人，你當(dāng)時(shí)做了哪些事情讓內(nèi)部達(dá)成共識(shí)？
曹旭東：其實(shí)坦率來說，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)我經(jīng)驗(yàn)也不是太豐富，做得也不是特別好。
我覺得唯一正確的就是盡管有動(dòng)蕩，有阻力，有各種各樣的不同聲音，我還是堅(jiān)持公司的價(jià)值導(dǎo)向就是以客戶價(jià)值為中心。你能夠給客戶創(chuàng)造價(jià)值，給用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就會(huì)有更多資源和空間；如果你沒有創(chuàng)造價(jià)值，盡管你也很聰明，很努力，有很多創(chuàng)新，但對(duì)不起，你的努力創(chuàng)新不在這個(gè)方向上，可能得到的是更少資源、更少上升空間。我覺得這一點(diǎn)的堅(jiān)持是很重要的。
當(dāng)然在堅(jiān)持的過程中，現(xiàn)在復(fù)盤來看，肯定有更好的方法。
我覺得能做得更好的地方就是，應(yīng)該在正確的理念上去立標(biāo)桿。當(dāng)一個(gè)組織有一個(gè)新的理念提出來的時(shí)候，總會(huì)有 20% 的人比較積極地去認(rèn)可這個(gè)理念，團(tuán)結(jié)這 20% 的人，在整個(gè)公司打造標(biāo)桿，不管是標(biāo)桿的產(chǎn)品還是標(biāo)桿的技術(shù)，并且給對(duì)應(yīng)的人有好的回報(bào)，這樣中間 60% 的人看到了，也會(huì)跟隨，最后末尾的 20% 的人也會(huì)進(jìn)一步跟隨。我覺得這一點(diǎn)是非常重要的。
在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我并不是特別懂這個(gè)道理。當(dāng)時(shí)我希望全部往那個(gè)方向去推，相當(dāng)于是拽著或者推著所有人，不管理解不理解都往這個(gè)方向走，那就會(huì)增加很多阻力和痛苦。
曹旭東 攝影：鄧攀
Q：當(dāng)時(shí)具體樹立了什么的標(biāo)桿？
曹旭東：舉個(gè)產(chǎn)品標(biāo)桿的例子。當(dāng)時(shí)公司在北京有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們?yōu)榱朔奖惝a(chǎn)品開發(fā)和路測(cè)，也在蘇州設(shè)立了總部。因?yàn)樘K州在長(zhǎng)三角，離客戶也更近。當(dāng)時(shí)是對(duì)于給客戶創(chuàng)造價(jià)值更有信仰的一些同學(xué)到蘇州，我們一起把量產(chǎn)自動(dòng)駕駛的第一個(gè)產(chǎn)品原型 Mpilot 開發(fā)出來。當(dāng)時(shí)我們極其振奮，大家看到公司的「一個(gè)飛輪兩條腿」的第一條腿——量產(chǎn)自動(dòng)駕駛的產(chǎn)品原型做出來是什么樣子。
我覺得這個(gè)對(duì)于擁抱文化理念的同學(xué)來說，是一個(gè)非常強(qiáng)的正向激勵(lì)。
標(biāo)桿立起來之后，很多創(chuàng)新就不是五花八門的，更多是圍繞產(chǎn)品、用戶價(jià)值去做的創(chuàng)新。
Q：經(jīng)歷過那一輪調(diào)整，對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力和信心有什么影響？
曹旭東：是絕對(duì)加強(qiáng)。這是為什么我覺得任何一個(gè)偉大的公司，類似于這樣的蛻變絕對(duì)不止一次。一家公司想要上一個(gè)大臺(tái)階，就需要經(jīng)歷一次這樣的蛻變。經(jīng)歷這樣蛻變的次數(shù)越多，組織的凝聚力就越強(qiáng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就越是一個(gè)能夠打硬仗、打勝仗的團(tuán)隊(duì)，公司也能進(jìn)入一個(gè)新階段。
03
每個(gè)員工都是架構(gòu)師
Q：從 2020 年調(diào)整到現(xiàn)在，大概也有 4 年的時(shí)間了，公司又發(fā)生了哪些變化？
曹旭東：拿我們的商業(yè)化來舉例，最主要的就是量產(chǎn)自動(dòng)駕駛經(jīng)歷了 0~1、1~10，今年就是進(jìn)入 10~100 階段。我們現(xiàn)在獲得量產(chǎn)定點(diǎn)的數(shù)量已經(jīng)超過 70 個(gè)，同時(shí)在開發(fā)的量產(chǎn)車輛有幾十個(gè)?，F(xiàn)在我們應(yīng)該是全行業(yè)里唯一一家走完 0~1、1~10，進(jìn)入 10~100 階段的公司，能夠?qū)崿F(xiàn)幾十臺(tái)車同時(shí)量產(chǎn)開發(fā)，并且能夠保證質(zhì)量、保證時(shí)間。
Q：1~10 指的是什么？是怎么完成的？
曹旭東：1~10 其實(shí)比較簡(jiǎn)單，就是量產(chǎn)了 10 款車，而且這 10 款車不是說第一輛完成再做第二輛，是并行的。并行帶來的難度其實(shí)非常大，因?yàn)槊考臆嚻蟮男枨蟛灰粯?，每輛車的硬件配置不一樣，每輛車有各自的差異。
Q：Momenta 怎么做到能同步量產(chǎn)這么多車型？
曹旭東：我們有一條主線、三大法寶。這三大法寶是 Momenta Framework（一個(gè)確保 L2 和 L4 產(chǎn)品在底層算法框架上保持一致的工具）、Momenta Adaptor（一個(gè)針對(duì)不同主機(jī)廠需求而設(shè)計(jì)的適配工具）、Momenta Box（一套基于多個(gè)量產(chǎn)項(xiàng)目總結(jié)出來的開發(fā)套件，旨在解決軟件需要在不穩(wěn)定硬件上運(yùn)行并及時(shí)交付的問題）。
在量產(chǎn) 0~1 階段，我們已經(jīng)預(yù)判了 1~10、10~100 階段可能會(huì)遇到挑戰(zhàn)，所以我們?cè)?0~1 階段同步開發(fā)了「三大法寶」去面向量產(chǎn)。
我們還實(shí)現(xiàn)了一條主線，把不同客戶的需求、壓力轉(zhuǎn)變成我們主線發(fā)展的動(dòng)力。
所以我們?cè)诹慨a(chǎn)開發(fā)的過程中，不單單是把我們已有的主線適配到不同的車型上就完事了。在開發(fā)的過程中，不同車型遇到問題或者不同客戶提出來好的需求，我們要反饋給主線，然后通過發(fā)展主線的方式去解決我們每個(gè)量產(chǎn)車型過程中的問題。這樣你就會(huì)獲得很好的規(guī)模效應(yīng)，客戶越多、車型越多，主線發(fā)展速度越快。但一旦你用適配的思路去做量產(chǎn)交付，你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶越多車型越多，主線發(fā)展速度反倒變慢了。因?yàn)榭蛻粼蕉?、車型越多，它?huì)分散你的資源，你用來發(fā)展主線的資源就會(huì)變少。
這個(gè)理念上聽起來比較簡(jiǎn)單，但操作層面上是非常難的一件事情，怎么做到不同客戶、不同車型它都能發(fā)展主線，對(duì)架構(gòu)有很高的要求，對(duì)應(yīng)的就是我們的 Framework。
還有 Adaptor 和 Box，這兩個(gè)在量產(chǎn)開發(fā)中非常有用。Adaptor 能把主線高度自動(dòng)化適配到不同客戶的需求和不同車型的硬件配置上去，全過程基本上沒有人參與。
我們希望公司的每一個(gè)員工都是一個(gè)架構(gòu)師，不是人肉去解決問題。他首先解決一個(gè)兩個(gè)小問題，這個(gè)問題有了深度認(rèn)知，之后他組織團(tuán)隊(duì)去架構(gòu)一套工具，再用這個(gè)工具能夠自動(dòng)化地去解決這個(gè)問題。
對(duì)于重復(fù)的事情一定要做到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和自動(dòng)化。
Q：量產(chǎn)過程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？
曹旭東：我記得我們第一款產(chǎn)品量產(chǎn)的時(shí)候，過程還是蠻困難的。那時(shí)候剛好也在疫情期間，我們公司很重要的一個(gè)文化就是以客戶價(jià)值為中心，當(dāng)時(shí)為了能夠更好地量產(chǎn)交付，我和公司的很多副總還有員工全部到上海，住在客戶公司旁邊，每天早的話可能凌晨一兩點(diǎn)下班，晚的話可能三四點(diǎn)，跟客戶并肩作戰(zhàn)。
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創(chuàng)業(yè) 8 年：從松散的研究機(jī)構(gòu)變成能打硬仗的團(tuán)隊(duì)
Q：你本科在清華學(xué)習(xí)工程力學(xué)，為什么會(huì)轉(zhuǎn)到人工智能方向？
曹旭東：工程力學(xué)的前身叫數(shù)學(xué)力學(xué)系，我是因?yàn)閷?duì)數(shù)學(xué)和物理有很大興趣才報(bào)考。后來，我在大二、大三的時(shí)候接觸到統(tǒng)計(jì)學(xué)，學(xué)習(xí)如何從數(shù)據(jù)里獲得知識(shí)，那時(shí)候統(tǒng)計(jì)學(xué)還僅僅是人工智能的一個(gè)分支。到了博一，我發(fā)現(xiàn)我的個(gè)人志向從純物理轉(zhuǎn)向了人工智能領(lǐng)域，我認(rèn)為這是我人生未來幾十年真正的熱情所在。所以我選擇了退學(xué)，加入微軟研究院，在那里工作了五六年，后來又選擇創(chuàng)業(yè)。
Q：做出退學(xué)這個(gè)決定容易嗎？
曹旭東：坦率來說是不容易的，內(nèi)心還是有掙扎。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，人工智能并沒有技術(shù)的突破，找工作也不一定好找，能做的產(chǎn)品或者工業(yè)界能做的事情也非常少。但是我發(fā)現(xiàn)每天都覺得很充實(shí)，每天能感受到內(nèi)心在變得越來越強(qiáng)大，人生變得越來越豐富，這個(gè)東西可能別人看不到。我覺得這一點(diǎn)非常重要，是支撐我做選擇很重要的原因。
攝影：鄧攀
Q：為什么會(huì)選擇微軟研究院？這段經(jīng)歷對(duì)創(chuàng)業(yè)有什么幫助？
曹旭東：當(dāng)時(shí)我認(rèn)為工作是一個(gè)更好的選擇，因?yàn)槲④浹芯吭菏且粋€(gè)研究和產(chǎn)品相結(jié)合的地方，不是純理論。這也是我的熱情所在，我發(fā)現(xiàn)我不是那種對(duì)純學(xué)術(shù)、發(fā)論文感興趣的人，我做研究的風(fēng)格是偏問題導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向的，我更喜歡解決實(shí)際的問題，創(chuàng)造實(shí)際的價(jià)值。
這段經(jīng)歷對(duì)創(chuàng)業(yè)也有很大幫助，就是如何去做產(chǎn)品、做工程，產(chǎn)品導(dǎo)向地去做研發(fā)，以及如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式去做一個(gè)真正能夠解決用戶問題、可以大規(guī)模應(yīng)用的產(chǎn)品。
Q：你是做技術(shù)出身的，創(chuàng)業(yè)中怎么轉(zhuǎn)換到管理者的身份？
曹旭東：轉(zhuǎn)變是日積月累的。比如說管理能力，我覺得我的管理能力其實(shí)在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不怎么樣，現(xiàn)在可能也一般般，肯定要踩一些坑、犯一些錯(cuò)、經(jīng)歷一些痛苦，然后又反思，之后會(huì)有成長(zhǎng)，是這么一個(gè)過程。
但我覺得初心很重要。創(chuàng)業(yè)的初心來源于你是不是真的很喜歡這件事情。不是因?yàn)楣Τ擅偷幕貓?bào)，也不是來自金錢的回報(bào)，就單純的是你本身就很喜歡這件事情，做這件事情能夠給你開心、成長(zhǎng)的感覺，我覺得這點(diǎn)很重要。
另外，我覺得很重要的一件事情還是要給客戶、用戶創(chuàng)造價(jià)值。在做很多選擇的時(shí)候，選擇 a 還是 b、支持還是反對(duì)，永遠(yuǎn)是以客戶價(jià)值為中心。只要長(zhǎng)期堅(jiān)持這個(gè)東西，不管是個(gè)人能力還是整個(gè)組織能力，都會(huì)朝著這個(gè)方向去發(fā)展。
Q：創(chuàng)業(yè)以來，你覺得自己犯過最大的錯(cuò)是什么？
曹旭東：我覺得一定是跟用人相關(guān)的。因?yàn)楣镜膽?zhàn)略方向定了，沒有重大錯(cuò)誤。公司能走到今天，得益于我們對(duì)行業(yè)的洞察和戰(zhàn)略，方向上不是說完全正確，是大致正確的，沒有走太多彎路。
另外在人和組織上，是踩過坑的。我覺得公司凡是能取得好的成績(jī)，都跟找對(duì)人、用對(duì)人有很大關(guān)系。凡是經(jīng)歷了很大痛苦或者造成很大損失，也跟選錯(cuò)人、用錯(cuò)人有很大關(guān)系。
Q：你得到了哪些經(jīng)驗(yàn)？
曹旭東：招人、用人要更謹(jǐn)慎。比如招聘的時(shí)候要有更多輪的面試，用人也要慢慢來，打了勝仗之后再授權(quán)。在沒有經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的情況下授權(quán)過多，乍看起來是對(duì)這個(gè)人的信任，但如果授權(quán)過多或是責(zé)任過多的話，反倒對(duì)這個(gè)人是太多的挑戰(zhàn)和負(fù)擔(dān)，對(duì)這個(gè)人的成長(zhǎng)不好。另外，兼聽則明，一定要多聽大家的建議和反饋，從多個(gè)維度去思考和判斷。
Q：在創(chuàng)業(yè)過程中，怎么從不確定性當(dāng)中找到一些確定性的？
曹旭東：一定要抓住確定性，去應(yīng)對(duì)不確定性。
什么是確定性？以客戶和用戶價(jià)值為中心，這一定是確定性，當(dāng)你遇到很多挑戰(zhàn)不知道怎么解決的時(shí)候，就聚焦把技術(shù)做好、把產(chǎn)品做好，給用戶創(chuàng)造更多價(jià)值。
比如，短期我們?cè)趺磳?shí)現(xiàn)規(guī)?；木唧w技術(shù)路徑不清楚，但是我們知道一定是需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和海量數(shù)據(jù)，這兩個(gè)是在不確定性下的確定性。你需要在確定性上去構(gòu)筑你的體系。有了這個(gè)體系之后，再去探索不同的路徑。這樣不一定會(huì)成功，但成功的概率會(huì)大很多。
Q：這個(gè)過程中，怎么在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)？
曹旭東：首先，內(nèi)部很難達(dá)成這樣的共識(shí)。你一定要把更多的不確定性留給高管團(tuán)隊(duì)，把更多的確定性留給一線的員工。你不能把所有的不確定性全部暴露給一線員工，那就完蛋了。高管之所以是高管，就是需要不停地去隔離這種不確定性，篩選出來確定性，把確定性給到一線員工，這才是高管創(chuàng)造的一部分很重要的價(jià)值。
Q：你自己覺得特別糾結(jié)或者迷茫是什么時(shí)候？
曹旭東：我覺得可能還是 2018 年的后半年到 2019 年上半年。那段時(shí)間，確實(shí)整個(gè)公司的文化導(dǎo)向上有一個(gè)翻天覆地的變化，從一個(gè)偏松散的研究院性質(zhì)變成一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、能打硬仗、打勝仗的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)轉(zhuǎn)變其實(shí)是非常大的，這個(gè)過程的阻力也非常大，再加上我那時(shí)候在管理方式方法上并不成熟，有點(diǎn)從一個(gè)方向硬掰到另外一個(gè)方向，不同的聲音很多。其實(shí)轉(zhuǎn)變過程中，即使你方向是對(duì)的，如果你的方法不太成熟或者方法不對(duì)的話，也會(huì)有很多失敗。
經(jīng)歷了很多失敗，有很多不同聲音的時(shí)候，肯定會(huì)迷茫，但是我覺得是一定程度的迷?！，F(xiàn)在來看，當(dāng)時(shí)即使迷茫、即使經(jīng)歷了失敗、有很多反對(duì)聲音，我還是堅(jiān)持我們的組織要從一個(gè)松散的研究機(jī)構(gòu)變成一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、能打硬仗、能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)堅(jiān)持是很重要的。
Q：自己覺得比較掙扎的是什么？
曹旭東：我覺得失敗倒還好。更多糾結(jié)的是，轉(zhuǎn)變的過程中有些人離開，有些人持強(qiáng)烈的反對(duì)意見，而這些人挺多甚至是我招進(jìn)來的，或者是從公司剛創(chuàng)立就加入公司的。你能夠感受到這些人也都是非常優(yōu)秀的人，然后有碰撞，甚至有一些人離開了，內(nèi)心肯定是挺煎熬的。
Q：壓力大的時(shí)候，你怎么緩解壓力？
曹旭東：沖到一線干活。這個(gè)東西真的很有用。到一線去做調(diào)查研究也好，解決問題也好，一方面能讓你對(duì)焦慮的根源到底在哪里有更深刻的理解，另一方面也可以解決一些具體問題，打造一些標(biāo)桿，來緩解你的焦慮。
在我們公司，對(duì)于所有高管的要求都是一定要到一線去看、去干。不一定說所有事情你都要到一線，但是你一定要識(shí)別什么是關(guān)鍵問題。不一定要你親自上手解決問題，你可以讓團(tuán)隊(duì)去解決，但你一定要對(duì)重要的關(guān)鍵點(diǎn)和一線情況了如指掌，要有準(zhǔn)確的把握。
作為高管，如果你對(duì)一線情況，尤其關(guān)鍵的一線情況不了解的話，在我們公司是會(huì)被看不起的。
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