市值蒸發(fā)超千億的華熙生物亟需從醫(yī)美新品中和組織變革的陣痛里，找到下一個10年的答案。
文/每日資本論
“玻尿酸大王”正試圖將“玻尿酸帝國”從崩潰的邊緣拉回來。
3月3日，部分媒體報道了，華熙生物科技股份有限公司（下稱，華熙生物）董事長趙燕在一場內部講話中撂下狠話：“所有貪腐人員無論職務高低，必須在3月31日前交代問題、提交辭呈。否則，移交司法部門。”
這場“刮骨療毒”式的整頓，恰似這家曾經(jīng)的“玻尿酸大王”在業(yè)績暴雷后的應激反應——根據(jù)華熙生物披露的2024年業(yè)績快報，其營收為53.71億元，同比下降11.6%；凈利潤為1.64億元，同比下降72.27%，創(chuàng)下自2019年上市以來最慘淡的成績單。
華熙生物的崛起是一部典型的中國式商業(yè)神話。憑借微生物發(fā)酵法量產(chǎn)玻尿酸的技術突破，它一度占據(jù)全球玻尿酸原料市場40%的份額，市值在2021年飆升至1500億左右，被譽為“醫(yī)美茅臺”。但僅僅4年后的現(xiàn)在，其股價已跌至48元上下，市值蒸發(fā)超千億元。
問題也是擺在桌面上的。業(yè)務單一已成拖累之勢。報顯示，華熙生物2024年凈利潤的降幅遠超營收。核心原因在于其“現(xiàn)金牛”業(yè)務——功能性護膚品遭遇滑鐵盧，2023年，收入37.57億元，同比下滑18.45%，2024年上半年繼續(xù)下滑29.4%至13.81億元，占總營收的比重縮小到49.13%。
這一板塊曾是華熙生物從B端原料商向C端品牌商轉型的關鍵，旗下潤百顏、夸迪等品牌通過“成分黨”營銷一度風靡。
淺顯的道理是，眾多行業(yè)都逃不開一個殘酷的現(xiàn)實，只要哪個產(chǎn)品賺錢，很快熱錢就會涌進。玻尿酸自然不能例外。隨著玻尿酸成分在護膚品中的普及化，市場陷入同質化競爭，而華熙生物未能及時打造新的“成分護城河”。相比之下，其原料業(yè)務和醫(yī)療終端業(yè)務仍保持增長，但規(guī)模不足以抵消主業(yè)的頹勢。
不太好的消息是，華熙生物的“第二增長曲線”雖有進展，但與同類型相比也存距離。其看重的重組膠原蛋白市場，就存在幾個強勁對手。比如，巨子生物和錦波生物在2024年上半年都斬獲了大豐收，前者營收同比大增68.6%，后者營收更是飆升90.59%。要想在這個領域分一杯羹絕非易事。
不容回避的問題是成本失控與現(xiàn)金流危機。
利潤暴跌的背后，是華熙生物激進的戰(zhàn)略轉型引發(fā)的成本失控。2024年，公司預計計提資產(chǎn)減值2.1億元，管理變革費用超7000萬元，供應鏈改造和研發(fā)投入分別超1億元，疊加政府補助減少，最終導致凈利潤“失血”。
現(xiàn)金流問題也不容小覷。截至2024年9月底，其貨幣資金僅剩5.12億元，同比減少54.62%；應付賬款達7.87億元，創(chuàng)歷史新高，意味著短期償債能力存疑。
不能不提的是，組織熵增與人才流失。趙燕曾在內部講話中坦承：“現(xiàn)有組織的熵增遠超時代允許的速度?！?這并非空穴來風。2024年以來，華熙生物七位高管職位相繼發(fā)生變動，其中五位為公司核心技術人員。比如，原核心技術人員馬守偉、副總經(jīng)理劉愛華、原核心技術人員欒貽宏均等。2025年初，首席科學家郭學平退休，進一步削弱技術壁壘。與此同時，管理層的“寬松文化”滋生貪腐，迫使趙燕祭出“限期自首”的鐵腕政策。
雖然，面對困局華熙生物已從去年開始就著手變革，但至少從財報數(shù)據(jù)上尚未看到變革帶來的效果。“每日資本論”認為，華熙生物要快速重獲資本市場的信心，至少需破解三重難題：
最核心的問題是如何從“成分販子”到“解決方案商”的轉變。玻尿酸市場的紅海競爭已不可逆，華熙生物必須擺脫“唯成分論”的傳統(tǒng)套路。其醫(yī)療終端業(yè)務的增長，如潤致醫(yī)美針劑新品顯示，向高附加值的解決方案轉型是可行路徑。
同步，合成生物技術的布局需加速商業(yè)化。例如麥角硫因（抗衰成分）的純度突破99%、成本大幅降低，若能快速推向市場，或可復制玻尿酸的成功。
重構現(xiàn)金流管理體系也是重中之重。短期來看，華熙生物需優(yōu)先解決流動性危機。削減非核心投入（如功能性食品業(yè)務）、優(yōu)化存貨管理、加強應收賬款回收是當務之急。長期而言，應建立研發(fā)投入與市場回報的動態(tài)平衡機制，避免“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的財務黑洞。
更為迫切的是必須進行組織再造與文化重生。從旁觀者視角來看，華熙生物遭遇的問題很大程度上存在管理不到位、野蠻生長后遺癥的問題。趙燕宣布將親自帶隊沖鋒消費品一線，并將“個人健康消費品事業(yè)部”更名為“皮膚科學創(chuàng)新轉化事業(yè)部”，這標志著戰(zhàn)略重心從研發(fā)導向轉向市場驅動。
但更深層的挑戰(zhàn)在于組織文化的重塑——如何從“野蠻生長”的創(chuàng)業(yè)團隊蛻變?yōu)楦咝f(xié)作的現(xiàn)代企業(yè)？引入IBM咨詢團隊梳理流程僅是第一步，關鍵在于建立“容錯但不縱容”的創(chuàng)新機制，同時通過股權激勵留住核心人才。
某種層面上來說，華熙生物的困境也是部分中國企業(yè)從“機會驅動”向“能力驅動”轉型的縮影。玻尿酸成就了其黃金十年，但也讓它患上了“路徑依賴癥”。當趙燕喊出“清除失去夢想的人”時，這家公司或許正在經(jīng)歷一場痛苦的覺醒。
歷史總是充滿隱喻——曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞隕落的一個關鍵因素便是固守塞班系統(tǒng)，但IBM通過向服務轉型重生。對于華熙生物而言，真正的考驗不是能否熬過2025年的“觸底反彈”，而是能否在合成生物的實驗室里、在醫(yī)美新品中和組織變革的陣痛里，找到下一個10年的答案。
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