
要點:一個懷揣西方管理學的銳氣,一個深諳東方商道的隱忍,如同鏡像般在時代洪流中碰撞、交融,共同書寫著中國民營經濟的進化史。
作者|華祥名
出品|華祥名財經全媒體
2025年2月,杭州西湖畔的柳枝尚未抽芽,娃哈哈集團總部的一紙公告卻攪動了整個商界——
387件“娃哈哈”商標完成內部轉讓,宗馥莉以絕對掌控者的姿態(tài),將父親宗慶后留下的商業(yè)帝國徹底收歸麾下。
而在同城誠一片天空下,農夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒正凝視著財報中下滑的銷售額,可能想到更多的四個字:“絕地反擊**。
這是中國飲料行業(yè)最富戲劇性的一幕:一位是背負父輩榮光、以柔克剛的“繼承者”,一位是白手起家、鐵血無情的“孤狼”。他們的道路看似背道而馳,卻在時代的洪流中交織成一場關乎生存與尊嚴的生死競速。
1、
宗慶后的驟然離世,讓宗馥莉的接班之路充滿荊棘。2024年,她以一場“靜默革命”重塑娃哈哈:清理元老派系、重構股權結構、推動商標資產轉移,甚至不惜以薪資改革引發(fā)內部震蕩。
但爭議背后是鐵證:娃哈哈營收從2023年的529億飆升至2024年的728億,低糖茶飲“茶知否”單月銷量破億瓶。一位離職高管感慨:“她像修剪西湖邊的老柳樹——看似溫柔,下刀時連腐朽的根系都剜得干凈。”
她的戰(zhàn)略是“守正出奇”:保留AD鈣奶、營養(yǎng)快線等國民記憶,卻悄然推出氣泡水、低糖茶飲,將品牌觸角伸向Z世代;她公開稱贊農夫山泉“新品開發(fā)值得學習”,卻在直播間呼吁消費者理性下單,以克制對抗鐘睒睒的激進。這種矛盾,恰似西湖的水——平靜之下暗流涌動。
與宗馥莉的“學院派”不同,鐘睒睒是叢林法則的信徒。2024年初,他率先發(fā)動“綠瓶純凈水”價格戰(zhàn),將1元水推向市場,試圖用資本碾壓對手。即便在宗慶后離世引發(fā)的輿論風暴中,他仍堅持“商業(yè)歸商業(yè)”,甚至被曝要求渠道商下架娃哈哈產品。
他的辦公室里掛著《孫子兵法》的拓片,商戰(zhàn)于他而言是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”。農夫山泉的廣告永遠鋪天蓋地,新品迭代快如閃電,就連瓶身上的包裝設計也成了心理戰(zhàn)的戰(zhàn)場。
一位員工曾評價:“鐘總眼里沒有朋友,只有獵物。”
2024年夏天,杭州某社區(qū)便利店的冰柜之爭,成為這場商戰(zhàn)的微觀縮影。當宗馥莉團隊將娃哈哈冰柜推進店內時,農夫山泉的業(yè)務員迅速將自家產品移至更顯眼的位置,并附贈整箱飲料作為“陳列費”。這場無聲的較量,暴露出娃哈哈渠道端的深層危機。
數(shù)據(jù)顯示,截至2024年,農夫山泉覆蓋全國超65萬臺冰柜,而娃哈哈僅有5萬臺。在縣城超市,農夫山泉的促銷員每周巡店三次,臨期產品24小時內調換;娃哈哈的經銷商則多由“老油條”承包,產品常被堆放在角落。
這種差距在2024年“野性消費”退潮后尤為明顯:當消費者回歸理性,渠道優(yōu)勢瞬間轉化為市場份額——農夫山泉2024年上半年營收85.31億元,雖同比下滑18.3%,但仍穩(wěn)居行業(yè)第一;娃哈哈銷售額雖突破700億元,但9.9%的市場份額僅為農夫山泉的三分之一。
宗馥莉并非沒有察覺危機。接任后,她將銷售人員薪資提高150%,并連發(fā)兩封“戰(zhàn)斗檄文”鼓舞士氣:“讓所有人看得到、買得到娃哈哈產品!”
然而,改革觸及既得利益者。有經銷商匿名爆料:“宗總想打破大區(qū)代理制,但老宗總留下的關系網盤根錯節(jié)?!毕啾戎?,鐘睒睒的策略更具侵略性。他親自帶隊開展“天降財神”活動,要求經銷商將農夫山泉氣泡水與競品“同柜陳列”,每陳列一瓶贈送一瓶長白雪礦泉水。這種“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的打法,讓娃哈哈的渠道改革舉步維艱。
2、
2024年深秋,宗馥莉獨自登上飛往日本的航班。此行目的不為商務,而是探訪百年企業(yè)“養(yǎng)樂多”的工廠。這家以益生菌飲料聞名全球的企業(yè),正是她理想中娃哈哈轉型的模板——用科研驅動創(chuàng)新,用透明化贏得信任。
然而,回國后等待她的卻是更嚴峻的挑戰(zhàn)。宗慶后時代的“家長式管理”遺留問題逐漸顯現(xiàn):部分元老級高管公開質疑宗馥莉的改革方案,家族內部關于股權分配的矛盾亦浮出水面。有知情人士透露,宗馥莉甚至考慮推動娃哈哈上市,以股權稀釋換取管理權。
與此同時,鐘睒睒也在經歷自己的“中年危機”。農夫山泉飲用水業(yè)務增速放緩,養(yǎng)生堂系產品屢陷質量爭議,個人財富在2024年縮水超百億元。但他依然保持著每天工作18小時的節(jié)奏,在辦公室養(yǎng)著綠蘿和虎皮蘭——這是他創(chuàng)業(yè)初期在海南租住的瓦房里養(yǎng)過的植物,象征著“在夾縫中求生存”的韌性。
兩位企業(yè)家的孤獨感,或許源自對時代的不同感知。
宗馥莉看到的是Z世代消費者對“國潮”的追捧,以及資本市場的殘酷競爭;鐘睒睒則更關注中國供應鏈的深層變革,以及傳統(tǒng)渠道在數(shù)字化時代的潰敗。這種差異在2024年的“冰柜大戰(zhàn)”中達到頂峰:宗馥莉試圖用智能冰柜收集消費數(shù)據(jù),鐘睒睒卻給終端老板塞現(xiàn)金——前者要的是未來,后者要的是現(xiàn)在
在杭州清泰街的娃哈哈舊總部,宗馥莉的辦公室里擺滿了樂高積木和潮玩盲盒。這位曾打造出KellyOne品牌的企業(yè)家,試圖用年輕人喜歡的方式重塑品牌形象。2024年,她一口氣推出15款新品,包括無糖茶飲“桃源茶事”和電解質水“醒啦”,并簽約王一博、龔俊等頂流代言人。
然而,市場對此并不買賬。消費者在社交平臺吐槽:“AD鈣奶還是那個味,但包裝像極了元氣森林。”這種“跟隨式創(chuàng)新”暴露出娃哈哈的基因缺陷:當農夫山泉憑借“東方樹葉”“長白雪”等差異化產品搶占細分市場時,娃哈哈仍困在“老三樣”的舒適區(qū)。
記者出身的鐘睒睒則深諳“品牌敘事”的力量。2024年,他借宗慶后逝世事件發(fā)布萬字長文《我與宗老二三事》,將農夫山泉的“天然水”理念與宗慶后的“純凈水”之爭重新解讀為“科學之爭”。這場公關戰(zhàn)堪稱經典:既化解了輿論危機,又為綠瓶純凈水造勢。當網友為“宗老”聲討農夫山泉時,鐘睒睒悄然收割了一波“吃瓜群眾”的好感。
宗慶后的離世,讓農夫山泉陷入前所未有的道德審判。網友翻出鐘睒睒早年“倒賣娃哈哈產品被開除”的舊賬,甚至因其子國籍問題掀起抵制浪潮。而宗馥莉以一句“感謝競爭對手教會我們成長”,將危機化為轉機——她深知,公眾情緒是把雙刃劍,唯有超越對立才能長久。
“宗馥莉用的是西方商業(yè)教科書的公式,鐘睒睒玩的卻是中國民間的江湖法則?!边@種差異在廣告投放上尤為明顯:娃哈哈的廣告片充滿青春活力,卻總讓人感覺“用力過猛”;農夫山泉的廣告語樸實無華,卻總能擊中集體記憶——從“農夫山泉有點甜”到“大自然的搬運工”,每個時代都有它的“標準答案”。
3、
宗馥莉與鐘睒睒的終極戰(zhàn)場,看似是市場份額的爭奪,實則是對“水”的本質理解。
宗馥莉曾說:“水是情感的載體,承載著幾代人的記憶?!彼龑⑼薰c國潮綁定,讓一瓶純凈水成為“良心企業(yè)”的符號;而鐘睒睒則信奉“水是流量的入口”,他用“大自然的搬運工”構建消費主義神話,甚至將品牌廣告植入沙漠科考紀錄片。
兩種哲學在2024年夏天激烈碰撞:當網友因緬懷宗慶后涌入娃哈哈直播間,導致產品賣斷貨時,鐘睒睒的回應是連夜降價促銷。消費者在情感與性價比間搖擺,而兩位掌舵者卻心照不宣——他們共同教會了中國市場:
商業(yè)的盡頭,是人性。
宗馥莉將娃哈哈創(chuàng)投收入囊中,布局人工智能、大健康產業(yè),甚至成為真格基金、中金資本的LP;鐘睒睒則悄然建立農夫山泉的“隱形帝國”,從果園到物流,從包裝到零售終端,構建全產業(yè)鏈護城河。當傳統(tǒng)飲料行業(yè)增長見頂,他們不約而同地選擇了“第二曲線”——一個向左攀登科技高峰,一個向右深耕產業(yè)縱深。
在中東的沙漠里,娃哈哈的海外工廠正在調試設備;在東南亞的便利店中,農夫山泉的東方樹葉悄然上架。宗馥莉的全球化帶著“中國制造”的使命感,鐘睒睒的出海則充滿“適者生存”的冷酷。他們的身影,恰似兩條奔涌的河流——一條溫潤綿長,一條激越澎湃,卻終將匯入同一片海洋。
宗馥莉的成長軌跡,是典型的“企二代”樣本。從洛杉磯佩珀代因大學到哈佛商學院,她的教育背景與父親宗慶后形成鮮明對比。宗慶后至今仍保持著每天工作16小時的節(jié)奏,辦公室里堆滿全國各地經銷商的來信;而宗馥莉更習慣用數(shù)據(jù)模型分析市場,推崇“扁平化管理”和“股權激勵”。
這種差異在2024年的“股權回購風波”中顯露無遺。宗慶后時代的娃哈哈,沿用著“聯(lián)銷體”模式:經銷商繳納保證金、提前打款,企業(yè)則承諾保底返利。這種模式曾讓娃哈哈在90年代快速鋪貨全國,但也導致決策鏈條冗長、市場反應遲鈍。接任后,宗馥莉果斷推出“員工持股回購計劃”,試圖打破舊有利益格局。然而,當她要求員工以原價退回早年獲得的股權時,輿論場瞬間炸鍋——“宗家二代不懂感恩”“資本家吸血員工”等指責鋪天蓋地。
與此同時,鐘睒睒正用另一種方式詮釋中國式商道。在農夫山泉總部,他至今保持著每天閱讀《人民日報》的習慣,辦公室里懸掛著“實事求是”的書法作品。面對綠瓶純凈水引發(fā)的爭議,他選擇以沉默應對——既不承認“針對娃哈哈”,也不否認“借勢宗慶后逝世熱度”。這種“模糊戰(zhàn)術”與宗馥莉的透明化改革形成鮮明對比。
“宗馥莉像一把手術刀,試圖解剖娃哈哈的病灶;鐘睒睒則像中醫(yī),用調和之道維持體系運轉?!必斀浽u論員吳曉波在專欄中寫道。兩種截然不同的管理哲學,折射出兩代企業(yè)家的精神圖譜:前者追求效率與創(chuàng)新,后者重視穩(wěn)定與平衡。
這場發(fā)生在飲用水領域的商業(yè)博弈,早已超越產品競爭的范疇,演變?yōu)閮纱髽I(yè)家、兩種商業(yè)哲學的終極對決。宗馥莉與鐘睒睒,一個懷揣西方管理學的銳氣,一個深諳東方商道的隱忍,如同鏡像般在時代洪流中碰撞、交融,共同書寫著中國民營經濟的進化史。
站在2025年的春天回望,宗馥莉與鐘睒睒的博弈早已超越商業(yè)本身。一位用傳承致敬時代,一位以顛覆重塑規(guī)則;一位在輿論漩渦中修籬種菊,一位在價格血雨里策馬揚鞭。他們的故事,是中國商業(yè)史的縮影——沒有永恒的敵人,只有永恒的利益與進步。
正如西湖與錢塘江,一靜一動,一柔一剛,卻在東海之濱相擁?;蛟S終有一天,當娃哈哈的AD鈣奶擺上中東的餐桌,當農夫山泉的玻璃瓶裝進紐約的冰柜,人們會想起這場跨越三十年的對決:正是對手的存在,讓彼此成為了更好的自己。
4、
2025年3月,杭州春茶初綻。宗馥莉站在龍井茶園里,望著遠處連綿的茶山若有所思。三個月前,她主導推出的“龍井綠茶”在電商渠道銷量突破500萬瓶,但線下渠道仍被農夫山泉壓制。
這場始于2000年“世紀水戰(zhàn)”的商業(yè)較量,早已超越產品競爭的范疇,演變?yōu)橹袊虡I(yè)文明的進化實驗。宗馥莉用西方管理學重構組織基因,鐘睒睒以東方哲學維系江湖生態(tài),看似南轅北轍,實則共同回答著一個問題:在數(shù)字化浪潮沖擊下,傳統(tǒng)企業(yè)如何既保持創(chuàng)新活力,又守住文化根脈?
或許正如宗慶后生前所言:“企業(yè)家要像水一樣,至柔至剛?!弊陴ダ蛘趪L試讓娃哈哈變得更“柔”——通過股權激勵、扁平化管理激活組織;鐘睒睒則讓農夫山泉更“剛”——用價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)鞏固護城河。兩種路徑殊途同歸,指向同一個目標:
在瞬息萬變的時代,找到屬于中國企業(yè)的生存密碼。
夜幕降臨時,宗馥莉與鐘睒睒或許會在某個行業(yè)論壇上相遇。他們或許不會握手言和,但必定會默契地望向窗外:那條流淌千年的錢塘江,正見證著兩個截然不同的商業(yè)傳奇,如何在碰撞中孕育新的可能。
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