公司接了一個大項目，規(guī)?？涨?。項目啟動會議，老板親自主持，跟我們數(shù)次強調(diào)了項目的重要性。為了表示對項目的重視，老板指定總經(jīng)理為項目經(jīng)理，副總為項目副經(jīng)理，我成為了項目助理。
說實話，當聽到這一連串的任命決定，我當時就想罵爹了。總經(jīng)理為項目經(jīng)理，副總為項目副經(jīng)理，那這兩個職位都相當于都沒有意義了，到最后，肯定是掛個名，卻干不了任何事情。
項目組人員的等級和逼格上去了，但是實際工作能力，卻拉垮了。總經(jīng)理和副總基本干不了什么活，但是項目工作還要推進，他們兩個的工作內(nèi)容，只能其他人來分擔。他們兩個本身是項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理，那么，屬于項目組領頭羊的三個人之一，我注定要被累死了。
要說累一點，我也就忍了?？墒牵慵幢悴慌驴嗖慌吕?，這個活也不是那么好干的。人家兩個的等級放在那里，在公司，人家是總經(jīng)理和副總，在項目組，人家是項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理，我無論如何，都只能被壓一頭。
項目啟動會議之后，項目組的成立，標志著整個項目，進入了實施階段。項目的實施方案，不用多說，自然是我?guī)е麄€項目組來制定了。不過，我們制定的方案，被兩位領導駁回了。甚至可以說，不是駁回這么簡單，而是被貶得一無是處，里面的東西，基本是被全盤推翻了。
我前面也說過了，人家兩位的等級擺在那里，我們做的方案，人家兩位不點頭，是根本不可能實施的。所以，我們唯一的選擇是妥協(xié)，更改方案，按照兩位領導的意見來執(zhí)行。
不過，對于我們項目組的每次會議，我都讓人做了詳細的會議記錄，甚至安排人對會議進行了全程錄像。之后，還會把會議記錄和錄像以郵件的形式發(fā)送給他們兩位，并且抄送給老板。
我的這個行為，從第一次項目會議開始，一直持續(xù)到項目結(jié)束。當然，我說的結(jié)束，并不是到了項目完成，進行交付。而是到了項目中期階段，發(fā)現(xiàn)徹底走入歧途，走不下去，宣告失敗了。
我的這一系列行為，他們兩個一開始還很認可，還覺得我匯報得很仔細，把他們兩個所做的工作全部告知了老板，讓老板看到了他們兩個的“能力”和“付出”。不過，這時候，他們兩個要哭了，沒有任何反駁的余地，更沒有任何甩鍋和推卸責任的可能。
在總結(jié)會議上，老板的憤怒程度，不用我來描述了。我們可以想想，投入這么多人力和資源，花了這么多錢，結(jié)果項目進行不下去了，宣告失敗了，擱誰身上能接受。
老板開啟了追責模式，項目經(jīng)理和副經(jīng)理直接被撤職了，不僅如此，他們兩個在公司的職位也一并被撤了。對于他們這個層級的人，被撤銷總經(jīng)理和副總職位，變成普通員工，是無論如何都不能接受的，所以，自己辭職走人了。也就是說，現(xiàn)在的我，不僅成了項目經(jīng)理，甚至還成為了公司的總經(jīng)理。
職位提升了，薪資也調(diào)整了一點，但是，我現(xiàn)在的擔子不輕。前面一連串操作，花了不少時間，后面剩余的時間不多了，不過，項目現(xiàn)在基本要重頭開始，后面的日子，估計會比之前更累。
熱門跟貼