圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
藍(lán)鯨新聞3月21日訊（記者 王涵藝）自2020年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地以來(lái)，日本蔦屋書(shū)店以“最美書(shū)店”之名高調(diào)擴(kuò)張，曾宣稱十年內(nèi)計(jì)劃開(kāi)設(shè)1100家門店。
然而，五年過(guò)去，其實(shí)際門店數(shù)量?jī)H15家，且自2024年9月以來(lái)，西安、天津、上海靜安MOHO等三家門店接連閉店或陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
這一曾被中國(guó)同行視為“商業(yè)形態(tài)天花板”的日式書(shū)店品牌，為何在中國(guó)市場(chǎng)頻頻折戟？
特許加盟模式：輕資產(chǎn)擴(kuò)張下的“商譽(yù)透支”
實(shí)際上，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，蔦屋書(shū)店一直都是商場(chǎng)招商的“金字招牌”，也是運(yùn)營(yíng)方在宣傳時(shí)的一大爆點(diǎn)。
據(jù)悉，蔦屋在中國(guó)采取特許加盟模式，由加盟商承擔(dān)投資與運(yùn)營(yíng)成本，品牌方僅提供供應(yīng)鏈與品牌支持。對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)稱，這一模式雖降低了蔦屋的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，卻導(dǎo)致其對(duì)門店實(shí)際經(jīng)營(yíng)缺乏掌控力。
據(jù)上觀新聞報(bào)道，上海本地書(shū)店品牌“神獸之間”創(chuàng)始人蔣巍指出，蔦屋的加盟模式更多是“千金買馬骨”——商場(chǎng)為吸引國(guó)際品牌入駐，愿以優(yōu)惠租金甚至補(bǔ)貼吸引蔦屋，借此提升招商說(shuō)服力。但開(kāi)業(yè)后，“蔦屋仍然是一家‘書(shū)+咖啡+文創(chuàng)’的零售店，未對(duì)街區(qū)商業(yè)生態(tài)形成引領(lǐng)作用”。
所以，癥結(jié)在此凸顯——由于蔦屋運(yùn)營(yíng)支持不足，加盟商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，缺乏對(duì)選址、本地化運(yùn)營(yíng)的深度介入，導(dǎo)致部分門店因選址失誤或商場(chǎng)流量不足陷入困境。例如，西安邁科中心店位于非核心商圈，客流量有限。
這也導(dǎo)致盈利壓力，轉(zhuǎn)嫁到了加盟商身上，需自行承擔(dān)租金、人力等高成本。而蔦屋的日式選品與定價(jià)策略，難以快速回本，加劇了閉店風(fēng)險(xiǎn)。
選址困局：商業(yè)地產(chǎn)邏輯與消費(fèi)場(chǎng)景的錯(cuò)配
與此同時(shí)，蔦屋的選址策略，也暴露了其對(duì)本土商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境的誤判。
其門店多入駐高端商場(chǎng)或新興商圈，但這些選址往往與目標(biāo)客群的消費(fèi)習(xí)慣脫節(jié)。
上海靜安MOHO店作為商場(chǎng)首批入駐品牌，蔦屋曾以落地窗自習(xí)區(qū)吸引讀者，但因商場(chǎng)定位模糊、周邊配套不足，最終被健身房取代。
西安邁科中心店雖設(shè)計(jì)融合古都文化，但位于高新區(qū)邊緣，遠(yuǎn)離年輕人聚集的商圈，客流量也持續(xù)低迷。
據(jù)財(cái)新報(bào)道，國(guó)內(nèi)蔦屋書(shū)店的業(yè)主大多為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。這些開(kāi)發(fā)商希望通過(guò)引入頭部書(shū)店品牌，一方面吸引顧客，另一方面提升商圈的整體調(diào)性，因此開(kāi)設(shè)書(shū)店的投入被視為一種品牌費(fèi)用的支出。以西安蔦屋為例，其背后的支持企業(yè)是邁科集團(tuán)，該店占地面積達(dá)4500平方米，裝修成本高達(dá)約3000萬(wàn)元。
然而，網(wǎng)紅書(shū)店的打卡熱潮往往來(lái)得快去得也快。一旦新鮮感消退，門店的客流量便會(huì)迅速減少。杭州蔦屋便是典型例子，其第一年?duì)I業(yè)額雖高達(dá)上千萬(wàn)元，但在隨后的幾年中，收入大幅下滑。從長(zhǎng)期來(lái)看，蔦屋書(shū)店并未達(dá)到預(yù)期的引流效果。
隨著房地產(chǎn)行業(yè)的下行，開(kāi)發(fā)商們?cè)谖幕鍓K的預(yù)算也在不斷削減，難以繼續(xù)為書(shū)店提供資金支持。以邁科集團(tuán)為例，該集團(tuán)已于去年1月宣布破產(chǎn)重組，這也使得依賴其支持的西安蔦屋書(shū)店面臨更大的經(jīng)營(yíng)困境。
資深書(shū)業(yè)觀察者飏帆指出，蔦屋在日本通過(guò)“文化商業(yè)平臺(tái)”模式（書(shū)業(yè)融合零售、咖啡、餐飲、休憩）成功融入生活場(chǎng)景，但在中國(guó)，“書(shū)店+咖啡+文創(chuàng)”的公式未能真正觸達(dá)消費(fèi)者需求，“更像打卡地而非生活空間”。
一位來(lái)自西安的讀者也在小紅書(shū)發(fā)帖吐槽：“蔦屋的周邊產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高，閱讀氛圍也被打卡人群沖淡”。
定價(jià)爭(zhēng)議：日式溢價(jià)與本土性價(jià)比需求的沖突
此外，蔦屋的“精致美學(xué)”背后，是遠(yuǎn)高于本土市場(chǎng)的定價(jià)策略。其書(shū)籍、文創(chuàng)商品溢價(jià)顯著，消費(fèi)者直言“下不了手”。
所以，飏帆認(rèn)為，價(jià)格問(wèn)題是蔦屋對(duì)消費(fèi)者的終極“傲慢”。“地球是平的，日本是不遠(yuǎn)的，匯率更是透明的。很多消費(fèi)者因?yàn)槿ミ^(guò)日本本土，看到過(guò)蔦屋的相關(guān)店面，因此對(duì)中國(guó)大陸的蔦屋抱有很大的期待。但是這種期待在遇到現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品時(shí)被價(jià)格嚇退?！?/p>
“90后”讀者姜丹（化名）表示：“商品精致，但價(jià)格標(biāo)簽讓人卻步。同類產(chǎn)品線上‘平替’太多，性價(jià)比才是關(guān)鍵”。
據(jù)中國(guó)出版?zhèn)髅缴虉?bào)披露的數(shù)據(jù)，在2024年上半年的圖書(shū)銷售市場(chǎng)中，網(wǎng)購(gòu)渠道的折扣率能達(dá)到約 4.4 折，遠(yuǎn)低于實(shí)體店的價(jià)格，這也導(dǎo)致線上買書(shū)占到了總銷售額的七成左右。
另?yè)?jù)中金易云科技發(fā)布的《2024年全年紙質(zhì)圖書(shū)市場(chǎng)分析報(bào)告》顯示，2024年整體圖書(shū)市場(chǎng)各渠道市場(chǎng)份額上，傳統(tǒng)電商占比46.58%、短視頻電商占比34.41%、實(shí)體零售占比7.03%、團(tuán)購(gòu)占比4.97%、館配占比7.01%。
從同比變化上看，短視頻電商渠道是2024年圖書(shū)市場(chǎng)保持正增長(zhǎng)的唯一渠道。
“而走高端路線的蔦屋書(shū)店圖書(shū)幾乎不打折，文創(chuàng)產(chǎn)品和日式雜貨商品的價(jià)格也比其他渠道更高，因此難以應(yīng)對(duì)來(lái)自電商的沖擊?！憋r帆說(shuō)。
洞察失靈：缺少獨(dú)特性和穩(wěn)定消費(fèi)人群
從本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看，藍(lán)海風(fēng)·萬(wàn)邦、西西弗等品牌更早扎根市場(chǎng)，通過(guò)會(huì)員制、本地化選品積累用戶黏性。而日本蔦屋書(shū)店的經(jīng)營(yíng)模式雖成功，但在國(guó)內(nèi)卻無(wú)法復(fù)制。
在日本，蔦屋書(shū)店能夠在行業(yè)整體衰退的背景下實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展，很大程度上得益于其母公司CCC（Culture Convenience Club）旗下的積分系統(tǒng)（T Point）以及強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力。
據(jù)日本《讀賣新聞》報(bào)道，T Point所積累的數(shù)據(jù)極為豐富，涵蓋了個(gè)人信息以及衣食住行等370多項(xiàng)用戶偏好數(shù)據(jù)。
截至目前，日本已有超過(guò)15萬(wàn)家商店加入了T Point積分聯(lián)盟，這一聯(lián)盟覆蓋了商場(chǎng)、便利店、藥店、餐廳、加油站等多個(gè)行業(yè)，其會(huì)員數(shù)量更是超過(guò)7000萬(wàn)，相當(dāng)于每?jī)蓚€(gè)日本人中就有一個(gè)是T Point的會(huì)員。
如此龐大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和廣泛的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)，為蔦屋書(shū)店提供了極具價(jià)值的市場(chǎng)洞察。然而，在中國(guó)，蔦屋的“國(guó)際品牌光環(huán)”卻未能有效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的復(fù)購(gòu)率。
這背后的一個(gè)重要原因是，在國(guó)內(nèi)的監(jiān)管環(huán)境下，蔦屋難以復(fù)制其在日本所采用的通用積分卡策略。
盡管蔦屋團(tuán)隊(duì)嘗試通過(guò)街頭采訪等方式來(lái)采集一手消費(fèi)者數(shù)據(jù)，但這些努力在龐大的中國(guó)市場(chǎng)面前只是杯水車薪。
沒(méi)有足夠多的數(shù)據(jù)支持，蔦屋很難像在日本一樣，做出更有針對(duì)性的門店設(shè)計(jì)和選品決策，從而難以精準(zhǔn)地滿足中國(guó)消費(fèi)者的多樣化需求。
從商業(yè)初心看，蔦屋書(shū)店創(chuàng)始人增田宗昭最早對(duì)于蔦屋書(shū)店的定位，就是“生活方式的提案場(chǎng)所”。他曾提到，“我要賣的不是書(shū)，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書(shū)店變成擁有許多生活提案的文化森林?！?/p>
所謂的“生活提案”，即以書(shū)本及蘊(yùn)含的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，將它們與不同物品、業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，讓你從一本書(shū)，鏈接到一個(gè)商品，甚至一種生活方式。它應(yīng)是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。
這也是近些年國(guó)內(nèi)實(shí)體商業(yè)向日本商業(yè)所借鑒的經(jīng)營(yíng)理念。
但回落到現(xiàn)實(shí)，飏帆指出：“初心是用生活方式提案改變生活，增加生活的豐富性和體驗(yàn)性，然后是賺錢。但現(xiàn)在是先賺錢，而不考慮消費(fèi)者的感受，以及加盟商的利益，最后這條路當(dāng)然無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)?！?/p>
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