出 品 | 中歐商業(yè)評(píng)論
原作者 | 尹曉琳
（本文略有刪改）
近日，安踏發(fā)布的2024財(cái)年年報(bào)顯示，全年收入同比增長(zhǎng)13.6%，達(dá)708.26億元，首次突破700億大關(guān)，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)52.4%，達(dá)到155.96億元。加上旗下亞瑪芬體育2024年實(shí)現(xiàn)的372.60億元收入，安踏體育疊加亞瑪芬體育的營(yíng)收之和達(dá)到1080.86億元，成為全球第三家年總營(yíng)收超千億人民幣的體育用品集團(tuán)。
從福建晉江3000家鞋廠的激烈競(jìng)爭(zhēng)中起步，安踏最初是一家寂寂無名的小廠。然而，三十余年間，它完成驚人蛻變：自地方工廠躍升全國(guó)巨頭，2012年登頂國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌；2015年?duì)I收跨越百億門檻；至2022年，安踏體育的營(yíng)收首次超過耐克大中華區(qū)，登頂中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，成功挑戰(zhàn)國(guó)際巨頭，穩(wěn)坐中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)第一?？梢钥吹?，通過收購FILA、亞瑪芬等國(guó)際品牌，安踏構(gòu)建覆蓋大眾、中高端及細(xì)分市場(chǎng)的品牌金字塔，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收爆發(fā)式增長(zhǎng)。
兇猛的增長(zhǎng)得益于越來越多中國(guó)消費(fèi)者購買體育休閑及專業(yè)服飾，更緣于公司的多品牌戰(zhàn)略布局：主品牌定位高性價(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者；同時(shí)啟用多品牌策略，切入中高端、細(xì)分市場(chǎng)。
安踏的多品牌之路可追溯至2009年收購意大利百年品牌FILA在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。從被質(zhì)疑到扭虧為盈，如今的FILA早已成為增長(zhǎng)引擎。嘗到甜頭的安踏四處“捕獵”新的國(guó)際品牌，以期曲線實(shí)現(xiàn)全球化和品牌升級(jí)。2019年3月，安踏主導(dǎo)完成了對(duì)歐洲體育巨頭亞瑪芬體育集團(tuán)（Amer Sports）的收購，這是中資在體育用品領(lǐng)域的最大規(guī)模收購案。近兩年，亞瑪芬業(yè)績(jī)?cè)鏊亠w快，為安踏持續(xù)提供增長(zhǎng)動(dòng)力，并于2024年2月成功登陸紐交所。安踏的多品牌戰(zhàn)略不止于此，2023年10月，安踏收購女性運(yùn)動(dòng)品牌MAIA ACTIVE 75%股權(quán)，補(bǔ)足瑜伽與女性細(xì)分市場(chǎng)短板。至此，安踏的品牌布局已經(jīng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的全覆蓋。
一方面，已具備海外品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的安踏，展現(xiàn)出更大的信心和野心。收購亞瑪芬后，安踏提出“雙A計(jì)劃”（Anta和Amer Sports），意欲再造三大“十億歐元”品牌。另一方面，多家機(jī)構(gòu)多次做空，也顯示出市場(chǎng)的擔(dān)憂：大舉并購、快速擴(kuò)張的步子是否邁得太大？
自1991年成立至今，安踏從福建晉江的家族式小作坊蛻變?yōu)閲?guó)際化集團(tuán)，其多品牌實(shí)現(xiàn)路徑和經(jīng)驗(yàn)，值得那些想要抓住大浪，向一線和高端站位發(fā)起沖擊的中國(guó)品牌們深度審視。
核心引擎：
多品牌矩陣成局
2024年1月，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在安踏2023年度總結(jié)會(huì)上發(fā)表了《打勝仗是不變的信仰》，總結(jié)了安踏的三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力和全球化多品牌運(yùn)營(yíng)及資源整合能力。對(duì)于安踏的多品牌道路而言，F(xiàn)ILA就是那場(chǎng)統(tǒng)一思想的“勝仗”。在將FILA打造成“樣板間”般的存在后，安踏逐漸露出了巨頭相——以攻代守，收購強(qiáng)勢(shì)品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的各個(gè)層級(jí)，形成多品牌對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合圍之勢(shì)，在該產(chǎn)品大類上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
一場(chǎng)勝仗 時(shí)間回到2009年，李寧風(fēng)頭正勁，在國(guó)內(nèi)的銷售額超過阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。同一時(shí)期，安踏卻位置尷尬。它希望能像當(dāng)時(shí)的李寧一樣，突進(jìn)到一二線城市，但安踏在消費(fèi)者心中的定位很難快速改變；更甚者，耐克和阿迪達(dá)斯啟動(dòng)強(qiáng)力滲透策略，開始向縣市下沉。
過于單一的品牌結(jié)構(gòu)或被市場(chǎng)迅速淘汰，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)迫在眉睫，安踏需要直面一道難題：短時(shí)間內(nèi)如何在中高端領(lǐng)域鑿開一個(gè)位置？
安踏選中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5億港元從百麗國(guó)際手中收購了FILA在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)深陷虧損泥潭的FILA已被百麗視為燙手山芋，安踏在外界質(zhì)疑聲中逆風(fēng)而上，僅3個(gè)月就完成了收購。時(shí)任安踏副總裁張濤稱：“FILA走高端運(yùn)動(dòng)路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，在國(guó)際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有優(yōu)勢(shì)，收購有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額。”
既要守住原本的大眾消費(fèi)需求，又想通過時(shí)尚化和高端化來抓住更多年輕消費(fèi)者，這兩個(gè)任務(wù)如果搭載在同一個(gè)品牌上，就像“撐著腰桿子蹦迪的中年人，急于跟上時(shí)代潮流的步伐”。安踏認(rèn)定，想覆蓋中高端消費(fèi)者，收購是最好的路徑，Kappa便是成功示范。早在2006年，中國(guó)動(dòng)向買斷Kappa在中國(guó)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，2010年頂峰時(shí)期Kappa全年?duì)I收42億元。李寧也在2008年買下了樂途在中國(guó)的20年獨(dú)家特許權(quán)。
海外品牌在國(guó)內(nèi)的落地結(jié)果卻大不相同。樂途成了李寧的負(fù)累，收購后三年累計(jì)虧損2.013億元。最后李寧對(duì)“多品牌”失去想法，戰(zhàn)略收縮，重點(diǎn)做李寧品牌。安踏則走向另一面，作為多品牌布局的第一塊試驗(yàn)田，F(xiàn)ILA營(yíng)收增速一度高達(dá)80%，被提升為“第二大主品牌”，成為安踏貫徹多品牌戰(zhàn)略的信心所在。
FILA初戰(zhàn)，讓安踏找到了突破天花板的利器。2014年，F(xiàn)ILA轉(zhuǎn)虧為盈。2015年，安踏營(yíng)收突破百億元門檻，達(dá)到國(guó)內(nèi)體育用品公司的業(yè)績(jī)最高點(diǎn)。春節(jié)過后，安踏集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠與幾位企業(yè)家滑雪度假，聊天的主題是“尋找新的興奮點(diǎn)”。
合圍之勢(shì) 從2015年開始，安踏的出手速度明顯加快——先后買入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）、韓國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)品牌Kolon和中國(guó)香港童裝品牌Kingkow。這場(chǎng)全球范圍的“捕獵”，采取的是聚焦策略。一位與丁世忠相交多年的好友說：“丁世忠對(duì)純資本運(yùn)作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業(yè)，他聽完直搖頭?！?/p>
目標(biāo)明確的安踏對(duì)理想收購對(duì)象有三點(diǎn)訴求：第一，單聚焦，一定是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌；第二，差異化，對(duì)已有品牌形成補(bǔ)充，比如業(yè)務(wù)、消費(fèi)群體的補(bǔ)充；第三，借力優(yōu)秀的國(guó)際品牌，推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程。
2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財(cái)團(tuán)完成收購Amer Sports及旗下國(guó)際知名品牌。每股要約價(jià)格為現(xiàn)金40歐元，較其三個(gè)月不受干擾成交量加權(quán)平均交易價(jià)格溢價(jià)43%，總交易對(duì)價(jià)約合人民幣371億元。
外界質(zhì)疑安踏對(duì)Amer Sports的收購價(jià)格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠強(qiáng)調(diào)，他看中的是細(xì)分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。Amer Sports成立于1950年，旗下?lián)碛腥蛑募幽么髴敉庋b備品牌Arc’teryx（始祖鳥）、法國(guó)山地戶外越野品牌Salomon（薩洛蒙）、美國(guó)網(wǎng)球裝備品牌Wilson（威爾遜）等13個(gè)品牌，在專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域擁躉極多。
在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，耐克、阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在中短期難以撼動(dòng)，而安踏收購Amer Sports，則可以在細(xì)分市場(chǎng)上迅速占領(lǐng)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局。一方面，進(jìn)一步切入專業(yè)和小眾市場(chǎng)，獲得業(yè)績(jī)上揚(yáng)；另一方面，推進(jìn)全球化，減少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的依賴，成為一家具備全球影響力的運(yùn)動(dòng)品牌集團(tuán)。
一位知名母基金創(chuàng)始合伙人私下評(píng)價(jià)稱：“優(yōu)質(zhì)頂級(jí)品牌歷來都是稀缺標(biāo)的，尤其在如此令人期盼的長(zhǎng)坡道上，不可多得，不可不奪。”從品牌升級(jí)、增量市場(chǎng)、搭上冬奧會(huì)便車以及多元化平滑風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，安踏收購Amer Sports的邏輯順暢。
至此，安踏的“雙A計(jì)劃”初步成形，不確定性在于：能否找到一根線，將這些散落的珍珠串聯(lián)起來，讓它們互通有無、渾然一體？
系統(tǒng)性整合：
并購后的消化
美國(guó)管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個(gè)“七七定律”，即70%的并購未能增加股東價(jià)值，其中70%的原因與并購后的整合有關(guān)。多品牌戰(zhàn)略極大地提升了安踏的天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。
失敗的案例比比皆是。曾經(jīng)風(fēng)頭無兩的Kappa由于過度追求時(shí)尚與專業(yè)，忽略了核心消費(fèi)者訴求，自2011年起告別巔峰；361°旗下One Way表現(xiàn)不溫不火；四面擴(kuò)張的貴人鳥，嘗到不專心的苦果，踏上拋售資產(chǎn)的自救之路。而FILA的成功，讓安踏幾乎成為國(guó)內(nèi)唯一擁有多品牌運(yùn)營(yíng)能力的體育用品上市公司。收購Amer Sports后，更多國(guó)內(nèi)外品牌需要整合，多元碰撞與化學(xué)反應(yīng)增加了管理復(fù)雜性，要求安踏具有“系統(tǒng)性成功”能力。
大品牌 多品牌的佼佼者寶潔前CEO約翰·白波舉過一個(gè)例子，他剛開始工作時(shí)，只要在《我愛露茜》節(jié)目插播一個(gè)廣告，一夜之間，全美1/4的家庭都可以看到。而現(xiàn)在，即使最受歡迎的電視節(jié)目也做不到這樣，而且廣告費(fèi)用越來越貴。數(shù)字時(shí)代，消費(fèi)者話語權(quán)增強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)全球化、媒體多元化，使得大品牌處于領(lǐng)導(dǎo)地位，建立新品牌的黃金時(shí)代已經(jīng)過去。
以寶潔為例，2002年，歷時(shí)3年準(zhǔn)備的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土品牌潤(rùn)妍洗發(fā)水黯然退市；2005年，歷時(shí)3年耗資數(shù)億元的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土沐浴品牌激爽也難逃退市宿命。之后，寶潔暫停了對(duì)新品牌的開發(fā)，采取引入海外品牌和收購強(qiáng)勢(shì)品牌的做法：發(fā)展大品牌、收購成熟品牌、舍棄雞肋品牌，并站在宏觀高度劃分市場(chǎng)格局。
2019年，收購Amer Sports后的安踏，成為寶潔的學(xué)習(xí)者，正式提出“大品牌”戰(zhàn)略——12月，安踏在投資者開放日上首次提出“雙A計(jì)劃”（Anta和Amer Sports）。未來5年，啟動(dòng)全球范圍內(nèi)的Go to market組織重構(gòu)，從品牌組合轉(zhuǎn)型為聚焦單品牌，計(jì)劃將Amer Sports旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。數(shù)據(jù)顯示，Amer Sports旗下眾多品牌在細(xì)分市場(chǎng)處于世界領(lǐng)先地位，包括越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等領(lǐng)域均在全球市場(chǎng)排名第一。
克里夫定位學(xué)院專業(yè)院長(zhǎng)李亮指出，打造大品牌需要特別注意兩大要點(diǎn)：區(qū)隔與距離。他認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略最重要的力量來源于品牌之間的差異化，讓旗下各品牌保持足夠的獨(dú)立性和特定領(lǐng)域的專家品牌地位，從而使目標(biāo)客戶多樣化，經(jīng)營(yíng)發(fā)展不再依賴單一運(yùn)動(dòng)或單一人群。
此前FILA的成功，讓安踏積攢了打造大品牌的能力和底氣。為了讓FILA完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，安踏專門挖來法國(guó)高端休閑品牌LACOSTE中國(guó)區(qū)行政總裁姚偉雄，組建了一支全新的團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷層面落實(shí)“高端洋品牌的本土化”進(jìn)程。2011年，F(xiàn)ILA在中國(guó)市場(chǎng)做出具有基調(diào)意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，品牌定位回歸時(shí)尚，有意避開與耐克、阿迪達(dá)斯在專業(yè)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)場(chǎng)的正面廝殺。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，款式順應(yīng)亞洲人的身材特點(diǎn)，該品牌20世紀(jì)70年代的不少經(jīng)典風(fēng)格被重新演繹。創(chuàng)新度也是產(chǎn)品環(huán)節(jié)最為看重的指標(biāo)之一，“我要求每一季的創(chuàng)新面料不少于一半，進(jìn)口材料的比例不少于40%”，姚偉雄稱。
至于最接近大眾的市場(chǎng)推廣，F(xiàn)ILA采取以娛樂時(shí)尚明星為主的營(yíng)銷布局。舒淇、高圓圓等一眾合作明星為FILA吸引了不少年輕消費(fèi)者。
無論是品牌基因、產(chǎn)品定位，還是營(yíng)銷模式，安踏有意在FILA與主品牌之間設(shè)置“防火墻”區(qū)隔。最終FILA成為安踏在中國(guó)市場(chǎng)與耐克和阿迪達(dá)斯叫板的一張王牌。2024年，F(xiàn)ILA品牌實(shí)現(xiàn)收入266.26億元，同比增長(zhǎng)6.1%，收入占比為37.6%，兩大主品牌的貢獻(xiàn)基本實(shí)現(xiàn)平分秋色。
大渠道 除“大品牌”外，安踏還提出“大渠道”戰(zhàn)略，從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型，打造品牌DTC（直接面向消費(fèi)者）模式，大力發(fā)展直營(yíng)渠道。具體而言，5年內(nèi)Amer Sports將現(xiàn)有的360余家自營(yíng)渠道拓展至1000余家，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%。
分銷與直銷的博弈，從根本上來說是制造商與經(jīng)銷商之間的利益分配，是一種控制與反控制。這種博弈是安踏駕輕就熟的技藝。雖然在銷售環(huán)節(jié)采取分銷制——絕大部分門店由各地的經(jīng)銷商出錢投建，但安踏卻對(duì)渠道保持了超強(qiáng)的控制力。這一點(diǎn)，恰恰是安踏過去10年里最重要的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之一。
從2011年開始，安踏的每個(gè)終端零售門店都被強(qiáng)制要求接入公司ERP系統(tǒng)，目的是讓總部能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和分析每個(gè)零售終端、每款單品的銷售數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的信息與資源共享，以此指導(dǎo)生產(chǎn)、平衡庫存，并及時(shí)優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)，摒棄業(yè)績(jī)不佳的門店。
分銷商對(duì)于品牌方要求完全開放經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)這一點(diǎn)，顯然沒那么容易順從。但是北京奧運(yùn)會(huì)之后不到3年，體育運(yùn)動(dòng)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達(dá)斯和耐克也未能幸免，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)吞吐力過于樂觀的預(yù)估，在2011年觸發(fā)了行業(yè)性的庫存危機(jī)，所有品牌都在降價(jià)清庫存。當(dāng)時(shí)極度糟糕的市場(chǎng)環(huán)境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難關(guān)。
去庫存的過程，也引發(fā)了安踏的反思——早年的商業(yè)邏輯只能說是一種簡(jiǎn)單的批發(fā)模式，經(jīng)銷商拿到貨，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售導(dǎo)向策略”應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)銷渠道的強(qiáng)控制和輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理方案。這場(chǎng)以化解危機(jī)為驅(qū)動(dòng)力的渠道管理模式調(diào)整，標(biāo)志著公司完成了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。
正是由于調(diào)整態(tài)度堅(jiān)決，2012年行業(yè)最艱難的一年，安踏仍獲得13億元的凈利潤(rùn)，“意外”完成了對(duì)李寧的反超。同期李寧因?yàn)閿?shù)量龐大而管理松散的加盟模式，清庫存不利，被迫承擔(dān)近20億元的凈虧損，元?dú)獯髠?/p>
值得關(guān)注的是，不同于依靠渠道經(jīng)銷商的安踏本品牌，F(xiàn)ILA的渠道改革采取的是另一條路徑——耗時(shí)三年，從經(jīng)銷商手中收回80%門店，改為直營(yíng)模式，從總部到零售端形成扁平化管理。這種堅(jiān)持在國(guó)內(nèi)一二線重要城市開設(shè)大店的策略，推廣效果顯著。在中國(guó)市場(chǎng)，直營(yíng)是品牌維護(hù)中高端形象的鐵律，有利于公司把控終端、控制體驗(yàn)、對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)快速作出反應(yīng)。
不同路徑均驗(yàn)證了安踏對(duì)于渠道變革的控制力。這種與經(jīng)銷商之間的密切關(guān)系，甚至一度成為渾水的做空論據(jù)。安踏前員工、服裝分析師馬崗對(duì)此反問道：“為什么要懷疑考100分的學(xué)生作弊呢？”在他的回憶中，丁世忠在2013年、2014年左右曾高頻度地大量拜訪各級(jí)經(jīng)銷商，“有一段時(shí)間基本每天都在探店”。
大平臺(tái) 安踏試圖再造數(shù)個(gè)FILA，系統(tǒng)化的管理與資源協(xié)同成為關(guān)鍵支撐。安踏品牌總裁鄭捷認(rèn)為，過去十多年安踏最大的變化之一是從相對(duì)即興的管理模式升級(jí)到系統(tǒng)性的管理模式。從原來只是為了拿下一筆生意，點(diǎn)狀地干一件事情，到現(xiàn)在具備了從上到下的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。
2019年4月在宣布收購Amer Sports同期，安踏完成了架構(gòu)調(diào)整，根據(jù)旗下品牌不同屬性分成專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)以及戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌事業(yè)群，專注各自領(lǐng)域，并加速推進(jìn)協(xié)同孵化、價(jià)值零售和國(guó)際化。
與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倡導(dǎo)的中臺(tái)架構(gòu)類似，安踏在集團(tuán)層面搭建起零售、供應(yīng)鏈和共享支持三大平臺(tái)，前端直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌群完全獨(dú)立，各個(gè)品牌群都有自己的設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷等職能，并全面推動(dòng)品類制；后端采購、物流、財(cái)務(wù)、零售、電商等能力共用，以提升效率和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于安踏而言，這次架構(gòu)調(diào)整是一場(chǎng)不小的“手術(shù)”。收購Amer Sports后，安踏旗下品牌超過20個(gè)。其中，Amer Sports旗下各品牌運(yùn)作良好、具備造血功能和持續(xù)發(fā)展能力，均已搭建經(jīng)驗(yàn)豐富且獨(dú)立穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。收購?fù)瓿珊?，Amer原CEO和主要管理層繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，各品牌高管與核心人員也將留任；對(duì)管理層的激勵(lì)將側(cè)重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，以解決股權(quán)分散、缺少大股東的弱點(diǎn)。
與此同時(shí)，安踏將主要精力放在中國(guó)業(yè)務(wù)的調(diào)整與改革中，基于其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)高端品牌的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ瑥漠a(chǎn)品、供應(yīng)鏈、零售等維度助力Amer Sports旗下核心品牌在中國(guó)市場(chǎng)的快速落地和成長(zhǎng)。
以供應(yīng)鏈為例，2018年Amer Sports的60%產(chǎn)值來自亞洲 (22%來自中國(guó))，全球133家供應(yīng)商中，中國(guó)有62家。安踏在國(guó)內(nèi)打磨多年的供應(yīng)鏈體系將有助于Amer旗下產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的開發(fā)和銷售，形成更好的協(xié)同效應(yīng)。而收購Amer Sports給安踏帶來全球品牌運(yùn)營(yíng)和渠道管理經(jīng)驗(yàn)，為主品牌的全球化運(yùn)營(yíng)積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，Amer Sports旗下品牌的設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品能力突出，與全球頂級(jí)供應(yīng)商有著良好的合作關(guān)系，安踏可借此打磨和提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，進(jìn)一步提高主品牌品質(zhì)。雙方產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)大小將成為研判收購成敗的關(guān)鍵。
安踏的終局：
全球化能否攻城略池？
2007年安踏在香港證券交易所上市當(dāng)天，丁世忠主動(dòng)提出要和到場(chǎng)的公司管理人員一一合影。合影后，他帶著濃重的閩南口音說了一句：“一切才剛剛開始。”如今，安踏市值超過2400億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多。
在丁世忠辦公室的書柜上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特所著的《鞋狗》就放在《孫子兵法》旁邊。安踏面前的道路清晰：保住國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細(xì)分市場(chǎng)搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，在主場(chǎng)上跨過耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國(guó)和歐洲核心市場(chǎng)。
在中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)上，安踏營(yíng)收規(guī)模已是絕對(duì)王者。不過在全球市場(chǎng)，耐克、阿迪達(dá)斯等仍是絕對(duì)的主宰者——盡管增長(zhǎng)速度稍顯乏力。在品牌價(jià)值上，英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2024全球最有價(jià)值TOP50服飾品牌”榜單中，耐克位居第二，安踏位列第29位。作為本土體育用品行業(yè)老大，安踏任重道遠(yuǎn)。
重塑戰(zhàn)略和體系的同時(shí)，安踏將核心競(jìng)爭(zhēng)力定位在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上。年報(bào)顯示，在研發(fā)上，2024年，安踏集團(tuán)繼續(xù)在研發(fā)投入上大幅度領(lǐng)先行業(yè)，研發(fā)占比為2.8%，總額近20億元。 過去十年，集團(tuán)累計(jì)創(chuàng)新相關(guān)投入（含研發(fā)）達(dá)200億元，未來五年預(yù)計(jì)將再投入200億元用于自主創(chuàng)新研發(fā)。從投入的研發(fā)資金量來看，安踏在國(guó)內(nèi)同行中遙遙領(lǐng)先。但與國(guó)際巨頭相比，安踏的研發(fā)投入金額仍有差距，耐克的研發(fā)投入占營(yíng)收比例約為10%。
安踏全球化進(jìn)程可拆解為兩大戰(zhàn)略階段：上半場(chǎng)（2009—2018年）：以FILA收購為原點(diǎn)，通過引入國(guó)際品牌（如Descente、Kolon）完成多品牌布局，借中國(guó)市場(chǎng)驗(yàn)證本土化運(yùn)營(yíng)能力，夯實(shí)全球化基礎(chǔ)；
下半場(chǎng)（2019年至今）：以亞瑪芬并購為支點(diǎn)，向全球輸出供應(yīng)鏈管理、DTC模式等核心能力，推動(dòng)始祖鳥、薩洛蒙等品牌全球化落地，實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)引領(lǐng)”到“全球共生”的生態(tài)重構(gòu)。
2019年前，安踏的核心任務(wù)是將國(guó)際品牌價(jià)值本土化移植，完成中國(guó)市場(chǎng)深耕，而非全球化擴(kuò)張。如何突破本土市場(chǎng)邊界、開拓全球增量空間，成為其關(guān)鍵命題。
2019年收購Amer Sports為安踏提供了一個(gè)彎道超車的機(jī)會(huì)。以始祖鳥為例，由于其對(duì)新工藝和新技術(shù)近乎瘋狂的追求，在短短十幾年時(shí)間內(nèi)，始祖鳥成為北美公認(rèn)乃至全球領(lǐng)導(dǎo)型的戶外品牌,它的專賣店跟奢侈品店并排開著，被稱為“戶外用品的愛馬仕”。以科研精神做產(chǎn)品、醉心于精益求精的求索是始祖鳥不變的精神內(nèi)核，在果殼發(fā)布的測(cè)評(píng)視頻中，實(shí)驗(yàn)員穿上這件羽絨遭遇了一系列殘酷試煉：裁紙刀、淋浴、鼓風(fēng)機(jī)、掛燙機(jī)，甚至還有一輛溫度低于零下20攝氏度的冷藏車……
除此之外，中國(guó)的體育產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)未到爆發(fā)期，安踏的“雙A計(jì)劃”正處于漫長(zhǎng)的增量進(jìn)程中?？梢钥吹剑蔡さ牟①忂壿嬕褟摹耙?guī)模擴(kuò)張”升級(jí)為“生態(tài)構(gòu)建”，核心在于在品牌協(xié)同、技術(shù)轉(zhuǎn)化與全球化運(yùn)營(yíng)中持續(xù)突破，問題的關(guān)鍵仍然在于，機(jī)會(huì)均等的情況下，旗下多品牌之間的差異化發(fā)展路徑。對(duì)于安踏而言，全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和磨合將是未來需要攻克的難關(guān)。
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