作者丨佑木??????????????????????????????????
編審丨橘子
當“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”成為慣性選擇，雀巢水業(yè)務是否會繼續(xù)喪失對核心消費市場的掌控力？
昨日，據(jù)彭博社消息，有知情人士透露，雀巢集團（Nestlé）的水業(yè)務可能估值約50億歐元（折合人民幣約390億元）或更高，目前已經(jīng)吸引包括私募股權公司PAI Partners和貝恩資本（Bain Capital）在內(nèi)的競購方興趣。Clayton Dubilier & Rice和KKR & Co（NYSE:KKR）也在考慮收購該業(yè)務。
消息人士稱，雀巢公司可能在未來幾天委任投行，就水業(yè)務的多種選擇進行評估。然而，這些討論尚處于早期階段，能否達成交易仍無法確定。就此消息，雀巢、貝恩、CD&R、KKR以及PAI方面均拒絕置評。
此外，據(jù)知情人士透露，雀巢可能采取“部分出售+保留股權”的折中方案，既緩解資本壓力，又維持對高端品牌的控制權。這種模式在其與PAI Partners的合作史上有跡可循：雙方2016年合資成立冰淇淋企業(yè)Froneri時，雀巢保留持股49%，既獲得14億歐元現(xiàn)金注入，又持續(xù)享受哈根達斯等品牌的利潤分成。
然而，瓶裝水業(yè)務本身的特殊性，或許會為該筆交易蒙上陰影。
分析人士認為，一方面，歐洲環(huán)保法規(guī)趨嚴導致水源開采許可價值縮水，PAI等收購方要求對潛在環(huán)保債務進行風險隔離；另一方面，雀巢堅持將品牌授權費與銷售分成納入交易條款，這與私募基金追求短期回報的訴求形成沖突。更微妙的是中國市場前景評估——競購方擔憂在消費分級加劇的背景下，外資高端水是否具備持續(xù)增長空間。
值得注意的是，這一消息與雀巢近年來的戰(zhàn)略收縮不謀而合——2024年底，CEO傅樂宏（Laurent Freixe）曾宣布或?qū)?a class="keyword-search" >雀巢集團旗下水業(yè)務獨立運營，并“重新評估戰(zhàn)略選項”。若交易成行，這將是繼2020年出售北美低端水品牌后，雀巢對水業(yè)務的又一次重大調(diào)整。
作為全球最大的食品集團，雀巢的水業(yè)務曾是其全球化擴張的經(jīng)典樣本。2000年前后通過收購巴黎水、圣培露等品牌構建起橫跨大眾與高端市場的版圖，2015年巔峰時期該業(yè)務營收占比超過8%。但隨著環(huán)保主義浪潮興起與消費結構轉(zhuǎn)型，瓶裝水逐漸從“現(xiàn)金奶?！蓖懽?yōu)閼?zhàn)略負累。
這一頹勢迫使管理層加速戰(zhàn)略調(diào)整。如前文提及，CEO傅樂宏宣布將巴黎水、圣培露等品牌剝離為獨立實體，為引入戰(zhàn)略投資者鋪路。此舉與2020年出售北美低端水品牌一脈相承，標志著雀巢徹底轉(zhuǎn)向“高端化+輕資產(chǎn)”模式。
不過，也有觀點認為，剝離決策背后暗藏隱憂：若完全出售水業(yè)務，雀巢將失去對高端消費場景的戰(zhàn)略支點；若保留部分股權，又可能陷入“進退維谷”的治理困局。
值得注意的是，在中國包裝水市場年規(guī)模突破2150億元的龐大蛋糕前，雀巢卻始終未能找到精準切口。這個被巴黎水冠以“佐餐水之王”稱號的品牌，2024年在華市場份額不足1%，與農(nóng)夫山泉23.6%、怡寶18.4%的市占率形成鮮明對比。其困境本質(zhì)上是外資巨頭在中國消費市場結構性變革中的典型縮影。
據(jù)了解，雀巢在華水業(yè)務經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略更迭：2015年前依托“雀巢優(yōu)活”主攻3元以下大眾市場，但因水源地分散導致成本高企；2020年將低端線打包出售給青島啤酒后，全面轉(zhuǎn)向巴黎水、圣培露兩大進口高端品牌，定價12-15元區(qū)間；2023年試圖推出國產(chǎn)化氣泡水系列，卻又因渠道乏力無疾而終。
一位分析人士表示，這種反復調(diào)整暴露出決策層對中國市場的認知斷層——既不愿放棄高端溢價，又難敵本土品牌的降維打擊。
同時發(fā)生的是，中國水市場的競爭早已超越品牌營銷層面，演變?yōu)樗吹夭季峙c毛細血管式渠道的終極對決。
農(nóng)夫山泉在全國各處布局天然水源基地，配合280萬個終端零售點實現(xiàn)72小時鋪貨；華潤怡寶通過2元純凈水構建起三四線市場護城河。反觀雀巢，其高端水需從歐洲進口，物流成本占比高達25%，且90%的銷量集中于一線城市Ole’、CitySuper等精品超市。當本土巨頭通過社區(qū)團購將2L裝天然水做到5.9元時，巴黎水在盒馬鮮生的單瓶促銷價仍需8.9元。
相較之下，雀巢竭力營造的“佐餐水”概念在中國遭遇水土不服。
數(shù)據(jù)顯示，餐飲渠道僅占包裝水消費量的15%，且其中70%被農(nóng)夫山泉4L裝桶裝水占據(jù)。而在家庭消費場景，本土品牌憑借“24瓶整箱29.9元”的促銷策略持續(xù)擠壓外資產(chǎn)品的生存空間。即便巴黎水推出荔枝、青檸等風味氣泡水試圖吸引年輕群體，也難擋元氣森林以5元價格和50萬組自動販賣機形成的包圍之勢。
業(yè)內(nèi)觀點認為，即便交易達成，雀巢仍需直面更深刻的戰(zhàn)略悖論。
一方面，在成本削減計劃與資源再分配的夾縫中，獨立運營的水業(yè)務可能陷入投入不足的惡性循環(huán)。集團2024年宣布的25億瑞士法郎成本削減計劃中，水業(yè)務工廠自動化升級預算被砍掉37%，而咖啡業(yè)務研發(fā)投入反增15%。這種資源傾斜在強化核心業(yè)務的同時，也削弱了非核心板塊的造血能力。
另一方面，中國市場則呈現(xiàn)出更復雜的雙重性：這里既是雀巢全球第二大市場，貢獻12%營收，又是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的試煉場。2025年初全資收購徐福記的舉措、暴露出雀巢試圖通過本土化供應鏈重塑競爭優(yōu)勢的野心。然而，糖果與水業(yè)務在渠道、消費場景上的協(xié)同效應有限，若不能打通資源整合路徑，高端水業(yè)務的邊緣化命運恐難逆轉(zhuǎn)。
一定程度上，雀巢水業(yè)務的命運沉浮，恰是全球快消巨頭轉(zhuǎn)型困境的縮影。當瓶裝水行業(yè)從“水源爭奪”進化到“生態(tài)競爭”，企業(yè)需要的不再是簡單的資本運作，而是對消費趨勢的深刻洞察與供應鏈的重構能力。但若不能破解中國市場的渠道魔咒與品牌認知難題，這場資本盛宴終將淪為又一場戰(zhàn)略殘局。
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