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王亞平，合易咨詢（集團）機構績效管理、人才管理、企業(yè)文化等領域?qū)崙?zhàn)派咨詢專家，常年致力于基層政府、國有企業(yè)、民營企業(yè)的體制機制改革、組織變革研究，為上百家基層政府機構、知名國企、規(guī)模民企提供常年顧問及咨詢服務。
在賦能央國企三項制度改革，打造市場化“六能”機制（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）中；在賦能央國企“末等調(diào)整不勝任退出”改革中；在賦能山東國企“五控”（控機構、控崗位、控總量、控總額、控招錄）改革中；……深刻感受到國企深化改革對“國企人”和“國企人力資源從業(yè)人員”提出了更高要求。這是一個從"身份管理"向"崗位管理"轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)工程。針對這一變革，需要從員工自我提升和人力資源管理機制創(chuàng)新兩個維度共同發(fā)力，構建市場化的人才生態(tài)體系。
一、員工應對策略與自我提升路徑
1. 能力重構體系
（1）構建崗位勝任力模型：建立"通用能力+專業(yè)能力+創(chuàng)新力"三維能力模型，例如某央企將數(shù)字化能力權重提升至30%，反映了在當前信息化、智能化趨勢下，數(shù)字化技能對于企業(yè)和個人發(fā)展的重要性日益增加。這表明，為了保持競爭力，員工需要不斷提升自己的數(shù)字化能力，而企業(yè)也應為此提供必要的培訓和支持。
（2）實施"T型人才"培養(yǎng)計劃：旨在通過縱向和橫向兩個維度的發(fā)展來增強員工的綜合能力。縱向深化專業(yè)深度（鼓勵員工在其專業(yè)領域內(nèi)持續(xù)深耕，例如通過獲取相關的注冊證書、參加高級別的行業(yè)培訓或研討會等方式，不斷提高自身的專業(yè)知識和技術水平。）；橫向拓展跨界能力（支持員工跨領域?qū)W習和發(fā)展，比如結(jié)合工程與金融的知識和技能，形成復合型背景）。
（3）建立個人能力賬戶：量化記錄培訓學時、項目經(jīng)驗、資格證書等。在具體實踐中，某省屬國企試點了“學分銀行”制度作為個人能力賬戶的一部分。這一制度將員工參與的各種培訓活動、獲得的專業(yè)認證以及積累的項目經(jīng)驗等轉(zhuǎn)化為可量化的學分，便于統(tǒng)一管理和評估。通過這種方式，員工可以直觀地看到自己在不同領域的發(fā)展進度，并根據(jù)自身職業(yè)規(guī)劃選擇適合的學習和發(fā)展路徑。同時，企業(yè)也能夠依據(jù)這些數(shù)據(jù)更科學地進行人才盤點、崗位匹配及后續(xù)培養(yǎng)計劃的設計。
2. 職業(yè)發(fā)展雙通道
（1）管理序列：比如某國企設置7級晉升臺階，每級設置明確的業(yè)績指標和領導力要求。
（2）專業(yè)序列：比如設置首席專家、資深工程師等職級，最高可享受副總待遇。
（3）項目制發(fā)展：建立內(nèi)部揭榜掛帥機制。例如，某集團在2023年通過實施這一機制，成功地從眾多競標者中選出了23位90后項目經(jīng)理。這些年輕的項目經(jīng)理憑借自己的專業(yè)知識、創(chuàng)新思維以及對新挑戰(zhàn)的熱情，帶領各自的團隊完成了多個重要項目。
3. 市場化思維培育
（1）建立內(nèi)部模擬市場：實行部門間服務結(jié)算制，培養(yǎng)成本收益意識。比如，某公交集團建立了修理公司/車間與公交主營分公司之間的市場化結(jié)算制。
（2）參與行業(yè)對標：定期參加行業(yè)協(xié)會能力測評，某能源企業(yè)要求中層干部行業(yè)排名前40%。
（3）創(chuàng)業(yè)孵化計劃：設立內(nèi)部創(chuàng)新基金，優(yōu)秀項目可成立混合所有制公司。
△ 圖 / Hans-Peter Gauster
二、人力資源體系升級方案
1. 動態(tài)崗位管理體系
（1）實施崗位價值評估：比如某國企集團每2年修訂崗位說明書，建立紅黃藍三級預警機制。紅色預警：表示該崗位的關鍵職能或所需技能在市場上存在嚴重的供需失衡，難以找到合適的替代者，可能對企業(yè)的運營造成重大影響。黃色預警：表明雖然目前沒有立即的風險，但未來可能出現(xiàn)人才短缺的情況，需要提前規(guī)劃人才培養(yǎng)或外部招聘策略。藍色預警：用于提示該崗位的相關技能在市場上的供給充足，短期內(nèi)不會出現(xiàn)人才短缺的問題，但仍需持續(xù)監(jiān)控。
（2）開展人才盤點九宮格：結(jié)合業(yè)績潛力雙維度，差異化制定發(fā)展計劃。
（3）建立崗位競聘平臺：所有空缺崗位內(nèi)部公開競聘，某央企2022年管理層內(nèi)部流動率達38%，這意味著接近四成的管理職位由內(nèi)部人員通過競聘獲得晉升或其他變動。
2. 精準培訓體系
（1）搭建"數(shù)字學習工廠"：某國企整合行業(yè)慕課資源，建立5000+課時的知識圖譜。
（2）實施"721"培養(yǎng)模式：70%在崗實踐（輪崗/項目），20%導師輔導，10%課堂培訓。
（3）建立技能認證中心：與職業(yè)院校共建認證體系，發(fā)放行業(yè)通用證書。
3. 市場化退出機制
（1）建立能力再評估中心：某國企設置3-6個月觀察期，提供轉(zhuǎn)型培訓包。
（2）搭建人才共享平臺：某地國企與地方國資委共建"國企人才池"，實現(xiàn)跨企業(yè)流動。
（3）職業(yè)轉(zhuǎn)換服務：合作專業(yè)機構提供職業(yè)規(guī)劃、簡歷優(yōu)化、面試培訓等。
三、競爭力提升生態(tài)系統(tǒng)建設
1. 內(nèi)部適應性提升
（1）建立"變革適應力"評估模型：包含學習敏銳度、心理彈性等維度。
（2）實施"柔性組織"試點：比如組建跨部門敏捷小組，提升組織響應速度。
（3）開展"未來工作坊"：比如組織行業(yè)趨勢研討，培養(yǎng)前瞻性思維。
2. 外部競爭力打造
（1）建立人才價值評估體系：引入市場薪酬對標，出具個人能力評估報告。
（2）開展"走出去"計劃：選派骨干到頭部民企交流，某汽車集團與比亞迪建立人才互派機制。
（3）構建職業(yè)發(fā)展聯(lián)盟：與獵頭公司、招聘平臺數(shù)據(jù)互通，實時推送適配崗位。
3. 數(shù)字化賦能平臺
（1）開發(fā)"人才數(shù)字孿生"系統(tǒng)：實時追蹤能力發(fā)展軌跡，智能推薦提升路徑。
（2）建立崗位勝任力雷達圖：自動預警能力缺口，生成個性化學習方案。
（3）搭建外部競爭力指數(shù)：整合行業(yè)薪酬、需求熱度等數(shù)據(jù)，形成個人市場價值曲線。
未來趨勢表明，國企人才管理將呈現(xiàn)"四化"特征：能力證券化（可量化評估）、流動市場化（跨體制流通）、發(fā)展生態(tài)化（平臺+個人）、價值顯性化（市場定價）。適應這種變革需要建立個人能力資本意識，將職業(yè)發(fā)展從組織依賴轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，最終實現(xiàn)個人與組織的共生共贏。
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