戰(zhàn)略認(rèn)知要與時(shí)代合拍，戰(zhàn)略行動(dòng)要結(jié)合時(shí)機(jī)。本文由物美、多點(diǎn)DMALL創(chuàng)始人張文中先生結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷程，通過對(duì)現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)演變與挑戰(zhàn)的思考，歸納出的“物美管理學(xué)”之戰(zhàn)略五要素。
本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2025年1月刊
作者：張文中 （物美、多點(diǎn)DMALL創(chuàng)始人）
來源：哈佛商業(yè)評(píng)論 財(cái)經(jīng)出品
正文字?jǐn)?shù) 6416 字 ｜閱讀 15 分鐘
創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)企業(yè)多年來的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，讓我對(duì)“戰(zhàn)略”有了更加系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該包含以下五個(gè)部分：
首先，戰(zhàn)略要胸懷全局，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知突破。從1992年開始創(chuàng)辦企業(yè)，我始終認(rèn)為，以技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等為手段，讓人類過上更加美好的生活，是企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)。在物美和多點(diǎn)DMALL的創(chuàng)業(yè)過程中，我們也一直是這么做的。胸懷全局需要企業(yè)自上而下實(shí)現(xiàn)認(rèn)知突破，認(rèn)知突破后，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造是順其自然的事。
第二，戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)定位與能力的結(jié)合。企業(yè)要有清晰的業(yè)務(wù)定位，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)定位，需要企業(yè)不斷鍛造核心能力，并以數(shù)智化為手段。清晰的業(yè)務(wù)定位×迭代的核心能力×領(lǐng)先的數(shù)智化，才能確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
第三，戰(zhàn)略要腳踏實(shí)地，徹底閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)知行合一，需要執(zhí)行切實(shí)可行的方案和規(guī)劃。
第四，變革是戰(zhàn)略閉環(huán)的重要手段，變革需要重拾創(chuàng)始人精神，做好變革規(guī)劃，有策略地消除變革阻力。
第五，組織和人才是戰(zhàn)略閉環(huán)的保障，戰(zhàn)略執(zhí)行需要強(qiáng)有力的股東、完善的董事會(huì)、好的組織架構(gòu)。好組織一定是架構(gòu)清晰，流程簡(jiǎn)單。組織是由人構(gòu)成的，要堅(jiān)持人力資本的增長(zhǎng)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。
本文將結(jié)合物美、多點(diǎn)DMALL的發(fā)展歷程，以及我們對(duì)現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)演變與挑戰(zhàn)的思考，詳細(xì)講述上述戰(zhàn)略五要素。
01
全局觀
戰(zhàn)略要胸懷天下，
實(shí)現(xiàn)認(rèn)知突破
胸懷天下，是指戰(zhàn)略要對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和技術(shù)發(fā)展有正確的判斷。這種全局觀需要企業(yè)自上而下實(shí)現(xiàn)認(rèn)知突破，認(rèn)知突破后創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造是順其自然的事。你可以輸給對(duì)手，但不能落后于時(shí)代。要想不落后于時(shí)代，一定要去真正了解這個(gè)世界，真正沉下去看周邊發(fā)生了什么，這就需要認(rèn)知上的突破。
1. 現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)大有可為，在產(chǎn)業(yè)變遷中尋找機(jī)會(huì)。
選擇現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)槲覀儗?duì)現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展做了深入研究，發(fā)現(xiàn)流通產(chǎn)業(yè)大有可為。1993年，我了解到世界500 強(qiáng)企業(yè)中有10% 是從事流通產(chǎn)業(yè)的，其中最大的企業(yè)是零售企業(yè)，而當(dāng)時(shí)零售業(yè)在中國(guó)屬于規(guī)模尚小的產(chǎn)業(yè)，那時(shí)中國(guó)零售業(yè)銷售額最大的企業(yè)是一年十億元。當(dāng)時(shí)我做了預(yù)測(cè)，到2000年中國(guó)將出現(xiàn)年銷售額100億元的零售企業(yè)，到2005年中國(guó)將出現(xiàn)年銷售額500億元的零售企業(yè)，到2010年中國(guó)將出現(xiàn)年銷售額超1000億元的企業(yè)。因?yàn)閷?duì)環(huán)境有這樣的認(rèn)知和判斷，1994年我創(chuàng)辦了物美，堅(jiān)定不移走下去。
近幾年來，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大了，和美國(guó)差不多，但是中國(guó)的零售企業(yè)規(guī)模依然偏小，集中度很低。有一點(diǎn)必須認(rèn)識(shí)到，只有規(guī)模企業(yè)才能真正帶來效率的提高，才能真正建立高標(biāo)準(zhǔn)的冷鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。所以，中國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模化是必然的。有了這樣的認(rèn)知，物美選擇與麥德龍、重慶商社等實(shí)現(xiàn)整合。
2. 信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)流通業(yè)發(fā)展，數(shù)智化對(duì)流通業(yè)進(jìn)行解構(gòu)與重構(gòu)。
物美是擁有數(shù)字化基因的，即自創(chuàng)系統(tǒng)，并以信息科技驅(qū)動(dòng)連鎖經(jīng)營(yíng)。1992年在硅谷，我認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值，也意識(shí)到企業(yè)家是時(shí)代的英雄，尤其是認(rèn)識(shí)到IT技術(shù)的未來，于是我回國(guó)創(chuàng)辦卡斯特。
卡斯特公司是為數(shù)不多的集科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)為一體的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，為企事業(yè)單位提供軟硬件系統(tǒng)集成服務(wù)，后來自主開發(fā)基于POS機(jī)的管理信息系統(tǒng)。為了展現(xiàn)自己開發(fā)的POS機(jī)和信息系統(tǒng)的使用價(jià)值，于是創(chuàng)辦物美，物美綜合超市首店應(yīng)運(yùn)而生。2014年，當(dāng)我認(rèn)識(shí)到DT時(shí)代的到來，于是創(chuàng)辦了多點(diǎn)DMALL，首創(chuàng)分布式電商理念和模式，是國(guó)內(nèi)首個(gè)開啟數(shù)字零售探索的公司。
信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)流通業(yè)發(fā)展，信息技術(shù)每一次發(fā)展都使流通產(chǎn)業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是指企業(yè)根基即將發(fā)生根本性變化的時(shí)刻，就像數(shù)學(xué)上的拐點(diǎn)。當(dāng)前，流通產(chǎn)業(yè)正處于數(shù)字化、智能化的紅利期。流通企業(yè)必須對(duì)數(shù)智化進(jìn)行徹底的認(rèn)知。流通企業(yè)需要用數(shù)智化的理念、技術(shù)、方法和工具，深刻徹底全面地對(duì)流通業(yè)進(jìn)行解構(gòu)與重構(gòu)。
3. 戰(zhàn)略認(rèn)知要與時(shí)代合拍，戰(zhàn)略行動(dòng)要結(jié)合時(shí)機(jī)。
創(chuàng)業(yè)過程中，我和團(tuán)隊(duì)有很多創(chuàng)新的思想。1999年，我們創(chuàng)辦網(wǎng)商世界（eChinaStores.com），成為中國(guó)電商最早的探索者。當(dāng)時(shí)的情況是整個(gè)流通行業(yè)的創(chuàng)新時(shí)機(jī)并不很成熟。網(wǎng)商世界嘗試通過建立信息系統(tǒng)，打通供應(yīng)商的數(shù)據(jù)以提高效率，但是那個(gè)時(shí)候供應(yīng)商信息化水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，整個(gè)行業(yè)生態(tài)成熟度也不夠，我和團(tuán)隊(duì)也缺乏足夠的資源和信心堅(jiān)持下去。
跟物美同時(shí)起步的中國(guó)零售企業(yè)有很多失敗的教訓(xùn)，比如沒有充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)與企業(yè)擴(kuò)張的資金要求并不匹配，因?yàn)檫^度擴(kuò)張而垮臺(tái)。企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展的不同時(shí)機(jī)，掌握好發(fā)展節(jié)奏，包括管理的節(jié)奏和擴(kuò)張的節(jié)奏。戰(zhàn)略認(rèn)知要與時(shí)代合拍，戰(zhàn)略行動(dòng)要結(jié)合時(shí)機(jī)。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段誰也不會(huì)想得那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，但根據(jù)發(fā)展的不同階段，有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)不僅要明晰思路，還要抓住轉(zhuǎn)折的時(shí)機(jī)，掌握發(fā)展的節(jié)奏。
4. 戰(zhàn)略認(rèn)知的突破，既要讀書，又要讀腦。
讀書影響對(duì)自己、對(duì)世界、對(duì)未來的認(rèn)知，通過讀書來豐富精神世界，擴(kuò)大視野，升華人生，幫助每個(gè)人樹立可持續(xù)的人生理想。字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)談過一個(gè)觀點(diǎn)：“人們面對(duì)巨大的事情容易無感，面對(duì)時(shí)代的轉(zhuǎn)折也很無感，一般是時(shí)間過去后才知道發(fā)生了什么。人的一生只有一次，人處在其中無法從整體審視，閱讀傳記會(huì)讓人有代入感，可以從整體審視巨大浪潮中的變化”。
基于物美的戰(zhàn)略實(shí)踐，我們強(qiáng)調(diào)另一種戰(zhàn)略認(rèn)知方法——讀腦，即與“最佳實(shí)踐”直接交流。2005年，我先后組織企業(yè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干40余人，接觸并走訪了世界領(lǐng)先的零售軟件公司和這些企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，開始了“西天取經(jīng)”般的“讀腦”征程，與多家公司的CEO進(jìn)行思想碰撞。我們?cè)诘聡?guó)第一次了解到零售業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐（Best Practice），而且得知這一最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐已經(jīng)被SAP融進(jìn)系統(tǒng)、融入軟件。與SAP一系列的思想交流也讓物美集團(tuán)高層意識(shí)到，只有盡快盡早地學(xué)習(xí)和運(yùn)用全球零售業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，打造出物美的百寶箱（Wumart in a Box，簡(jiǎn)稱WINBOX）才能迅速縮小與跨國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距，并拉大與本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成物美集團(tuán)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
02
業(yè)務(wù)定位×核心能力
戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)定位與能力的結(jié)合
企業(yè)家的很多戰(zhàn)略決策都會(huì)影響社會(huì)，比如創(chuàng)業(yè)決策就會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一旦企業(yè)做大了，企業(yè)家的戰(zhàn)略決策會(huì)決定企業(yè)命運(yùn)，決定很多人的命運(yùn)。戰(zhàn)略決策首先要求企業(yè)有清晰的業(yè)務(wù)定位，業(yè)務(wù)定位決定管理體系和數(shù)智化轉(zhuǎn)型的方向。管理體系、數(shù)智化體系無法與公司的業(yè)務(wù)定位結(jié)合，就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本。
對(duì)于現(xiàn)代流通企業(yè)而言，業(yè)務(wù)定位包括商品定位、客戶定位、能力定位、區(qū)域定位等，這些定位歸根到底不能脫離“回歸商業(yè)本質(zhì)”這一核心定位。在物美有一句口號(hào)叫“做正確的事”。一個(gè)人活著要有目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)存在和發(fā)展需要目標(biāo)，因?yàn)檫@是一個(gè)由幾千、幾萬、幾十萬人構(gòu)成的群體。物美自創(chuàng)業(yè)以來就有這樣的目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)辦老百姓喜歡、日常生活離不開的百年老店，所以物美擁有到店、到家、2B的業(yè)務(wù)定位，實(shí)現(xiàn)了大眾到中產(chǎn)以上人群的全覆蓋。
1. 徹底回歸商業(yè)本質(zhì)是戰(zhàn)略基石。
經(jīng)過多年沉淀，物美形成了“物美經(jīng)濟(jì)學(xué)”——商品好、價(jià)格好、服務(wù)好、效率高，同時(shí)以數(shù)智化為乘數(shù)，如此才能讓消費(fèi)者快速流動(dòng)（提供更多進(jìn)店的理由），讓商品快速流動(dòng)。
商品在零售業(yè)中居于最核心的地位，只有好的商品才能滿足消費(fèi)者的需求，只有好的商品才會(huì)快速流轉(zhuǎn)，只有好的商品才會(huì)帶來企業(yè)盈利，只有好的商品才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。山姆·沃頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）把沃爾瑪最成功的總裁、高管、店長(zhǎng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流人員稱為good merchant（好的商人）。而merchandise既是名詞又是動(dòng)詞，指的是商品和經(jīng)營(yíng)商品，Merchant＝商人＝經(jīng)營(yíng)商品的人。也就是說，流通企業(yè)中無論是從事什么工作的，都必須懂商品，必須會(huì)經(jīng)營(yíng)商品。
當(dāng)前，零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境，轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)共識(shí)，最根本的出路是誰真正能夠聽到消費(fèi)者發(fā)自內(nèi)心的呼聲。流通業(yè)的高毛利時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在要通過薄利多銷來滿足消費(fèi)者，要注重大規(guī)模經(jīng)營(yíng)帶來穩(wěn)定的收益。當(dāng)前追求極致性價(jià)比的行業(yè)風(fēng)向中，更要重新回歸商業(yè)本質(zhì)，提供更多高性價(jià)比產(chǎn)品、打磨出能滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的專屬產(chǎn)品，以解決傳統(tǒng)零售企業(yè)來客下滑的突出問題。
2. 數(shù)智化轉(zhuǎn)型要以業(yè)務(wù)定位作為戰(zhàn)略起點(diǎn)。
DT時(shí)代到來，物美不站隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而是有自己的定位。國(guó)內(nèi)外大型零售都在嘗試通過中央電商的平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，但也正因?yàn)榉稚⒌膫}(cāng)儲(chǔ)和門店，中央電商的方式很難，所以物美努力做了另外一個(gè)嘗試。
物美在數(shù)字化之后當(dāng)然有了一定的規(guī)模，但整體偏重的還是垂直領(lǐng)域的特定市場(chǎng)，尤其是生鮮快消品領(lǐng)域。2014年下半年，我提出了“分布式電商”的概念。什么叫“分布式電商”？我是學(xué)系統(tǒng)工程學(xué)的，其中有一個(gè)理念叫“分布式控制”，就是考慮在節(jié)點(diǎn)多且分散的情況下，大家也能有協(xié)同，這很適用于我們成千上萬的店鋪分布。因此有了多點(diǎn)DMALL，它的業(yè)務(wù)定位是，成為全球領(lǐng)先的全渠道零售數(shù)字化解決方案服務(wù)商，它和物美“創(chuàng)辦老百姓喜歡、日常生活離不開的百年老店”的定位不同。
我們比較早就提出了“分布式電商”這個(gè)概念，剛開始大家還不太認(rèn)同，多點(diǎn)DMALL通過多年的努力，受到了國(guó)內(nèi)、國(guó)際的認(rèn)可，已經(jīng)服務(wù)了600多家零售企業(yè)，幫助這些企業(yè)取得了非常好的效果。多點(diǎn)DMALL提供端到端全渠道零售云解決方案，并為實(shí)體零售業(yè)提供應(yīng)用服務(wù)，實(shí)體零售業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容包括端到端的進(jìn)銷存系統(tǒng)、以數(shù)智化為底座的平臺(tái)+創(chuàng)客系統(tǒng)、智慧能源管理等，助力零售企業(yè)客戶降本提效增收。
3. 業(yè)務(wù)定位與企業(yè)的核心能力相結(jié)合。
經(jīng)過多年沉淀，物美鍛造了四項(xiàng)核心能力——門店運(yùn)營(yíng)能力+供應(yīng)鏈能力+商品開發(fā)能力+食品安全品控能力，這四種能力以數(shù)智化為乘數(shù)，實(shí)現(xiàn)能力構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)基石。只有與數(shù)智化相結(jié)合的核心能力才能被復(fù)制，被用到更多領(lǐng)域。不以核心能力為基礎(chǔ)的開店、并購(gòu)、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域發(fā)展，是存在極大風(fēng)險(xiǎn)的。海內(nèi)外有很多零售企業(yè)均因?yàn)槿珖?guó)過度擴(kuò)張而垮臺(tái)，本質(zhì)上就是商品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)與核心能力之間的辯證關(guān)系沒有理順。
物美始終堅(jiān)持兩個(gè)成長(zhǎng)原則：一是可比增長(zhǎng)原則，不斷追求“同店可比銷售增長(zhǎng)”；二是有效投資原則，每投一元錢開新店或改造老店，會(huì)產(chǎn)生多少銷售，相應(yīng)的會(huì)產(chǎn)生多少毛利，最終會(huì)有多少凈利潤(rùn)。過去我總結(jié)過早期物美的有效投資原則為1:10:2:0.2，今天可能會(huì)有不同，但必須以此作為衡量投資的最根本法則，否則必?cái)o疑。世界零售業(yè)標(biāo)桿企業(yè)好市多（Costco）堅(jiān)持“可比較店鋪銷售”模式——每年銷售業(yè)績(jī)比上一年有持續(xù)增長(zhǎng)而不是停滯不前或者下降的店鋪。好市多的“可比較店鋪銷售”每年都在增加。
物美的兩個(gè)成長(zhǎng)原則，都是強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中塑造核心能力，在核心能力提升中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。同時(shí)企業(yè)要隨時(shí)關(guān)注過時(shí)的核心能力，并迭代出新的核心能力。企業(yè)適當(dāng)提出超越當(dāng)前核心能力的業(yè)務(wù)定位，能有效地激發(fā)組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動(dòng)，有助于公司選拔善于學(xué)習(xí)的人才。
4. 區(qū)域定位是企業(yè)核心能力的延伸。
現(xiàn)代流通企業(yè)都有自己的區(qū)域定位。比如，沃頓的思想就是在一個(gè)區(qū)域要“充滿”沃爾瑪?shù)牡赇?，沃爾瑪以這個(gè)區(qū)域定位——即做多業(yè)態(tài)的區(qū)域龍頭，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的市場(chǎng)能力，概括為充滿（Saturation）戰(zhàn)略。充滿戰(zhàn)略和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、主場(chǎng)戰(zhàn)略是一致的、統(tǒng)一的、和諧的，是更生動(dòng)的描述。而沃爾瑪之所以能夠?qū)嵤┏錆M戰(zhàn)略，源于其供應(yīng)鏈管理能力和信息技術(shù)能力。
區(qū)域零售企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)好區(qū)域市場(chǎng)，不走全國(guó)連鎖發(fā)展，就要充分利用好自身的核心能力。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和供應(yīng)鏈相對(duì)分散，各區(qū)域的本地化消費(fèi)偏好差異顯著，而區(qū)域性零售商具備本地化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，更加了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)需求，決策鏈條短，經(jīng)營(yíng)相對(duì)靈活，因此區(qū)域零售企業(yè)會(huì)與全國(guó)零售企業(yè)長(zhǎng)期存在并擁有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間。
區(qū)域戰(zhàn)略的另一個(gè)體現(xiàn)就是出海戰(zhàn)略。近幾年來中國(guó)企業(yè)出海有兩種模式，即商品出海和技術(shù)出海（包括SaaS和服務(wù)），其中技術(shù)創(chuàng)新出海備受關(guān)注。因國(guó)內(nèi)零售行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)而衍生出的技術(shù)工具，具備世界范圍內(nèi)的先進(jìn)性。以多點(diǎn)DMALL為代表的新一波出海企業(yè)，展現(xiàn)出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)趨勢(shì)，它們依靠的不再是規(guī)模制造的低價(jià)策略，或者傳統(tǒng)的成熟供應(yīng)鏈這一核心能力，也不再只盯著C端消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，而是以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)，依靠核心科技能力為中國(guó)的出海企業(yè)解決產(chǎn)業(yè)升級(jí)的難題。
5. 并購(gòu)要想清楚雙方各自定位。
企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)區(qū)域化戰(zhàn)略的重要手段，收購(gòu)前想清楚雙方各自能為對(duì)方提供什么。
物美并購(gòu)麥德龍時(shí)，麥德龍總部看重的是多點(diǎn)DMALL擁有的數(shù)字化能力。企業(yè)并購(gòu)最重要的是能不能有實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能不能真正在資源上、在管理上形成統(tǒng)一。戰(zhàn)略上判斷收購(gòu)是否有價(jià)值，關(guān)鍵是看收購(gòu)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系——收購(gòu)會(huì)不會(huì)在它的核心業(yè)務(wù)方面產(chǎn)生積極的影響，如果說對(duì)核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生不了積極的影響，那也就不會(huì)產(chǎn)生核心能力，這樣也就不會(huì)真正使收購(gòu)產(chǎn)生效果。
企業(yè)在大規(guī)模擴(kuò)張和兼并重組之時(shí)，必須量力而行，考慮清楚以下重要因素：是否有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和充足的人力資源；是否具備成熟和可以復(fù)制的核心能力；是否保持良好健康的財(cái)務(wù)和資金狀況；要注意循序漸進(jìn)，量力而行，先局域發(fā)展，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，再逐步向外擴(kuò)張。
03
徹底閉環(huán)
戰(zhàn)略要腳踏實(shí)地、
實(shí)現(xiàn)知行合一
確定一個(gè)正確的戰(zhàn)略，只是企業(yè)成功的第一步，戰(zhàn)略還需腳踏實(shí)地，知行合一。許多企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力弱，做事情半途而廢或遇到困難就折返而歸。戰(zhàn)略制定是宏觀的，但戰(zhàn)略執(zhí)行是微觀的。無論企業(yè)還是個(gè)人，都不能活在計(jì)劃中，一切是等不來的，“未來”一定是在現(xiàn)在的行動(dòng)中。不為昨天哭泣，因?yàn)橐磺卸家呀?jīng)過去。
1. 宏觀和微觀必須打通，戰(zhàn)略重在執(zhí)行，重在到位。
如果客觀上沒有采取行動(dòng)，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落后。假如已經(jīng)知道發(fā)展方向，那應(yīng)該越早改變?cè)胶茫皆绮扇⌒袆?dòng)越好。當(dāng)各種條件限制你沒有采取行動(dòng)，你就失去了巨大的機(jī)會(huì)。
我始終堅(jiān)持認(rèn)知和行動(dòng)是相互成就的，當(dāng)你對(duì)事物的認(rèn)知越深刻，你的行動(dòng)才能越徹底。物美價(jià)值觀的核心是“知行合一”，知與行是同一回事，不能把兩者截然分開。如果認(rèn)知不轉(zhuǎn)變，等著別人給建議，當(dāng)傳聲筒，讓員工去落實(shí)，那是自己糊弄自己，不可能真正有結(jié)果。真正能做出結(jié)果的事，一定是自己認(rèn)知轉(zhuǎn)變的結(jié)果，所以我在物美倡導(dǎo)一種認(rèn)知方法論——“希望每個(gè)人都能秉承學(xué)懂、弄通、想透、做實(shí)”。認(rèn)準(zhǔn)戰(zhàn)略方向后，就要強(qiáng)力執(zhí)行、做深做透，聰明人肯下笨功夫，以持之以恒的精神做深做透。
2. 戰(zhàn)略要有腳踏實(shí)地、接地氣的、切實(shí)可行的方案和規(guī)劃。
戰(zhàn)略要制定切實(shí)可行的方案和規(guī)劃，AT科爾尼公司的一位老總曾講過，“中國(guó)很多企業(yè)不乏做強(qiáng)做大的雄心壯志，但是今天的現(xiàn)狀與10年以后的目標(biāo)之間，缺乏一個(gè)連續(xù)性的、可實(shí)施的解決方案”。
方案要以問題為導(dǎo)向，從解決問題出發(fā)，對(duì)于企業(yè)存在的問題認(rèn)真研究，并開展定量分析，如此提出真正切合企業(yè)實(shí)際的解決辦法。流通企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型也同樣，不能只考慮技術(shù)，必須想清楚數(shù)智化解決什么樣的業(yè)務(wù)問題？實(shí)現(xiàn)什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)？這些問題要企業(yè)自己想清楚，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“模式最佳、流程最優(yōu)、效率最高、成本最低、體驗(yàn)最好、速度最快”。
從物美和多點(diǎn)DMALL的數(shù)智化經(jīng)驗(yàn)來看，從現(xiàn)代流通行業(yè)的共性問題出發(fā)，分析問題，提出對(duì)行業(yè)通行的解決方案，方案對(duì)解決問題的思路、方法、模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、公式化，才能讓更多業(yè)內(nèi)外人士了解、評(píng)價(jià)和掌握。數(shù)智化時(shí)代，流通企業(yè)需要選擇擁有成功解決問題經(jīng)驗(yàn)的數(shù)智化合作伙伴、有經(jīng)驗(yàn)的專家，才能讓數(shù)智化轉(zhuǎn)型事半功倍。
3. 戰(zhàn)略執(zhí)行要注重閉環(huán)管理和細(xì)節(jié)管理。
閉環(huán)管理源于PDCA思想（Plan-計(jì)劃、Do-執(zhí)行、Check-檢查、 Act-處理，四個(gè)階段）。管理學(xué)家德魯克提出，“有效的創(chuàng)新始于細(xì)微之處，它們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已”，然后通過不斷的實(shí)踐來獲取有效的反饋并根據(jù)反饋調(diào)整行動(dòng)。
在物美，戰(zhàn)略執(zhí)行從制定可實(shí)施計(jì)劃和推行稽核制等方面著手，我們秉承“思想閉環(huán)、流程閉環(huán)、行動(dòng)閉環(huán)、結(jié)果閉環(huán)”。結(jié)果閉環(huán)中，細(xì)節(jié)的好壞往往決定一件事的成敗。一屋不掃何以掃天下，不做小事何以成大事。很多企業(yè)在思想上對(duì)小事重視不夠，沒有認(rèn)識(shí)到細(xì)節(jié)決定成敗，更沒有認(rèn)識(shí)到執(zhí)行力關(guān)乎企業(yè)的興衰。認(rèn)清事物的本質(zhì)，要專注細(xì)節(jié)、持之以恒，一定要想辦法在微觀上下功夫。我是學(xué)數(shù)學(xué)的，數(shù)學(xué)的特點(diǎn)是“一處錯(cuò)，處處錯(cuò)”，所以我一直很關(guān)注細(xì)節(jié)。做零售的都知道，這是一個(gè)從細(xì)微處摳效益的行當(dāng)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大多是一種“親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的管理方式，親自設(shè)計(jì)貨架、親自拜訪供應(yīng)商和客戶、親自設(shè)計(jì)管理制度，從無到有的過程離不開親歷一線的經(jīng)歷。
04
消除變革阻力
變革是戰(zhàn)略徹底閉環(huán)的手段
縱觀世界級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程就是管理變革的過程。管理變革往往要重拾創(chuàng)始人精神，實(shí)現(xiàn)跨流程和跨業(yè)務(wù)集成，有策略地消除變革阻力，不斷保持開放的文化和開放的組織。
1. 變革的過程要秉承創(chuàng)始人精神。
企業(yè)之所以能夠成功，一定是因?yàn)槠髽I(yè)有成功的基因，而創(chuàng)始人精神恰恰就是這種基因。找回創(chuàng)始人精神，并讓企業(yè)全體成員復(fù)活這種基因，是管理變革成功的關(guān)鍵。
微軟的變革過程，就是找回創(chuàng)始人精神的過程。2014年納德拉就任微軟CEO，成為繼蓋茨、鮑爾默之后的第三任CEO。納德拉認(rèn)識(shí)到，公司再次復(fù)興必須重新回歸微軟的創(chuàng)始人精神，找回創(chuàng)始人的夢(mèng)想。納德拉讓蓋茨重新回到微軟來，讓他更多地介入微軟產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)愿景中。
Entrepreneur網(wǎng)站有一篇文章《好的創(chuàng)始人一定是好的CEO嗎？》，認(rèn)為創(chuàng)始人非常了解自己開創(chuàng)的事業(yè)，而CEO錯(cuò)過了創(chuàng)業(yè)過程中深入事業(yè)的機(jī)會(huì)、缺少對(duì)公司未來發(fā)展可能至關(guān)重要的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。喬布斯就是典型的Founder mode——?jiǎng)?chuàng)始人模式，以最有利于業(yè)務(wù)的方式去溝通、去解決問題。馬斯克甚至形容自己為nano-manager，即“納米級(jí)管理者”，比“微觀管理者”管的還要細(xì)。
2. 變革涉及跨流程和跨業(yè)務(wù)集成，用數(shù)智化實(shí)現(xiàn)端到端的過程。
縱觀華為的管理變革，無論是IPD、ISC、IFS，首字母都是“I”，強(qiáng)調(diào)“Integrated”，即強(qiáng)調(diào)所有部門只有協(xié)同起來才能發(fā)揮價(jià)值?？缌鞒膛c跨業(yè)務(wù)集成的根本是“徹底回歸商業(yè)本質(zhì)”，以商業(yè)本質(zhì)來定義每個(gè)職能、每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效，真正實(shí)現(xiàn)“從客戶中來、到客戶中去”的端到端過程。
多點(diǎn)DMALL在推進(jìn)流通企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中，對(duì)原有企業(yè)組織、企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的簡(jiǎn)化、優(yōu)化、一體化，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行解構(gòu)、重構(gòu)。解構(gòu)是“有邏輯地拆”，然后按照數(shù)智化的思想重新搭起來，“搭起來”不是去重復(fù)舊的流程，是“這一套都重新來過了”，是要真正做到在數(shù)字化、智能化基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的庫(kù)存管理，訂貨、用戶管理、營(yíng)銷管理，端到端渾然一體，真正實(shí)現(xiàn)倉(cāng)店一體化，營(yíng)采一體化，線上線下一體化。
3. 統(tǒng)一思想，態(tài)度堅(jiān)決，耐心細(xì)致，有策略地消除變革阻力。
所有企業(yè)里都有改革創(chuàng)新的反對(duì)者，有對(duì)新事物看不慣的人。對(duì)待抵制變革、反對(duì)創(chuàng)新的人，最好的辦法就是實(shí)行循序漸進(jìn)的策略，即在進(jìn)行變革時(shí)，要精心選擇戰(zhàn)役，控制適當(dāng)?shù)墓?jié)奏，甚至妥協(xié)，以反對(duì)改革的人可以接受的節(jié)奏，去推行新思路和方法。在激進(jìn)和保守之間有一個(gè)重要的因素——節(jié)奏，看到機(jī)會(huì)要堅(jiān)決、果斷，但要考慮企業(yè)對(duì)變革的承受能力，數(shù)智化轉(zhuǎn)型也是在變革和企業(yè)能夠承受的變革之間尋求一種平衡。
消除變革阻力，統(tǒng)一思想是一個(gè)艱苦而長(zhǎng)期的過程。首先要態(tài)度堅(jiān)決，同時(shí)要耐心細(xì)致。Lopia是日本近20年增長(zhǎng)最快的零售企業(yè)，17年間銷售額增長(zhǎng)了30倍。在變革之初，年僅24歲的二代掌門人高木秀雄先生，與核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了50次懇談，花了100天時(shí)間，最終這些年紀(jì)比他大20歲的高管在思想上有了根本性轉(zhuǎn)變，成為L(zhǎng)opia變革和開疆拓土的先鋒隊(duì)。
管理變革的過程，通常會(huì)有比較長(zhǎng)的一段時(shí)間，可能一年、兩年、三年甚至五年，會(huì)不斷有討論，甚至爭(zhēng)論。要找一個(gè)最佳的方案，就一定要讓企業(yè)里的多數(shù)人都能跟上變革的步伐，同時(shí)又不能讓公司變革的進(jìn)程被舊勢(shì)力掌控，否則就做不成了。要處理好“破”與“立”的關(guān)系。要敢于破，但更要善于立。先立后破，對(duì)于實(shí)現(xiàn)變革成功，穩(wěn)定軍心，長(zhǎng)期推進(jìn)變革十分重要。與此同時(shí)，一定要有一些階段性的勝利來鼓舞大家，讓大家意識(shí)到變革是對(duì)的；一定要有KPI，要有真正的新的銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)，或者來客數(shù)增長(zhǎng)、會(huì)員增長(zhǎng)來鼓舞大家，否則這個(gè)變革就成功不了。
05
激活每一個(gè)人才
組織與人才必須適應(yīng)戰(zhàn)略變化
管理學(xué)家錢德勒提出著名的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”觀點(diǎn)，組織與人才是戰(zhàn)略腳踏實(shí)地、徹底閉環(huán)的保障。組織架構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迅速反映市場(chǎng)的需求，對(duì)于公司內(nèi)部各種需要調(diào)整的事情，有快速的反應(yīng)機(jī)制。人才隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)能通過戰(zhàn)略執(zhí)行不斷打造出來，激活每一個(gè)人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)更好地適應(yīng)戰(zhàn)略變化。
1. 公司要有好的發(fā)展，必須有強(qiáng)有力的股東和完善的董事會(huì)。
一個(gè)公司要有戰(zhàn)略意義上的發(fā)展，公司的股東首先需要有耐心；其次，股東要有協(xié)同性，一定要對(duì)所處行業(yè)、對(duì)公司的事業(yè)有比較充分的理解。董事會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理，有效的監(jiān)督，但董事會(huì)更要關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而非短期利益。奧沙利文在《公司治理百年》中提到：“技術(shù)創(chuàng)新要將公司的戰(zhàn)略控制權(quán)賦予有動(dòng)力且有能力將資源配置于創(chuàng)新投資的人士手中?！崩硐氲哪Ｊ绞牵芾砗诵膱F(tuán)隊(duì)通過以短期利益換取長(zhǎng)期利益，并把團(tuán)隊(duì)的股權(quán)捆綁在一起，隨著團(tuán)隊(duì)捆綁在一起的股權(quán)增大，隨著公司做大，股東分散化，團(tuán)隊(duì)捆綁成為較大的股東，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的相對(duì)一致。
2. 好的戰(zhàn)略需要好的組織架構(gòu)。
建立一個(gè)有效的組織架構(gòu)，與業(yè)務(wù)模式協(xié)調(diào)一致，真正使企業(yè)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，做到簡(jiǎn)化、優(yōu)化和一體化。
零售企業(yè)管理通常是自上而下的垂直管理，當(dāng)然不能有過于復(fù)雜的層次。日本零售企業(yè)Lopia的組織架構(gòu)與它的“制造型零售”業(yè)務(wù)模式是協(xié)調(diào)一致的。實(shí)現(xiàn)“制造型零售”的難點(diǎn)在于，Lopia既要開發(fā)產(chǎn)品、還要管好供應(yīng)商、制造工廠和門店運(yùn)營(yíng)，這樣就要將創(chuàng)業(yè)精神賦予一線，讓一線員工去應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)和管理挑戰(zhàn)。因此Lopia采用的采銷一體化的個(gè)體戶模式，把企業(yè)作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把員工視為品類負(fù)責(zé)人，他們可以獨(dú)自經(jīng)營(yíng)自己的品類，比如生鮮類的一線員工，擁有積極性去管理生鮮品類上游的高度復(fù)雜性和賣場(chǎng)管理的即時(shí)性。
經(jīng)過多點(diǎn)DMALL多年的管理實(shí)踐，以數(shù)智化創(chuàng)新為底座的平臺(tái)，可以讓傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)，平臺(tái)真正地把資源和優(yōu)秀的創(chuàng)客（也可以是一名優(yōu)秀的員工）緊密地結(jié)合在一起，就能實(shí)現(xiàn)資金資源、人力資源、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和社會(huì)資源的最佳配置。
3. 好的組織一定是架構(gòu)清晰，流程簡(jiǎn)單。
未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和分化重組會(huì)進(jìn)一步加劇，接地氣的創(chuàng)新企業(yè)才有可能脫穎而出，為了讓企業(yè)管理者快速掌握一手信息，公司從上到下、從下往上必須實(shí)現(xiàn)溝通順暢、高效協(xié)同，一嗓子喊到底、一竿子捅到頂。最近英偉達(dá)的發(fā)展引起了全世界的關(guān)注，在英偉達(dá)市值突破3萬億美元背后，我們看到創(chuàng)始人黃仁勛30多年前的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，持之以恒地堅(jiān)守。更讓我們感興趣的是，他直接管理50-60人，只開大會(huì)，不開小會(huì)，鼓勵(lì)所有人直接給他提五條建議，這些都是對(duì)于傳統(tǒng)組織管理理論的顛覆。黃仁勛的成功管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們，簡(jiǎn)單清晰，扁平高效的組織架構(gòu)是戰(zhàn)略閉環(huán)落地的基礎(chǔ)。在數(shù)字化、智能化時(shí)代，人與人，無論上下，還是左右，交流溝通變得極其簡(jiǎn)潔流暢。黃仁勛管理模式預(yù)示了組織演進(jìn)的新未來。
4. 組織是由人構(gòu)成的，堅(jiān)持人力資本的增長(zhǎng)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。
一批實(shí)實(shí)在在的人，做實(shí)實(shí)在在的事情。善待人、團(tuán)結(jié)人、培養(yǎng)人，是打造一流組織的關(guān)鍵。
物美自創(chuàng)業(yè)以來，就全力打造國(guó)際化、職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，使物美在經(jīng)營(yíng)管理觀念、技術(shù)、制度上與國(guó)際水平保持同步，正是這種人才優(yōu)勢(shì)使物美能夠領(lǐng)先在起跑線上。物美的人才原則是，不求明星效應(yīng)，腳踏實(shí)地，講求合作、協(xié)同、穩(wěn)定、低流動(dòng)率，給每個(gè)人最大限度發(fā)揮其水平的能力和機(jī)會(huì)——即員工在物美應(yīng)該比在其它公司取得更大的進(jìn)步。變革過程一定要有開放的文化、開放的組織。要引進(jìn)人才，但是又不能完全用空降兵。要有開放的文化包容外來人才。語(yǔ)言和語(yǔ)境很重要，英文成為工作語(yǔ)言，有利于吸引國(guó)際化人才，并推進(jìn)公司國(guó)際化。培養(yǎng)人才需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于“求實(shí)”，結(jié)合自身的情況。公司善待員工，員工才會(huì)善待顧客。組織應(yīng)該是有信條，有文化，有規(guī)則的。好的組織擁有自我完善、自我發(fā)展的機(jī)制。用人，做事，都應(yīng)當(dāng)看對(duì)組織的成長(zhǎng)有無貢獻(xiàn)，要能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工真心喜歡為消費(fèi)者提供服務(wù)，并持續(xù)創(chuàng)新商品以滿足消費(fèi)者的需求。
企業(yè)家的價(jià)值在于解決別人難以解決的問題，企業(yè)家是與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新者，是持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)造者。在任何時(shí)候，企業(yè)家都不要忘了自己是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造最重要的承擔(dān)者。在任何時(shí)候，企業(yè)家都要客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新一定要接地氣。當(dāng)數(shù)智化時(shí)代到來，數(shù)字技術(shù)的普及將在整個(gè)社會(huì)層面形成一種無可逆轉(zhuǎn)的，甚至是顛覆性的革新，企業(yè)家必須順勢(shì)而為，在數(shù)智化時(shí)代做出自己的貢獻(xiàn)。
企業(yè)家要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀，堅(jiān)持不懈地做正確而困難的事情。企業(yè)家之所以有存在的價(jià)值、有存在的空間，就在于他們與生俱來就有迎接挑戰(zhàn)、迎接不確定性的能力。樂觀對(duì)企業(yè)家來說，是必備的一個(gè)基本特質(zhì)。他們的樂觀態(tài)度，最終可能被證明是更有遠(yuǎn)見的。一切都有可能發(fā)生，但一切也終將過去。如果再概括一下，就是心中有春天，人生就充滿陽(yáng)光。心中的春天是不受四季影響的，能夠讓你有更強(qiáng)的意志力去抵御方方面面的壓力。
戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略變革的過程，需要企業(yè)各級(jí)管理者的勤奮、敬業(yè)和率先垂范，唯有如此，才能讓企業(yè)家精神真正成為一種企業(yè)文化，深入人心并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。而企業(yè)家需要在精神層面保持一種奮斗的狀態(tài)，要對(duì)所有挑戰(zhàn)進(jìn)行有針對(duì)性的分析研究，看看能不能找到突破點(diǎn)。支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)巨大發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€(gè)重要因素，就是中國(guó)人具有強(qiáng)大的企業(yè)家精神。（本文完）
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