作者 | 林雪萍、Vivi
整理編輯 | 李小天
對全球產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與供應(yīng)鏈專家林雪萍來說，2015年，是全球化進程中的一個轉(zhuǎn)折點，“那一年可能是全球自由貿(mào)易的最后一次暢快呼吸”。
正是在2015年前后，美國對中國貿(mào)易逆差占美國貿(mào)易總逆差之比達到了50%，這意味著全球所有其他國家形成的對美貿(mào)易順差，大約和中國持平。自此之后，歐美開始致力于“去風(fēng)險化”，與中國 “脫鉤斷鏈”，推動“回岸制造” “近岸外包”與“友岸外包”，全球供應(yīng)鏈越來越呈現(xiàn)分散化的局面。
在林雪萍看來，從全球化資本流動明顯加速的1992年到2015年，可以稱之為“全球化1.0”時代，這一階段全球化的邏輯是效率至上，降低成本，自由流動；從2016年開始至今，稱之為“全球化2.0”，供應(yīng)鏈的企業(yè)屬性開始融入國家層面的考慮，供應(yīng)鏈的安全性替代了成本和效率，成為首要問題。
而今，無論是全球各國對中國跨境電商層出不窮的限制，還是再度入主白宮的特朗普不斷揮舞的關(guān)稅大棒，全部昭示著，持續(xù)以中國為制造基地的出口貿(mào)易是不可持續(xù)的，只有把更多的工廠在全球去落地，去迎接新的文化規(guī)則，企業(yè)才可以應(yīng)對現(xiàn)在的挑戰(zhàn)。
但這對中國企業(yè)來說，無疑是一次前所未有的、“斷裂性的經(jīng)驗”。在過去的三年中，林雪萍深入調(diào)研了一百多家工廠，并與兩百多位海外管理者進行了訪談，積累了超過三百萬字的調(diào)研筆記。在海外，他曾看到中國老板講話時讓墨西哥員工背著手聽，進而引發(fā)罷工；一家中國家電巨頭在收購德國當?shù)毓局?，公司大領(lǐng)導(dǎo)周末臨時約見德國企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理則以要去看歌劇為由直接拒絕?！拔覀?strong>中國很多的出海企業(yè)，不是能力不足，而是我們的認知力不足”，林雪萍說。
這些觀察與思考，最終凝聚在他的新書《大出海：中國制造全球出征的關(guān)口和突破》中。這一次，霞光社《超級對話—全球化時代》與林雪萍對談，談?wù)勊斫獾摹按蟪龊！睍r代，與這一時代洪流下的每個鮮活個體。
本文基于與林雪萍的對話內(nèi)容，進行重新整理編輯。
Vivi：如今，中國企業(yè)出?？胺Q百舸爭流，那么當大家全都來到海外，會不會導(dǎo)致海外市場逐漸內(nèi)卷化呢？
林雪萍：首先我們大家現(xiàn)在對內(nèi)卷這件事都是感同身受、深受其害，也深惡痛絕。但放眼海外市場，會發(fā)現(xiàn)像國內(nèi)一樣慘烈的競爭還沒有展開。這意味著中企是從一個競爭白熱化的地方，來到了草肥水美的草原地帶。
我在《大出?！愤@本書里面提到了“三個空間”的概念：地理空間、價值鏈空間和認知空間。價值鏈空間談到的就是，當企業(yè)出海到了一個新的國家，需要在上下游審視，重新進行外部的價值連接，企業(yè)要能通過設(shè)計能力，驅(qū)動供應(yīng)鏈的升級；一個在當?shù)刂圃斓钠髽I(yè)，也有責任去扶持本地供應(yīng)商。
舉個例子，江蘇南通有家公司叫做中天科技，它是做電纜的。它在土耳其收購了一家公司，但發(fā)現(xiàn)當?shù)氐母偁幏浅＜ち遥菏紫纫獯罄碾娎|品牌早早在那布局；其二土耳其本地的電纜也很強。所以做低端電纜，肯定競爭不過土耳其本土供應(yīng)商。但土耳其離歐洲很近，于是這家公司開始跟這些最終用戶去做生意，這時候就不是僅僅賣電纜，而是開始做一個更大的價值解決方案，比如開發(fā)超高壓電纜及相應(yīng)附件。
中天科技在國內(nèi)并沒有做這些技術(shù)，為什么來到土耳其后可以做？其一是因為它離歐洲電廠更近了，能聽到前方炮火的聲音、用戶的真實需求；其二，歐洲有很多相關(guān)專家，來到土耳其很方便。這兩個原因，使得它在本地價值鏈的位置發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從原來的低端線纜制造，升級為提供工程價值，從而獲得了國內(nèi)也沒有的價值源泉。
土耳其工廠中，一名焊接工人在作業(yè)
當我們在新的地理空間擴張的時候，不要一味地想著你總部有什么樹，我就在這里栽什么樹；而是要看當?shù)氐耐寥朗鞘裁?，也許有很多新的版圖，你可以把它重新開拓出來
Vivi：但這其中有一個問題就是，前方聽到炮火的人發(fā)現(xiàn)了當?shù)氐男枨?，可能把需求又帶回了總部，然后總部去做決策。外派管理者與公司總部之間的平衡是怎么樣的？
林雪萍：你談到了一個非常好的命題。我們以前經(jīng)常聽到的總部管理，其實就是總部不斷地下放指標，要求前方來落地執(zhí)行。但實際上我們很多的總部管理者，是在按照國內(nèi)的商業(yè)形態(tài)來要求海外的。就像加班這樣的事情，有的企業(yè)要求海外員工在周六去加班，但海外的管理人就會發(fā)現(xiàn)非?，F(xiàn)實的問題——他最后只能要求中國員工來加班，外方的員工一個不來。然后下周例會的時候，90%的內(nèi)容省略掉，因為中國員工已經(jīng)在周六開過會了。按照國內(nèi)的模子做出來的指令到了海外是沒有意義的。
其實在海外做得好的管理者，從總部的視角來看，往往都是刺頭，他一定要有非常大的自主權(quán)。一把手要學(xué)會去相信你的外派管理者。
當我們說“大出?！钡臅r候，一面是中企在向外走；但與此同時，還會伴隨著一股巨大的沖撞力，這種力量不斷要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行變革。比如說在墨西哥，企業(yè)如果盈利的話，每年10%的利潤必須要分給員工，這是法律明文規(guī)定的。外派的管理者，不光在聽見炮火，也在逐漸學(xué)習(xí)與適應(yīng)著海外市場的日常文化與規(guī)則，與當?shù)毓睬椴拍芄采?，從而落地生根、枝繁葉茂。
總部要對海外的大水手們有信任，外派管理者也要承擔文化大使的溝通工作，這樣才會帶來一個公司脫胎換骨的變化。
Vivi：你剛才提到外派管理者與當?shù)氐墓睬榕c共生，那么中國企業(yè)應(yīng)該如何融入本土？理想的狀態(tài)是什么？
林雪萍：如果把中企全球化看成是一個生物體的新陳代謝，那么目前仍然處于一個過渡轉(zhuǎn)型的階段。大部分企業(yè)基本上還是以外派管理者、外派工程師來去照護我們在全球新的資產(chǎn)。我們還沒有學(xué)會怎么更好地管理本地的員工，怎么樣能夠更好地融入本地。
我認為，一家企業(yè)的海外收入占比以及海外員工占比，在某種程度上反映著其全球化程度。比如日本的三菱商事，全球員工總數(shù)有8萬人，但在日本本土只有不到6,000人，這才是一個真正的全球化公司。我們不能想象一個公司90%都是中國員工，但海外的收入占比還很高，在全球還有著很大的影響力，那個時代已經(jīng)一去不返了。
而只有采用本地化的思維跟當?shù)卮虺梢黄阍诋數(shù)夭拍艹晒?。比如中國的一個企業(yè)來墨西哥建廠，老板第一天去給大家講話的時候，要求大家都背著手來聽，他在中國就是這樣要求的。但當場很多人立刻就離開了，會就沒法開了，緊接著工會介入、工人罷工。如果不理解墨西哥的社會文化以及民族性，當你用你認知里面的所謂“正確的文化”來管理當?shù)貑T工的時候，就會發(fā)生這樣悲劇性的災(zāi)難。
現(xiàn)在，我們看到了很多正面的案例。比如說，聯(lián)想在墨西哥的工廠一張中國人的面孔都沒有；來自上海的一家縫紉機廠，出海到德國北部的一個小鎮(zhèn)，只有一個人是中國人，其他的全部是來自德國和東歐的員工；在法蘭克福南邊100公里的一個小鎮(zhèn)上，三一重工收購了德國的一家混凝土泵公司，那里也只有一個中國人的面孔，但不影響當?shù)卦S多車輛打著三一的logo。
所以，重要的不是有多少中國員工，而是中國的產(chǎn)品能否借助于全球的經(jīng)銷商的通道、貿(mào)易的網(wǎng)絡(luò)，遍布全球。
德國工業(yè)化城市法蘭克福
Vivi：這其實是一個非常好的全球價值鏈纏繞的局面，并且也會更安全，當我們雇傭更多的本地員工，這家企業(yè)就不會輕易地被驅(qū)逐，因為企業(yè)已經(jīng)扎根當?shù)亓恕?/strong>
林雪萍：2024年，中國的貿(mào)易順差將近萬億美元，歷史上沒有任何時候、任何國家能夠做到這一點。你去看全球各國政府的反應(yīng)，可能都會把“中國制造”看成眼中釘。但如今全球供應(yīng)鏈格局的重塑，實際上就是中國工廠的再次分配，各國爭搶的，就是中國的供應(yīng)鏈能力。所以中國工廠現(xiàn)在又是各國政府的心頭肉，他們希望中國工廠能夠帶動本地的工業(yè)化。所以在“眼中釘”和“心頭肉”之間，我們要去找到一個結(jié)合點和平衡點。
這必然意味著，出海中企要真正為本土創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)造價值。企業(yè)要融入當?shù)?，變成一個社區(qū)的公民，你才能夠跟大家緊密地纏繞在一起。
還是以聯(lián)想為例。聯(lián)想的電腦銷量在美國名列前茅，甚至很多是政府采購，這么敏感的辦公器材，為什么美國人沒有去排斥Lenovo這樣一個帶有中國基因的品牌？因為它已經(jīng)融入本地，消費者不會覺得它是一家外國公司。所以我認為，一個全球化公司最高的境界，就是無聲無息地融入到本地，安靜到任何人都感知不到它的存在。
這里面當然也會有很多的手段。比如我們覺得印度這個地方很難搞，疫情期間，有很多的中國工廠受到了沖撞。但中天科技這家企業(yè)所在的地方，當?shù)氐木斐鰟觼韼兔S護秩序，對印度市民說這是一家好工廠，你們不要沖擊它。因為它跟當?shù)鼐煲呀?jīng)是一種共生的狀態(tài)。當?shù)鼐炀值霓k公設(shè)施也不完備，打印文件要用中天科技的打印機，開會用他們的會場，打籃球也用他們的場地。久而久之，就會形成一個水乳交融的局面。
但也有完全不同的氛圍，比如在越南，很多人非常警惕中國企業(yè)。中國很多的家電廠往往都集中在越南南部的同奈省，在春節(jié)前，越南公安局也派人來到了當?shù)氐暮柟S，但他們帶著所有的舞臺道具、燈光設(shè)備來慰問海爾，告訴他們我們的政策變了，我們能夠為你們提供些什么。包括一些海關(guān)官員、產(chǎn)業(yè)園區(qū)的官員，也希望海爾能夠長長久久地在這里，成為同奈省對海外招商的一個窗口。他們要用海爾向國民傳遞一個形象，就是我們跟一個高效的、值得尊敬的公司在一起；然后也是跟來自德國、中東的他們想要吸引的企業(yè)傳遞一種形象，來到越南投資非常安全。
如果做到了這一點，你的公司在當?shù)禺斎荒軌蛘痉€(wěn)腳跟。
Vivi：這些年來，我們一直從日韓企業(yè)的出海歷程里找經(jīng)驗，能給大家展開講講，你認為日韓企業(yè)的海外拓展，有什么值得借鑒的嗎？
林雪萍：像日本企業(yè)出海，我們可以說它是一個主動性的設(shè)計。也就是在1985年的時候，日本決定實行“黑色赤字環(huán)流計劃”，來減少對美國的貿(mào)易順差，所以日本出海是經(jīng)過精心設(shè)計的，政府出臺了一系列專門政策去幫助企業(yè)出海。比如說日本的貿(mào)易振興機構(gòu)JETRO，更不用說日本本身就是一個商社文化驅(qū)動工業(yè)化的國家。他們在海外編織了一個非常結(jié)實的地基，企業(yè)在上面行走，只需要注意他們所要應(yīng)對的核心挑戰(zhàn)即可。
但目前中國企業(yè)的地基還有待于建構(gòu)。中企在海外基本上都是單槍匹馬地孤軍奮戰(zhàn)，我們沒有得到兄弟企業(yè)的協(xié)同支撐，也沒有得到銀行等行業(yè)組織的支撐。舉例來說，像工程機械在海外征戰(zhàn)，其實非常重要的一個業(yè)務(wù)就是租賃業(yè)務(wù)，需要銀行的配合。像徐工（徐工集團工程機械股份有限公司）在巴西建立了工廠，它在當?shù)氐墓こ虣C械做得也很好，但盡管我們的四大商業(yè)銀行在巴西都有網(wǎng)點，但卻無法對徐工的租賃業(yè)務(wù)提供支撐。后來徐工跟當?shù)亟鹑跈C構(gòu)合作，在工業(yè)園內(nèi)成立了一家銀行。這就是因為國家級的一些基礎(chǔ)能力沒有支撐，企業(yè)只好自己去做他們不熟悉的事情。
我們回頭來去看，日本企業(yè)出海的打法，我們把它叫做“合成營”出海，是多兵種協(xié)同作戰(zhàn)。如果我們說企業(yè)就是一個陸軍兵團的話，那么銀行、物流、信用體系、標準機構(gòu)等等配套，就相當于海軍、空軍、火箭軍，所以日本的國家能力被塑造成“開包即用”的這么一種能力。
我覺得我們要學(xué)習(xí)的是，怎么樣能夠?qū)壹壍哪芰ㄔO(shè)成系統(tǒng)級的能力，來支撐我們的企業(yè)家，支撐我們這些到四海去開疆拓土的孤勇者。
Vivi：當中國的供應(yīng)鏈能力向全球各地擴散，對中小企業(yè)來說，會不會因為缺乏鏈主的保護，而在出海的過程中受到阻礙？
林雪萍：當我們說中國企業(yè)出海缺乏鏈主保護的時候，其實我們是在說行業(yè)話語權(quán)的問題。出海不僅僅考驗的是你的制造能力，而且考驗?zāi)阌卸啻蟮哪芰磕軌蚋數(shù)氐恼?、當?shù)氐钠髽I(yè)去談判。我們將其稱之為“行業(yè)話語權(quán)”。
實際上我覺得企業(yè)出海本來就是一個團體性的協(xié)同，這就像一個老鷹捉小雞的游戲。老鷹是什么？就是屬地國所有風(fēng)險的集合；那么誰是老母雞呢？按理來講應(yīng)該是鏈主。
那么美國、日本或者韓國，他們怎么建立行業(yè)話語權(quán)的呢？
以韓國三星為例。這十年來，三星在越南的投資總額高達232 億美元，變成了一個“老母雞”，像越南北部北寧省一整個園區(qū)都是三星的，帶動了供應(yīng)鏈上諸多的中小企業(yè)駐扎于此。甚至這個園區(qū)在停電的時候，都不敢停三星供應(yīng)鏈企業(yè)的電。
越南北部沿海重要的工業(yè)基地和港口城市海防，長城汽車 2019 年在這里設(shè)立了首個海外組裝廠
但是在越南，我們中國企業(yè)的園區(qū)也有40多家企業(yè)入駐，收入也高達100多億（美元），但當越南缺電的時候，第一個斷的就是中國園區(qū)的電，因為我們沒有談判的能力，我們沒有經(jīng)驗，沒有形成集體的話語權(quán)。
但是現(xiàn)在情況正在發(fā)生變化。立訊精密最近又要在越南投資13億人民幣，新增6萬越南就業(yè)，在當?shù)刂饾u建立起自己的話語權(quán)；巴西現(xiàn)在是比亞迪最大的海外市場，當?shù)匾灿斜葋喌系谋镜鼗a(chǎn)基地，比亞迪也正在成為中國汽車行業(yè)在巴西的一只“老母雞”。
只有每只小雞都保護得很好，你才真的會形成一個合力，否則的話，我們很容易被人各個擊破。
Vivi：如今，我們能感受到不同體量的中國企業(yè)正在規(guī)模性出海，對中小企業(yè)而言，海外的機遇是什么？
林雪萍：我們的供應(yīng)鏈非常完善，我們很多的中小企業(yè)已經(jīng)在這盤局里，牢牢地鑲嵌在中國公司或者是跨國公司的價值鏈里面，它們會覺得在如今的版圖下是很安全的。
但是到了地理空間擴張的時候，新的玩家出現(xiàn)了。每個企業(yè)其實只要在當?shù)匾宦淠_，它一定會尋求成本的降低，一定會尋求供應(yīng)鏈的本地化、屬地化。這個時候，誰能來填充就至關(guān)重要。我覺得我們現(xiàn)在很多的中小企業(yè)忽略了這一點，老是覺得自己沒有能力，但是沒有意識到，這是一次卡位的比賽，大的鏈主正在召喚它們一起出海。如果幾次召喚后沒有回應(yīng)，那么鏈主企業(yè)也不會等待了，會在當?shù)卣液线m的合作伙伴。
現(xiàn)在很多的中國企業(yè)，可能是三星的供應(yīng)商、海爾的供應(yīng)商。但現(xiàn)在三星在越南，海爾在越南，你沒去，再過一段時間，那里已經(jīng)沒有你的位置了。供應(yīng)鏈的秩序一旦建立完畢，它的齒輪、螺絲釘已經(jīng)到位的時候，新的螺絲釘是很難插進去的。
但很多中小企業(yè)沒有意識到這一點，我對這件事實際上是特別著急的。它們是隱形冠軍，它們是專精特新，但是我擔心它們就是中國版的，如果它們的版圖只停留在國內(nèi)的話，那么我想他們的未來擴張性會是一個問號。
林雪萍所著《大出海》
Vivi：你在《大出?！愤@本書里談到，中國從“制造大國”到“制造強國”，需要經(jīng)歷一個“三級跳”的過程。具體要實現(xiàn)哪些跨越？我們現(xiàn)在正處于哪個階段？
林雪萍：中國從“制造大國”到“制造強國”，這個概念跟以前的語境稍微有點兒差別。以前我們更強調(diào)技術(shù)自主可控，生產(chǎn)創(chuàng)新不要被卡脖子；但是如今放在全球化的語境下，我們是在探討中國品牌在全球的話語權(quán)與影響力。
第一個階段，要有強大的制造能力，應(yīng)該說在全球范圍內(nèi)我們已經(jīng)做到了。
第二個階段，推動全球品牌的建設(shè)，這包含兩個方面。
首先對個體企業(yè)而言，你的品牌能不能被海外市場認可。像Lenovo聯(lián)想這樣的品牌，它的海外收入占總收入的80%；那么像海爾，2017年在越南正式啟動了AQUA這樣的一個品牌，現(xiàn)在在越南市場，洗衣機類目中它排第一、冰箱排第二，直接挑戰(zhàn)的就是三星的霸主地位。讓海外市場對中國品牌有一個整體的感知，這是個體企業(yè)需要完成的事情。
其次，我覺得中國品牌需要加強文化敘事能力。就是當大家想中國品牌的時候，會想到的是什么
我們以前有一個院士，他曾經(jīng)講過這么一個例子：日本的產(chǎn)品，它的感知質(zhì)量比實際質(zhì)量是要高的。這就說明了什么問題？說明日本品牌產(chǎn)生了溢價，而溢價跟國家有關(guān)系。再比如，談到德國制造，我們想到的就是隱形冠軍。但是中國的產(chǎn)品，很多時候消費者的感知質(zhì)量是比實際質(zhì)量是要低的?？赡艽蠹蚁胂笾袊圃炀褪?0分，真的用下來，會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)達到80分了啊。
那么差異是什么？我們過去在全球的敘事能力是比較弱的。這就意味著中國制造過去都是一條腿走路，我們強調(diào)供應(yīng)鏈的能力、制造的能力、工廠的能力、物美價廉和勞動力紅利。但從來沒想過，我們的車間里有那么多的創(chuàng)新，最后沒表現(xiàn)出專利和標準，僅僅是為持續(xù)的大規(guī)模生產(chǎn)所服務(wù)。
所以中國制造的另外一條腿，其實是文化敘事能力，我們要去做的是文化的持續(xù)輸出。
第三個階段，我把它稱為“系統(tǒng)能力的建設(shè)”。
在《大出?！愤@本書里，我談到企業(yè)要解決“三個空間”的問題：地理空間、價值鏈空間，還有認知空間。
認知空間實際上是指，企業(yè)面對當?shù)厮械囊?guī)則，你的偏見、對抗或者是融合，其實都是由你構(gòu)建的認知空間所決定的。我們中國很多的出海企業(yè)，不是能力不足，而是我們的認知力不足，我們花了很多錢去投資各種工廠、投資勞動力，但從來沒有去說我們?nèi)ネ顿Y管理層，改變他的認知，讓他真正地了解當?shù)?。企業(yè)的這種認知空間的構(gòu)建嚴重不足。
除了三個空間外，企業(yè)出海還需要擁有兩種能力：一種是供應(yīng)鏈的屬地化能力，另一種是組織變革能力。
基于這三個空間、兩種能力，企業(yè)的系統(tǒng)級能力才能逐漸建設(shè)起來。
我用“大出?！边@三個字來形容中國企業(yè)這次規(guī)模性出海。我們可以看到，從手機到割草機，從紡織服裝到工程機械，從吸塵器到它前端的塑料原材料，不同體量、各個領(lǐng)域的企業(yè)都在出海。2024年中國對外的投資金額是 1627.8 億美元，同比增長了11%以上。
但是我們對“大”的期待當然不僅僅如此，因為我們總希望能看到一個變化的轉(zhuǎn)折點，必然意味著企業(yè)在海外怎么協(xié)同，這對中國企業(yè)來說是一個斷裂性的經(jīng)驗，我們以前其實是沒有這種體驗的。
在這個時代，持續(xù)以中國為制造基地的出口貿(mào)易是不可持續(xù)的，只有把更多的工廠在全球去落地，從在本土完成制造的一切轉(zhuǎn)變?yōu)樾凶呷?，去迎接新的文化?guī)則，企業(yè)才完成了“真正的出海”
熱門跟貼