香港中文大學(xué)教授范博宏對(duì)中國香港、臺(tái)灣和新加坡的217家上市家族企業(yè)的傳承進(jìn)行了研究，他發(fā)現(xiàn)：“有64%的企業(yè)選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會(huì)身兼董事長與總經(jīng)理職務(wù)。另外，交棒者在退下來后仍出任董事的占了總數(shù)的25%，他們的退位年齡中位數(shù)為70歲。這顯示，華人的企業(yè)傳承仍十分傳統(tǒng)，家族傳承占了多數(shù)，并且其中絕大多數(shù)是長子繼承。另外，許多家族企業(yè)對(duì)于授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人仍多有顧慮與限制，這意味著它們將來的持續(xù)發(fā)展將因人才不足而產(chǎn)生危機(jī)。”
從世界范圍的歷史來看，大約一半的家庭企業(yè)在交接過程中倒閉，僅僅有約20%的家族企業(yè)能延續(xù)到60年以后，而其中又有三分之二的企業(yè)沒有在成長或增加規(guī)模。不再成長的這部分企業(yè)，主要以手工作坊的形式存在。這些家族憑借某種祖?zhèn)骷妓?，在某個(gè)細(xì)分市場得以長期生存?？偟膩碚f，能夠基業(yè)長青而且茁壯成長的家族企業(yè)，僅有百分之六七的比例。
中國古語云，“富不過三代”。這樣的看法在不同的文化中都有類似的表述。猶太人文化稱，“破布復(fù)破布”。英國的說法是：“木屐復(fù)木屐”。
于上世紀(jì)八十年代創(chuàng)建的中國家族企業(yè)，也都正在經(jīng)歷這一過程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國的民營企業(yè)中約有90%為家族式經(jīng)營，未來五到十年內(nèi)，將有300萬家企業(yè)面臨接班換代的問題。它們能否突破“富不過三代”的魔咒？
為什么許多家族企業(yè)難以長期延續(xù)下去？
這是因?yàn)?，家族也要發(fā)展，而且往往與企業(yè)的成長繁榮是有沖突的。家族和企業(yè)需要對(duì)有限的資金展開激烈的爭奪，以滿足各自發(fā)展壯大的需要。家族成員想要進(jìn)入自己的企業(yè)工作，而他們的才能卻不一定能夠匹配企業(yè)的需求。家族想要按需分配，但企業(yè)卻要按勞分配。家族是無限責(zé)任的，企業(yè)卻是有限責(zé)任的。家族是社會(huì)主義，企業(yè)則是資本主義。
時(shí)代在不斷變化，企業(yè)的經(jīng)營政策也要隨之而改變。新任CEO上臺(tái)時(shí)，往往是企業(yè)經(jīng)營變革的良機(jī)。不折騰出些新名堂，也顯不出這些新CEO的本事。然而，如果是家族企業(yè)，情況就不同了。晚輩不能不顧忌長輩的面子問題。老爸越是強(qiáng)勢，兒子越是不敢改變老爸定下的規(guī)矩。
家族與企業(yè)天生就有沖突。專門研究家族企業(yè)的美國西北大學(xué)教授約翰·L.沃德指出：“家族是第一位的，我還沒有碰到過愿意為了商業(yè)利益而犧牲家族產(chǎn)業(yè)的家族。”常見的反而是，家族成員為了爭取自己的利益而不惜毀掉企業(yè)。
中國的家族企業(yè)發(fā)展，自清末民初開始勃興，但是在上世紀(jì)中期的新中國私有化改造之后，出現(xiàn)了一個(gè)斷裂。在八十年代以后新成立的家族企業(yè)，至今不過三四十年，多數(shù)都還處在第二代剛剛接班的時(shí)候，家族企業(yè)治理可能出現(xiàn)的危機(jī)尚未普遍發(fā)生。所以，中國大陸的家族企業(yè)傳承問題，在中國企業(yè)史上可參考的案例不多。但是，中國的一個(gè)個(gè)封建王朝，其實(shí)就是一個(gè)個(gè)的家族企業(yè)。研究這些封建王朝的興敗成亡，倒是頗有可借鑒之處。
中國各個(gè)封建王朝，僅經(jīng)歷兩三代就滅亡的不少，最著名的就是秦二世和隋煬帝。即使是那些長命的王朝，在第二代接班的時(shí)候，也都普遍會(huì)遭遇一個(gè)瓶頸式的危險(xiǎn)期。能順利通過這個(gè)考驗(yàn)的，才能夠長治久安。我們來看看這些王朝都會(huì)碰到哪些問題，又有哪些王朝可以做為成功治理的典范。
江山打下來之后，對(duì)開國君主來說，面臨的第一個(gè)問題是：如何把那班一塊打天下的老臣給安頓好？打天下與坐天下需要的能力是不同的，慣于打打殺殺的人顯然不會(huì)治理天下。而這班功臣個(gè)個(gè)都是亡命之徒，慣于鋌身走險(xiǎn)，要是又有人把黃袍披到他們的身上了怎么辦？
有些皇帝，如劉邦和朱元璋，方法簡單粗暴，“狡兔死、走狗烹”，把封王封侯的武人全都滅掉。這種過河拆橋的方法是最笨的，要么激起武人的強(qiáng)烈反彈，要么是陷入遇亂無人可用的困境。濫殺大臣已夠愚蠢，任人唯親更加要命。親屬造起反來，比外人干政更加厲害。漢初的七國之亂，僥幸還剩個(gè)周亞夫能平叛。明初的靖難之役，建文帝就只能被朱棣給輕松取而代之。最高明的處理方法，還是趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”，讓開國武將放棄權(quán)力、退休享福。這也就是家庭企業(yè)治理常說的“有能力的坐高位但不必多金、有關(guān)系的可以多金但不能高位”的原則。
解決了元老功臣，讓文人治國，這時(shí)，皇帝就要解決與宰相的分權(quán)問題。王朝的創(chuàng)始人，往往起自草根，魅力非凡，方能收服天下英雄，擊敗各地豪強(qiáng)，將帝國納入囊中。他們有能力把控宰相，甚至有能力撇開宰相自己治理天下?？墒?，雖然在皇二代中也有很強(qiáng)悍的，例如唐太宗李世民、宋太宗趙匡義和清朝康熙帝，但這畢竟是少數(shù)。即使是這等猛人，也避免不了三代、四代出現(xiàn)人才繼承的危機(jī)。老子英雄兒子未必就是好漢，在富貴中成長的子孫，難免出現(xiàn)管理能力不足的庸才。那么，如何能夠讓能臣輔佐弱主？換句話來說，就是如何處理好所有權(quán)和管理權(quán)分離的問題。
其實(shí)，在君權(quán)與相權(quán)之爭中，相權(quán)處于弱勢，更大的問題還是在于君權(quán)。造反的成本和風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是很高的，宰相位極人臣，不缺錢也不缺權(quán)，實(shí)在沒有必要冒絕大的風(fēng)險(xiǎn)去造反。權(quán)臣造反，十有八九是受君權(quán)的逼迫?！熬妓?，臣先把君弄死?！本龣?quán)容易被濫用，而且還偏好用人唯親，將太監(jiān)、外戚引入朝政。如此治國，朝廷不亂才怪。在這一方面，正面的案例又是宋朝。宋朝是君權(quán)和相權(quán)制衡得最好的朝代。宋朝宰相見皇帝是有椅子坐的，而且還能否決皇帝的意見。宋朝皇帝自覺地把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里，使得宋朝成為最講法治并強(qiáng)調(diào)按制度辦事的朝代。宋朝亦有“與士大夫治天下”和“不殺士大夫”之說。宋朝官祿極厚，使得宋朝的大臣們也較少有貪污的想法。
再看家族企業(yè)。有不少能穩(wěn)步壯大的，一定是引入了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和管理權(quán)的分離。家族占據(jù)董事會(huì)，企業(yè)交給經(jīng)理人去打理，兩者實(shí)現(xiàn)分權(quán)與制衡。如果家族企業(yè)上市，成為公眾企業(yè)，隨著股權(quán)的稀釋，家族色彩越來越淡，企業(yè)治理也就會(huì)越來越規(guī)范。
所以說，在中國歷朝歷代中，宋朝是最好的朝代，也是許多人最愿意穿越回去生活的朝代。因?yàn)槌⒅卫淼某晒?，宋朝工商繁榮，其財(cái)政收入主要依靠工商稅收而非農(nóng)業(yè)稅收，成為中國封建史上最富裕的朝代。宋朝科技發(fā)達(dá)，中國四大發(fā)明有三個(gè)出自宋朝。別看梁山好漢鬧得歡，宋朝可是唯一不禁止土地兼并的朝代，也是唯一沒有亡于農(nóng)民起義和國家內(nèi)亂的朝代。北宋亡于女真、南宋亡于蒙古，都是亡于蠻族入侵，屬于不可抗事件。在人類歷史上，蠻族滅掉文明的案例比比皆是，不能因此就推導(dǎo)出文明是腐化墮落的，而蠻族是先進(jìn)生產(chǎn)力代表之類的結(jié)論。
所以，一個(gè)家族企業(yè)，要想長治久安，就要解決好利益和權(quán)力如何分配的問題，解決好所有權(quán)和管理權(quán)制衡的問題。
在家族企業(yè)中，也不乏能做得非常成功的案例。事實(shí)上，作為全球最大糧商的美國嘉吉股份有限公司，就是這樣的一個(gè)治理典范。
嘉吉公司于1865年由威廉·華萊士·嘉吉?jiǎng)?chuàng)立。到1909年，威廉去世，嘉吉公司迎來了第一次的企業(yè)傳承危機(jī)。當(dāng)時(shí)，嘉吉公司規(guī)模不大，發(fā)展速度很快，但資產(chǎn)負(fù)債率很高，走在破產(chǎn)邊緣。威廉的兒子不愿意，或者說是沒有能力接這個(gè)爛攤子。這時(shí)候，威廉的女婿約翰·麥克米倫接手了企業(yè)的管理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，嘉吉公司轉(zhuǎn)危為安。
1936年，約翰·麥克米倫又將權(quán)杖傳給兒子小約翰·麥克米倫。在小約翰任期內(nèi)，嘉吉公司成長迅速，由貿(mào)易企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為加工企業(yè)，公司銷售額首次超過10億美元。公司業(yè)務(wù)拓展到了17個(gè)國家，成為了一家頗具規(guī)模的跨國公司。
麥克米倫家族成為嘉吉公司的大股東，可想而知，失去控制權(quán)的嘉吉家族會(huì)產(chǎn)生何種情緒。嘉吉家族的許多成員認(rèn)為，自己的企業(yè)是被“偷走”的，而麥克米倫家族則不高興于盡管自己為這家企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，卻沒有被感激。
許多家族企業(yè)碰到這種情況，苦于不同勢力對(duì)企業(yè)管理權(quán)的爭奪，很可能就會(huì)被毀于一旦。幸運(yùn)的是，正是在沖突中，嘉吉公司的兩個(gè)家族建立起了平衡。早在上世紀(jì)20年代，以“言出必行”著稱的老約翰就頒布了一項(xiàng)在當(dāng)時(shí)看來十分激進(jìn)的政策：從大學(xué)畢業(yè)生中招納有潛能的管理人，將他們培養(yǎng)成企業(yè)的管理骨干。1960年，在小約翰之后，兩大家族缺乏合適的家族成員可以管理如此龐大的企業(yè)。這時(shí)候，通過30多年的時(shí)間，企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)起了多個(gè)足以擔(dān)當(dāng)重任的非家族成員高管。嘉吉公司首次任命“外人”歐文·凱爾姆擔(dān)任CEO。
歐文·凱爾姆不負(fù)眾望。在他任內(nèi)的16年，嘉吉公司的銷售額增長10倍，達(dá)到了百億美元級(jí)別，躋身全球糧食貿(mào)易的五個(gè)巨頭之列。更重要的是，嘉吉公司基本上每年都在贏利，它的利潤也實(shí)現(xiàn)了同步的增長。
1995年，繼歐文·凱爾姆任CEO的惠特尼·麥克米倫于66歲時(shí)退休。從那時(shí)至今，嘉吉公司相繼更換了四任CEO，但兩大家族再無一名成員擔(dān)任一把手，完全退出嘉吉公司的日常管理。不僅如此，兩大家族在董事會(huì)中也不占優(yōu)勢。嘉吉公司目前的董事會(huì)，17名成員中僅有6名家族成員，其余是6名獨(dú)立人士和5名管理層人員。家族成員在董事會(huì)中的比例僅有三分之一，只比管理層多了一位，而其它公司往往管理層僅有CEO一人進(jìn)董事會(huì)。
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，往往更喜歡有兩個(gè)占有股份差不多的老板，而不是只有一個(gè)大老板。兩個(gè)勢均力敵的老板，往往要倚重管理層在兩者間掌握平衡。如果只有一個(gè)老板大權(quán)獨(dú)攬，管理層只能俯首貼耳地被呼來喚去。顯然，前者要比后者對(duì)企業(yè)的發(fā)展更有利。當(dāng)然，老板太多也不行。多黨制的歐洲各國顯然沒有兩黨制的英美的政局來得穩(wěn)定。
但這并不意味著嘉吉公司的兩大家族成為徹底的甩手掌柜。公司年盈利的80%將接著投資到業(yè)務(wù)上去，其余的作為紅利分給股東。這種既不發(fā)行股票，還要保證現(xiàn)金流，并且要養(yǎng)活整個(gè)家族的模式，逼著董事會(huì)對(duì)每一項(xiàng)投資的決策都謹(jǐn)小慎微?！懊看味聲?huì)都開得跟股東大會(huì)一樣，你的觀點(diǎn)或者異議都會(huì)立刻得到反饋意見?！奔渭镜姆菆?zhí)行董事伯納德·帕瑟特說。
嘉吉不是上市公司，卻每年公布財(cái)務(wù)報(bào)表，嚴(yán)格按照上市公司的規(guī)范來進(jìn)行運(yùn)作。嘉吉不上市，也就避免了上市公司的一些弊病。比如說，上市公司可以從股市募集資本，來錢容易，則花錢也大方。而嘉吉公司為了要從鐵公雞似的銀行借來錢，就不得不保持低負(fù)債率、高信用評(píng)級(jí)和足夠的現(xiàn)金流，這迫使嘉吉公司的經(jīng)營風(fēng)格非常穩(wěn)健。嘉吉公司還建設(shè)了四大金融分支機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)價(jià)值投資、融資服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和基金管理四大職能，以解決融資問題。金融投資和風(fēng)險(xiǎn)管理反而做成了嘉吉公司的核心競爭力。
到如今，嘉吉公司在70多個(gè)國家擁有16萬名員工，已成為年收入超過1000億美元的超級(jí)巨無霸，按其收入可于2018年世界500強(qiáng)中排到54位。嘉吉連續(xù)20多年被評(píng)為美國最大的非上市公司，很可能也是全球最大的私人控股企業(yè)。
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