Q： 花老師，在 2025 年新機遇與挑戰(zhàn)下，企業(yè)該如何在組織管理中平衡長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益之間的矛盾，挖掘新可能來實施年度計劃？
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陳春花：當下，我們正處于一個新世界的開端。就像 DeepSeek 的梁文鋒說的，新時代正在以光速到來。這意味著 2025 年對許多人而言，是一個很明確的新舊世界的分水嶺。所以在制定 2025年度計劃時，需要考量的因素變得更為復雜。
一方面，技術變化，尤其是人工智能的發(fā)展，正重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯，這是我們必須關注的；另一方面，顧客端的變化，經營和年度計劃最終還是要回歸到業(yè)績目標、績效及其實施上。因此，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價值是什么？
在中，我曾寫道，當下我們面臨著一個重大機遇，同時也是嚴峻挑戰(zhàn)，是我們對顧客價值的理解，需要從以往的功能價值，轉向情緒價值、體驗價值以及服務價值等等。如果我們沒有能力在顧客價值的供給端做出這樣的創(chuàng)造，就可能失去機會，反之，如果我們能實現這樣的轉變，就可能產生很多的可能性。
因此，在這樣一個全新時代光速到來的世界，我們必須知道變化的邏輯到底是什么？這也正是我們?yōu)楹我貏e關注數智化和 AI 的原因。過去，我們創(chuàng)造知識的邏輯與路徑，是從積累經驗、沉淀知識，再深入挖掘需求，最終開發(fā)出產品，而現在，已經演變成一種更為直接的模式，即從數據中直接洞悉產品需求，進而產出產品，這是完全不同的第二條路徑。
這些變化實際上意味著，2025 年我們既面臨著巨大挑戰(zhàn)，也迎來了新機遇，這將為我們打開全新的視野與空間。
我自己講了很多年“計劃管理”的課程，在計劃管理體系中，我們是將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾，分給組織系統(tǒng)中的三組人去完成。
1、高層：對企業(yè)的高層管理者來說，要有能力面對長期和變化。高層管理者的核心職責，是保證企業(yè)具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力，同時使企業(yè)有能力應對變化。
2、中層：企業(yè)的中層管理者，對企業(yè)的穩(wěn)定運營和效率提升，發(fā)揮著關鍵的作用。中層管理者實際上承擔著公司信息上傳下達，提升運營效率的職責，同時，保證組織內更多人成長起來也是中層管理者的責任。所以我常常跟大家開玩笑，人力資源在組織系統(tǒng)中的工作是由整個中層管理者去負責的，他們會關注到更多人的成長，為員工的成長創(chuàng)造條件。
3、基層：短期和效益的達成，主要依賴基層管理者，即直接面對顧客的一線員工。一線員工通過與顧客的直接互動，創(chuàng)造短期效益。
因此，從組織結構的視角看，長期與短期，變化與穩(wěn)定，效率與效益并非矛盾對立，而是和諧的統(tǒng)一，這需要在組織結構中設計不同的層級，分別承擔三種不同的責任，共同推進企業(yè)的發(fā)展。這也引出了計劃管理中的關鍵問題：目標應由誰來承擔？目標如何得以有效實施？
2025 年，人工智能的發(fā)展讓各個行業(yè)都可以重新做一遍，知識產生的邏輯有了“第二條路徑”。我們還看到全球格局變化，如中美關系，中國內部市場和外部市場中新質生產力與新產能的轉換，都為企業(yè)帶來了新的可能性。如何挖掘新的可能性，是企業(yè)需要深入思考的重要課題。
因此，我從組織管理研究的角度看，在年度計劃的實施過程中，相較于將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾對立看待，我更傾向于尋求它們之間的平衡，促使這些矛盾轉化為推動企業(yè)成長的強勁動力。這樣，我們在完成年度計劃的道路上便擁有了更大的可能性。（本文完）
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