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美團創(chuàng)始人王興

作者 | 于冬琪

編輯 | 陶程

來源 | 于冬琪商業(yè)筆記

早些年創(chuàng)業(yè)的時候，我就聽別人說過美團這家公司的商業(yè)分析能力很厲害，展現(xiàn)出了比絕大部分競爭對手更強的業(yè)務(wù)決策質(zhì)量。周邊一些創(chuàng)業(yè)者朋友也跟我說想挖美團出來的商分人員。

當時，我還不以為然，主要因為并不理解商分具體是做什么的。

后來，直到我在經(jīng)營中遇到難題，才第一次意識到了商分團隊的重要性。

當時業(yè)務(wù)在快速增長，我們在抖音、快手等渠道做投放，想要拉來新用戶。

當團隊看新注冊用戶和交易用戶量的時候，確實在快速增長。

但是有一天，我發(fā)現(xiàn)過去一個月客單價下降了2%。

發(fā)現(xiàn)了問題，總得找到原因。

我就開始帶團隊復(fù)盤、找原因，但隨之，團隊間的扯皮也就發(fā)生了。

產(chǎn)品和風控團隊說是投放團隊的問題，拉過來的用戶質(zhì)量太低，這些用戶本來就不會買高客單價的產(chǎn)品。

投放團隊則說是產(chǎn)品和風控團隊做得不好，他們辛苦拉來用戶，后端根本就沒服務(wù)好，才會導致客單價下降。

這兩個團隊互不相讓，吵得昏天黑地。

不過，我知道，吵也沒用。

對這個問題的歸因決定了對各自部門的評價，對部門的評價又會實實在在影響到各部門的績效和年終獎。

大家的立場決定了這種爭吵注定不會有答案。

所以，最終還得有人來做裁判員，找到辦法評估用戶質(zhì)量，將部門間耦合的問題拆解清楚。

后來，在創(chuàng)業(yè)過程中，我還遇到了很多類似這樣的難題，比如：

?用戶發(fā)生了什么變化、市場有什么變化、競爭對手有什么變化，相對的，自己的業(yè)務(wù)策略應(yīng)該如何調(diào)整，需要分析。

?團隊雖然拍胸脯承諾下來目標，但到底能不能做到，需要分析。

?當前團隊的做法，是不是最優(yōu)策略，也需要分析。

我本來以為這些主要都要靠老板自己“想清楚、算明白”。

但是，奈何需要老板想清楚的事兒實在太多了。

后來才知道，在美團，有人能幫老板分擔決策的壓力，替老板想清楚、算明白，承擔這些職能的，就是商分團隊。

他們承擔起了：搜集信息、輔助管理者決策、評價業(yè)務(wù)結(jié)果、測算動作性價比等保證所有決策質(zhì)量足夠高的責任。

美團的商分團隊一直是業(yè)界標桿，此刻團隊規(guī)模也越來越龐大。早在5年前，團隊規(guī)模就已經(jīng)上千人。

那么，為什么美團會投入這么大的人力呢？

因為，決策質(zhì)量對經(jīng)營企業(yè)實在太重要了。

在決策階段投入更多精力搜集信息、考慮全面，其實性價比很高。

我和華為的朋友也聊過這個問題：

在華為的實踐中也發(fā)現(xiàn)，在決策階段多投入幾周精力，可以換得執(zhí)行階段十幾周的成本降低。前期的更大投入，大大降低了方向不靠譜、半路調(diào)整方向，因為考慮不全面，反復(fù)變更需求的概率。

也因此，在和很多創(chuàng)業(yè)者和客戶溝通的過程中，我會發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)投入資源在提高企業(yè)的決策能力上，組建商分或戰(zhàn)略團隊。

不過，光知道商分團隊重要，和最后真正能把商分團隊組建起來，是兩回事。

我自己此前花了好幾年的時間，都沒真正把商分團隊建設(shè)起來。

當時我以為是“人”沒對，我沒找到足夠優(yōu)秀的負責人。

但當我后來密集接觸美團的時候，卻感到非常震驚：

原來很可能不是人的問題。

美團的商分這么強，靠的并不是負責人強。此刻，美團的商分團隊早就不存在唯一的負責人了，商分團隊在美團幾乎是無處不在，大多數(shù)小的商分團隊也很強。

事業(yè)群有商分、一個業(yè)務(wù)線有商分、業(yè)務(wù)線下面的運營里面有商分、就連HR都有專門的商分。

甚至于，只要某個管理者覺得自己需要商分，馬上就能自己組建一個商分團隊，并且總能實現(xiàn)不錯的商分能力。

那么，美團是怎么做到這么“輕松”就能在組織里面快速建立起商分能力的？

相比之下，我當年又差在哪里呢？

本文將會以這樣的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)：

1. 在組建商分團隊上，我踩過的三個坑

2. 最佳實踐：美團如何建成一個新的商分團隊？

3. 如果你也想建成，核心思路是什么？

一

在組建商分團隊上

我踩過的三個坑

那會創(chuàng)業(yè)，作為核心管理層，我眼前的盈利壓力通常都很大。

但我也知道，要想長期贏得競爭、健康增長，需要團隊的決策質(zhì)量足夠高。

當我意識到團隊需要商分這個角色后，我第一個本能的想法是：

既然我希望有人能干商分的事兒，那能不能讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團隊先干？

第一階段：找業(yè)務(wù)團隊兼職做。

我開始讓我下面的運營、產(chǎn)品和風控團隊，各自承擔了一些商業(yè)分析職能。

至少，當他們要做決策前，得花更多的時間搜集更全面的信息、真的分析清楚問題。

自己做的每個動作，不能只看局部影響，還得把全局影響算清楚。

可惜，這樣下來沒什么效果。

我很快發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)團隊是接受了我對他們提出的這些商分的要求，但在實際工作中涉及到商分相關(guān)的任務(wù)，基本狀態(tài)都是，能不干就不干，以應(yīng)付達標為主。

一位部門負責人和我說得很坦誠：

他現(xiàn)在有很大的KPI壓力，眼前有些做法他知道有效，但是把時間花在達成KPI、讓團隊多拿點績效更實在。

我讓他們花時間調(diào)研用戶、調(diào)研競品、計算LTV的具體數(shù)字。

這些事兒好不好呢？

看起來是挺好，有可能會發(fā)現(xiàn)更好的做法、也可能找到新機會。但是萬一找不到呢？

他的考慮我理解，但我也始終相信：全面搜集信息、考慮更深入，做出好的決策，長期才能讓業(yè)績更好實現(xiàn)。

只不過我相信，他未必相信。

我需要看長期，找到三五年內(nèi)的最佳策略，但下面的管理者更關(guān)注團隊短期內(nèi)能不能拿到更好的績效，如果他下面的骨干對年底升職加薪不滿意，搞不好就跳槽了。

也是人之常情。

既然如此，索性我就組一個獨立的商分團隊，自己做吧。

第二階段：專門建立商分團隊。

我開始組建專業(yè)的商分團隊（雖然那時候，還并不叫“商分”這個名字），這個團隊既有數(shù)據(jù)分析、又有用戶研究、行業(yè)研究等調(diào)研人員。

團隊是組起來了，但我很快就發(fā)現(xiàn)：

我組建的商分團隊的手根本伸不進去業(yè)務(wù)團隊。

只要商分團隊一給業(yè)務(wù)團隊指出問題、提策略建議，就會發(fā)生爭吵。

在跟進了幾個策略的落地問題后，我才理解了雙方的矛盾：

商分更像是裁判員的角色。天然具有全局視野，手里實質(zhì)上還拿著我這個老板的授權(quán)，心態(tài)上多少有點高高在上。

他們在分析具體業(yè)務(wù)、仲裁業(yè)務(wù)團隊之間的沖突時，總會發(fā)現(xiàn)問題，就會想給出策略建議。

這時候，在業(yè)務(wù)團隊看來：我的活兒明明干得好好的，你非說我有問題。

你真的干過業(yè)務(wù)嗎？你的策略有考慮落地成本、具體用戶的反應(yīng)嗎？

我還特地看了一些商分發(fā)現(xiàn)的問題、提出的策略建議。的確，客觀來說，業(yè)務(wù)團隊抵觸得有道理，那些策略很多時候落地上是有問題。

那后面就只能我充當“救火隊長”，在商分和業(yè)務(wù)團隊吵架時出面調(diào)停。

第三階段：商分團隊的職能收縮。

調(diào)停了一段時間后，這兩個團隊的矛盾確實沒那么多了。

但商分發(fā)現(xiàn)自己的建議，總是沒有被業(yè)務(wù)團隊采納。

久而久之，也就懶得給業(yè)務(wù)團隊提建議了。

于是，商分團隊的手，就再也伸不進去業(yè)務(wù)了。

商分所有的職能，僅限服務(wù)于我。

我每周要看數(shù)據(jù)，商分會產(chǎn)出數(shù)據(jù)報表。

我希望了解用戶，商分會去做用戶調(diào)研。

而原本，我組建商分團隊是希望他們投入更多的時間調(diào)研，能真實影響大多數(shù)業(yè)務(wù)決策的。

但結(jié)果是，業(yè)務(wù)團隊就是不找商分，還是按照過往的經(jīng)驗和直覺干，也總是因為決策前的信息和思考不足，不斷走彎路、不斷變更需求。

也因為只服務(wù)于我，商分團隊的價值，不能被其他部門看到。

到了年底給他們打績效的時候，主要依賴于我的主觀判斷，因為業(yè)務(wù)部門、人力部門都不知道商分團隊到底產(chǎn)出了什么。

為了避免其他部門覺得不公平，我也不好意思讓商分拿到最好的績效。

到了業(yè)務(wù)波動，需要優(yōu)化部門時，商分團隊也成了內(nèi)部最先被優(yōu)化的對象。

看起來，我這個商分團隊是組建了起來，很多時候卻只是組了個寂寞。

二

美團如何建成一個新的商分團隊？

當深入了解美團的商分團隊時，我發(fā)現(xiàn)和我此前的團隊，商分和業(yè)務(wù)部門矛盾重重的狀態(tài)截然不同。

美團的業(yè)務(wù)管理者對商分高度接納，甚至于，很多美團的業(yè)務(wù)管理者會主動申請，為自己組建一個商分小組，輔助自己做決策。

以至于，很多商分管理者甚至有機會轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，并成為業(yè)務(wù)管理者。

我問了幾位在美團工作過的朋友，為什么業(yè)務(wù)管理者會主動組建商分團隊，并且能組建得這么好？

難道是美團的業(yè)務(wù)管理者，真的普遍更相信“在決策上投入時間，比在業(yè)務(wù)執(zhí)行上投入時間更劃算嗎”？

這些朋友跟我說，哪怕在美團，也并不是所有的管理者天然都這么相信，尤其是那些外招的管理者。

但是，哪怕不相信也沒關(guān)系。美團有辦法讓他們相信。

第一，美團的所有業(yè)務(wù)管理者都會面臨王興、王慧文等老板們的“天問”。

美團的業(yè)務(wù)管理者在規(guī)劃和復(fù)盤環(huán)節(jié)，都是要過上級管理者的評審的。

美團的老板們，常常會在這些會議上，問出一些很難回答的問題，團隊把這些問題叫做“天問”。

比如說：

一個做增長的部門，提了個方案，要去抖音上做特價活動，給美團拉新。

美團的老板們看到這個方案，就會問“這是不是最好的選擇”——

?做抖音是不是最好的選擇？

?搞特價是不是最好的選擇？

?現(xiàn)在做是不是最好的選擇？

很多業(yè)務(wù)出身的管理者，其實是有點依賴直覺判斷的。

他們常年泡在一線、執(zhí)行力驚人。

對業(yè)務(wù)也有自己的感知，一旦感知到了，傾向于直接行動。

一旦被老板問到這些問題，甭說怎么回答，很多時候連回答的角度一時之間都找不到——

你要說這個動作做起來劃不劃算，還知道怎么回答，就直接預(yù)測收益和成本唄。但你要問這是不是最好的選擇，難道我還要把所有的選擇都列出來不成？

但是，在美團，這樣的問題常常繞不過去。

從王興往下，這些問題會從上到下一路問下來，卡住業(yè)務(wù)管理者每一個關(guān)鍵的決策。

天問回答不出來，怎么辦呢？

這時候，商分的價值就被看到了。

第二，業(yè)務(wù)管理者要想更好生存和晉升，就要關(guān)注其他人怎么回答老板的問題。

這些一開始回答不出來的業(yè)務(wù)管理者自然就會想知道，那些回答得好的人，是怎么回答的。

好在，他通常會和很多平行的管理者一起開會，一起經(jīng)受老板的提問。他很容易就會發(fā)現(xiàn)，有些管理者就是能回答得更好。

總有人能建立一個科學的回答框架：先論證最好的選擇的標準，再論證新客群比例、用戶注意力等、最后論證可行性和性價比。

那些被老板問住的業(yè)務(wù)管理者，自然會去請教那些能很好回答的管理者，到底是怎么做到的？

得到的答案，常常是“商分”。

那些回答得更好的管理者，常常是在商分團隊的支持下完成的。

有商分支持的管理者，不光只是匯報時表現(xiàn)更好，還更可能晉升。

在美團，有幾個周期性的管理動作：寫長期規(guī)劃（LRP，Long-Term Planning）、年度規(guī)劃（OP，Objective Planning）、周度問題追蹤（WBR，Weekly Business Review）等，對那些有商分支持的業(yè)務(wù)管理者來說，這些工作總是能更低成本、更漂亮的完成。

所以，美團的業(yè)務(wù)管理者們到了一定級別，總是希望團隊內(nèi)能有一組商分來輔助支持。

不僅自己的決策分析能力能提升，關(guān)鍵是能得到老板更好的評價，更容易升職加薪。

下一個問題，就是怎么組建商分團隊呢？

第三，向上級商分團隊求助不如建立一個自己的團隊。

如果自己沒有商分，可不可以向上級的商分求助呢？

的確也可以。

但畢竟不是自己的人，真到了自己需要月度、季度或年度復(fù)盤業(yè)務(wù)時，常常上級也需要復(fù)盤。這時候，商分投入在自己團隊上的精力就很難保障。

而且，一旦上級有什么新的情況，支持自己的商分可能隨時就會被換掉。

后面新來的商分又需要重新磨合和熟悉，增加了溝通和協(xié)作成本。

但是，業(yè)務(wù)管理者要想新建商分團隊，就一定能建成嗎？

在我的公司難。

在美團，還真不難。

美團內(nèi)部組建過太多商分團隊了，HR完全知道從哪里找人、知道怎么面試。

公司里面也有很多商分渴望發(fā)展，希望換個部門抓住上升機會。

并且，旁邊的部門就有管得好的商分，商分日常該干啥、怎么管理、怎么評價產(chǎn)出，一問就能知道。

如果一個管理者想在美團學會怎么管理商分，學習資源幾乎無處不在。

那美團在商分實際落地的過程中，會不會遇到我上面的情況，因為不接地氣，被業(yè)務(wù)抵觸呢？

這個問題，在美團會比大多數(shù)公司好很多，商分和業(yè)務(wù)部門能更和諧的相處。

一方面，美團的業(yè)務(wù)部門對商分的接受度更高，他們見慣了商分，非常清楚商分是干啥的、能貢獻什么價值、該怎么配合。前面說的，上級管理者的提問，依靠商分總是能解答得更好。

另一方面，美團的商分也更接地氣，因為會要求商分要更多為結(jié)果負責。

美團在考核商分團隊時，如果一個商分說：“我的策略實現(xiàn)了怎樣的業(yè)務(wù)結(jié)果”，就會比另一個商分說“我給出了怎樣的建議、和如何完備的論證了方案”總是能得到更好的評價。

當商分要考慮落地情況的時候，他就會用更好的態(tài)度面對業(yè)務(wù)團隊。畢竟只有業(yè)務(wù)團隊配合，他的策略才能落地。

為了讓業(yè)務(wù)團隊配合，商分也會更多跑一線、和用戶直接溝通、觀察業(yè)務(wù)，讓自己提出來的策略更接地氣。

這樣，商分團隊就和業(yè)務(wù)團隊就建立了更好的配合關(guān)系。

這樣發(fā)展下來，商分幾乎成為了美團最核心的決策部門，承擔起了越來越重要的職責。

此刻，美團哪怕連HR都有商分。

正是HR的商分發(fā)現(xiàn)自己培養(yǎng)的應(yīng)屆生相比社招的人，在同等級別下產(chǎn)出和發(fā)展常常更好。

于是，應(yīng)屆生招聘的數(shù)量，也成為了所有管理者必須背負的硬指標。

三

如果你也想建成商分團隊

核心思路是什么？

當看到美團的做法，我很快就意識到：

如果我們想讓商分團隊參與業(yè)務(wù)決策，讓業(yè)務(wù)團隊時時詢問商分的建議，最核心的難點，其實是對團隊原有工作習慣的挑戰(zhàn)和變革。

就像團隊總是會習慣性的盯著KPI，總是傾向于按照過往的經(jīng)驗做事，商分的介入會改變業(yè)務(wù)團隊習慣的決策過程，很多時候還會挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)團隊的直覺。

而這個變革和挑戰(zhàn)，常常需要老板本人來發(fā)起和面對。

這其中，既有動力上，也有能力上的，還有認知上的要求。

首先，最關(guān)鍵的是，要讓團隊有動力。

團隊怎么能有動力呢？

如果我們告訴他們提高業(yè)務(wù)決策質(zhì)量會讓團隊業(yè)績更好。這固然是一個動力，但是這個反饋周期太長了，很多人會像我此前的同事一樣，道理上明白，真到具體工作時卻不能真正相信、也難以堅持看到效果。

那怎么辦呢？

建立商分，不像是“多打電話就能多成交”這種能快速提升業(yè)務(wù)結(jié)果的事兒，類似電話銷售這些事，哪怕你不要求，只要激勵合理，團隊自發(fā)也會做。

商分的建立短期不能改變結(jié)果，更多是改變一個團隊的工作“過程”。

而所有過程上的改變，最好的動力，其實來自于“老板的要求”。

就像美團最開始建立商分，也是來自于王興和王慧文對下面管理者的要求。

早在創(chuàng)業(yè)早期，他們就有著帶團隊復(fù)盤的習慣，通過復(fù)盤發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)律，通過規(guī)律構(gòu)建業(yè)務(wù)的發(fā)展模型，再將模型數(shù)字化，轉(zhuǎn)變成對團隊的指標要求、對業(yè)務(wù)動作的效果評價。

這其實就是對商分思想的應(yīng)用。

只有老板自己相信、踐行、在長期的堅持中一次次看到價值，才會長期堅持提問，要求每層管理者有科學的決策過程。

哪怕下面的管理者不相信，看不到長期價值，那在各種評審的會議上，老板也可以通過提問，變成對所有人的即時要求。

下面的人要想通過評審，必須解答這些問題。

比如：

?這么做為什么會有效果？

?有沒有其他選擇？

?這是不是最好的選擇？

?如果做了，應(yīng)該以什么樣的節(jié)奏、看到怎樣的效果？

?過程中，有哪幾個假設(shè)？

?這些假設(shè)如何驗證？萬一有問題，如何降低風險？

當大家看到了老板對業(yè)務(wù)決策質(zhì)量的決心和要求，就會積極尋求商分的幫助。

這樣，這些管理者就有了組建商分團隊的強大動力。

同時，你也可以像美團的老板們那樣要求商分：不能只出分析，而是要讓方案落地，實打?qū)嵉膶I(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

不能影響業(yè)務(wù)或決策，不算真正有價值的成果。

在這樣的要求下，商分自然要去思考怎么讓方案落地、怎么和業(yè)務(wù)處好關(guān)系。

其次，團隊得具備組建商分的能力。

當團隊有了對商分的需要，有了接受商分團隊的動力，公司就可以開始行動了，可以開始嘗試設(shè)立商分團隊。

這個階段的關(guān)鍵，就是不斷嘗試，從每次的失敗嘗試中總結(jié)經(jīng)驗——是不是負責人的問題？如果是，下一任怎么選？是不是商分團隊初始任務(wù)和定位的問題？如果是，下一次怎么調(diào)整選擇？不斷調(diào)整，直到第一個商分團隊的成功組建和運轉(zhuǎn)。

在建立今天的商分體系之前，美團更換過很多位不同背景的商分負責人。

因為老板們知道自己要什么，也知道如何判斷一個人的產(chǎn)出能否達到自己的要求，發(fā)現(xiàn)這次的人不行，就馬上換掉，再試下一位。

當?shù)谝粋€得到公司認可的商分人員、和第一個成功落地的商分團隊誕生后，其他人就可以向他模仿和學習。

這里，有趣的是，當我看到很多公司在落地時，總想著招有成熟行業(yè)經(jīng)驗的商分、復(fù)制行業(yè)經(jīng)驗。

但這樣，常常不能成功。

為什么呢？

因為他的經(jīng)驗只在原來的公司有效果，一旦新?lián)Q了環(huán)境，很多基礎(chǔ)設(shè)施未必支持、業(yè)務(wù)團隊未必能理解和配合，堅持原有經(jīng)驗，在新部門組建時幾乎必死無疑。

能成功的人，得有“策略”意識。

什么意思呢？

就是得看到公司的現(xiàn)狀，得知道在業(yè)務(wù)部門眼中，自己是給他們“找麻煩的”，自己此刻的信用為零。要盡快為自己建立起信任，要先看到什么動作能夠?qū)ζ渌擞惺找?、最快看到效果、建立公司和業(yè)務(wù)部門對自己的信心。通過一次次的效果累積和信心的建立，才有機會推動其他人配合改變。

像最終幫美團將商分體系化的那任負責人，會特別要求團隊“先傾聽業(yè)務(wù)團隊的需求，從能幫上忙的小事兒做起”，絕不能一上來就想憋個大招，搞個完整的體系。

在新職能建立時，“信任”才是最重要的、需要小心贏得的資源。

能在公司里面讓商分這樣嶄新的職能部門建立起來、并且活下來的人，很像是一個有策略意識、思維更靈活的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。

再次，老板得懂得怎么評價商分的產(chǎn)出。

對于商分這樣的職能部門，始終遇到的一個難題是“難以被評價”。

像銷售、運營這樣的崗位，總有不少人在做同樣的工作，我們可以通過員工之間的排名、競爭，識別出誰更勝任，從而激勵員工。

但對于商分來說，不同任務(wù)之間差異太大了，幾乎不會有兩個人做出同樣的策略。

而且很多調(diào)研、計算的工作，未必會有機會轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)結(jié)果。而且很多調(diào)研、計算的工作，雖然也影響了業(yè)務(wù)決策，卻未必會有機會轉(zhuǎn)變成可直接計算的業(yè)務(wù)結(jié)果。

比如——

一個行業(yè)研究人員，今年主要的成果，是說服公司放棄了三個方向。

一個數(shù)據(jù)分析人員，今年最厲害的，是算清楚了不同類型的用戶價值。

他們的工作可能做得很好，但是就是不能直接和收入、利潤指標掛鉤。

這時候，基于客觀結(jié)果、基于內(nèi)部競爭，都不能完成對商分有效的評價和管理。

所以，對于商分這樣的職能部門，常常只能老板“主觀評價”。

而要做好主觀評價，老板本人必須懂。

因為，老板通常是最終做出重大決策的那個人，只有他先對問題的分析形成全面的思考框架，才能知道商分在其中的核心價值。

比如，老板要知道要想做出高質(zhì)量的決策，需要獲取哪些信息？這些信息之間是否存在相互關(guān)系？資源有限，一開始行動時哪里才是需要考慮的重點？哪些可以暫不考慮？才能知道商分的哪些工作雖然暫時沒有轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)結(jié)果，卻為提升未來的決策質(zhì)量做出了貢獻。

否則，就會出現(xiàn)我當年的狀況——商分無法拿到好績效、讓實際產(chǎn)出了價值的商分團隊受委屈而離開公司。

最后，當團隊有動力組建商分團隊，又有人第一次成功建立商分團隊，商分團隊的價值又能被公司正確評估時，就可以復(fù)制這個成功實踐，不斷擴大成功的范圍。

直到發(fā)展到像美團那樣，商分的成功實踐在組織內(nèi)無處不在。

這樣，哪怕管理者不再持續(xù)推動，這種組織能力也不會輕易流失了。

四

結(jié)語

到今天，因為競爭的加劇，我會看到越來越多的企業(yè)開始意識到提高決策質(zhì)量的價值，也在準備組建商分團隊。

商分作為輔助管理者決策的職能，在業(yè)務(wù)鏈條越長、競爭越激烈的行業(yè)，有著越高的價值。

我相信任何一個有著比美團更長業(yè)務(wù)鏈條的組織，為了解決各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的復(fù)雜耦合問題，都需要擁有商分的能力。

不過，每一個幫助企業(yè)變得更強的新能力的建設(shè)過程，總會面臨來自團隊不能理解的挑戰(zhàn)。因為對于團隊來說，通?？偸窍瓤匆?，才會相信。

要讓團隊看見，必須要有人率先相信，讓行動發(fā)生。

這個比團隊更早想清楚和最先相信的人，通常只能是老板。