從復(fù)制茶顏悅色，到追趕星巴克，霸王茶姬能夠完成這個(gè)躍升嗎？
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作者 | 羅立璇 賈陽(yáng)
兩周前，霸王茶姬公開招股書，公布納斯達(dá)克上市計(jì)劃。近兩天，市場(chǎng)傳聞霸王茶姬將于本周登陸納斯達(dá)克，市值或?qū)⑦_(dá)到50億美元，對(duì)應(yīng)12至15倍PE。
霸王茶姬回應(yīng)，不評(píng)論以上消息。
但這個(gè)PE并不算高。招股書里，霸王茶姬給美國(guó)人講了一個(gè)完美的故事：
八年前成立，2023年就實(shí)現(xiàn)盈利，凈利潤(rùn)8.03億元。去年凈利潤(rùn)大增213.3%，超過(guò)25億元。 對(duì)比同行，2024年，霸王茶姬凈利率為20.3%，公開數(shù)據(jù)顯示蜜雪冰城和古茗同期分別為17.90%和19.94%。
盡管霸王茶姬招股書里通篇沒有提到星巴克，但傳遞給市場(chǎng)的信息毫無(wú)懸念：東方星巴克。
“我們的靈感源自國(guó)際咖啡連鎖品牌，從1970年代以來(lái)，他們成功把咖啡飲用塑造成全球生活方式與社交概念。這樣的成功讓我們相信，飲茶文化同樣需要革新?！?/p>
作為消費(fèi)大國(guó)，美國(guó)上市餐飲連鎖企業(yè)的市盈率（TTM）長(zhǎng)期處于20-30倍區(qū)間，但相比星巴克等處于成熟期的老牌連鎖公司，霸王茶姬處于成長(zhǎng)期，一般會(huì)有更高的估值。例如星巴克1992-2000年P(guān)E中位數(shù)達(dá)66倍，Chipotle同店增速超10%時(shí)，PE也高達(dá)50-60倍。
一方面，這或許是霸王茶姬面對(duì)投資人擺出了一個(gè)足夠友好的姿態(tài)。但是也有一種可能，就是市場(chǎng)對(duì)于霸王茶姬保持觀望態(tài)度。
從復(fù)制茶顏悅色，到追趕星巴克，霸王茶姬能夠完成這個(gè)躍升嗎？
霸王茶姬的不可能三角
我們可以先來(lái)看一下，霸王茶姬是如何達(dá)成目前的成就。
霸王茶姬這兩年的策略，總結(jié)下來(lái)就是兩個(gè)關(guān)鍵詞，“搶跑”和“高舉高打”。
霸王茶姬是現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)的后來(lái)者，2017年創(chuàng)立時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品形式早就由喜茶等水果茶做過(guò)一輪定義，經(jīng)營(yíng)形式也以自營(yíng)為主。
起步于西南的霸王茶姬，初期也跟隨潮流，菜單主打鮮果茶，以及其他品牌的各種爆品。
2021 年，在投資人的推動(dòng)下，成立4年的霸王茶姬開始思考自己的產(chǎn)品策略和品牌定位。在產(chǎn)品上，霸王茶姬放棄了原料復(fù)雜耗費(fèi)人工的鮮果茶，選擇奶茶；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，放棄爆品，選擇大單品（爆品與大單品的區(qū)別，類似于飯館的時(shí)令菜與拿手菜）。
體現(xiàn)在招股書上，2022-2024年，霸王茶姬在中國(guó)境內(nèi)產(chǎn)生的GMV中，原葉鮮奶茶產(chǎn)品占比從八成提升中到超過(guò)九成，一半GMV都來(lái)自于最暢銷的三款產(chǎn)品，超級(jí)單品伯牙絕弦累計(jì)銷量突破6億杯。
霸王茶姬的菜單也遠(yuǎn)比同行簡(jiǎn)單，招股書公布的產(chǎn)品僅19款，而蜜雪冰城和瑞幸去年推出的新品都超過(guò)100款。
這個(gè)調(diào)整讓霸王茶姬能夠以遠(yuǎn)比同行更快的速度擴(kuò)張。
不難發(fā)現(xiàn)，霸王茶姬選擇的策略，幾乎就是喜茶的反面。今年2月，喜茶宣布暫停加盟。而霸王茶姬的模式簡(jiǎn)直就是為加盟而生。加盟制，可以看成一種集資，加盟商或者說(shuō)合伙人，把資金交給品牌，讓品牌能夠建立起供應(yīng)鏈、管理體系和品牌知名度。
這就決定了，越是簡(jiǎn)單的生意，越有利于提升效率，當(dāng)然也對(duì)加盟拓展越有利。因?yàn)楹?jiǎn)單的產(chǎn)品、菜單，帶來(lái)了更高效的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。
道理很簡(jiǎn)單，用機(jī)器沖一杯奶茶只需要幾秒鐘，扒一顆葡萄呢？奶茶核心供應(yīng)鏈就是奶和茶，水果可就復(fù)雜了。
這讓霸王茶姬實(shí)現(xiàn)搶跑，在短短兩年時(shí)間里，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。
高舉高打，是我們最近一段時(shí)間聽到行業(yè)里的人士對(duì)霸王茶姬最一致的評(píng)價(jià)。
霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰提出霸王茶姬要“像素級(jí)對(duì)標(biāo)星巴克”，除了復(fù)制咖啡的產(chǎn)品矩陣外，霸王茶姬的門店選址也力求對(duì)標(biāo)星巴克，去找那些最貴的點(diǎn)位。
這就要求霸王茶姬有足以匹配這一策略的品牌形象。于是，過(guò)去三年霸王茶姬大力投入營(yíng)銷費(fèi)用。
據(jù)招股書，2022年到2024年，霸王茶姬銷售和營(yíng)銷費(fèi)用從不足1億元增長(zhǎng)至超過(guò)11億元。抖音上，霸王茶姬話題播放量?jī)H次于蜜雪冰城和瑞幸。奧運(yùn)冠軍鄭欽文、當(dāng)紅明星王鶴棣等人先后出任代言人。
這讓霸王茶姬的產(chǎn)品能夠享受品牌溢價(jià)，成為吸引加盟商的重要原因之一。
不過(guò)，對(duì)標(biāo)星巴克策略也讓霸王茶姬的門店飽和天花板更低，隨著門店密度加大，新店打老店不可避免，同店GMV也開始下滑。
據(jù)招股書，截止2024年第二季度，霸王茶姬同店GMV都保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，但是去年三、四季度，數(shù)字變成了1.5%和-18.4%的負(fù)增長(zhǎng)。
與星巴克叫板的選址策略，繼續(xù)增長(zhǎng)的門店規(guī)模，保持原有的同店GMV——這看起來(lái)更像是一個(gè)不可能三角。
與此同時(shí)，為了保持品牌溢價(jià)以獲取流量，堅(jiān)持大單品策略的霸王茶姬，需要的營(yíng)銷投入也更高。
一位連鎖餐飲創(chuàng)業(yè)者曾對(duì)我們分析，餐飲最重要的兩件事，一個(gè)是口味一個(gè)是流量?？谖逗美斫?，流量在他看來(lái)，主流的作法就是更新菜單，用產(chǎn)品引流，這也是其他品牌一年推一百個(gè)新品的動(dòng)力。但霸王茶姬并沒有走上這條道路。
增長(zhǎng)的成癮性
極致簡(jiǎn)潔，在加盟模式里非常有效。
霸王茶姬主打一個(gè)中式原葉鮮奶茶+健康+大單品的極致化減法模式，讓門店的SKU和運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜程度遠(yuǎn)低于同行的果茶、粥狀奶茶甚至咖啡。據(jù)霸王茶姬稱，其自動(dòng)化制茶設(shè)備讓一杯茶的出品時(shí)間能壓縮到8秒，口味誤差率縮小到2‰，堪稱茶飲界的效率殺手。
大單品提效的效果在過(guò)去幾年不斷加強(qiáng)。從2021-2024年，原葉鮮奶茶對(duì)霸王茶姬國(guó)內(nèi)GMV的貢獻(xiàn)度從79%、87%增長(zhǎng)到了91%。2024年，霸王茶姬上新了15個(gè)SKU。同一時(shí)間段，它的同行瑞幸上新119個(gè)SKU，星巴克中國(guó)上新了27個(gè)。
用聯(lián)合創(chuàng)始人尚向民的話說(shuō)，霸王茶姬一直在踐行“從減法上取得勝利”。速度太快反而讓消費(fèi)者無(wú)法聚焦、缺乏心智沉淀的過(guò)程，也導(dǎo)致茶飲顧客忠誠(chéng)度不高。
品類高度集中，意味著復(fù)雜度降低，一個(gè)門店的出單量上限于是也被拉高——去年其表現(xiàn)最好的前30%門店日均銷售1300杯，整體店均日出杯數(shù)800杯。
而供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化也能做到更極致——在霸王茶姬主動(dòng)披露的年報(bào)中，源頭材料的最重要采購(gòu)就是各地茶葉，季節(jié)波動(dòng)很低。這也允許霸王茶姬在招股書中稱，“我們以最少的資本支出建立了高效的物流系統(tǒng)?！?/p>
單店最極致的商業(yè)模型，搭載上加盟模式，霸王茶姬在茶飲領(lǐng)域成為了后來(lái)居上的鯊魚般存在。
霸王茶姬在過(guò)去兩年的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)極其顯著，它的敵人不在大環(huán)境或是同行，而是來(lái)自于它自己——“開店不夠快”是最大的阻礙。就像2023年9.9元咖啡價(jià)格戰(zhàn)拉響時(shí)的瑞幸一樣。
于是霸王茶姬瘋狂開店。
2023年初總門店數(shù)突破1000家，而到了2024年底已經(jīng)達(dá)到6440家。兩年開出了5000多家門店，平均每天新開7.5家。
而瑞幸在最近幾個(gè)季度面臨的“門店飽和”問(wèn)題，以及隨之而來(lái)的單店盈利下降、品牌價(jià)值稀釋問(wèn)題，同樣降臨到了霸王茶姬頭上。
正如上文提到的，霸王茶姬的同店增長(zhǎng)在2024年Q3開始疲軟，Q4出現(xiàn)了驚人的-18.4%負(fù)增長(zhǎng)（華東區(qū)下滑27.3%）。不懼一切代價(jià)開店的腳步在今年Q1終于放緩。
國(guó)內(nèi)的情況并不樂(lè)觀。在霸王茶姬的邊界與瑞幸開始在各個(gè)市場(chǎng)遭遇時(shí)，兩者的客群實(shí)際上也是相近的，在縣城的好點(diǎn)位也是有限的，碰撞和爭(zhēng)奪在所難免。瑞幸更是跨類別來(lái)挑戰(zhàn)霸王茶姬的領(lǐng)域，推出了“輕乳茶”系列，還疊加了9.9元促銷殺器。
輕乳茶成為行業(yè)熱門大單品
瑞幸在接近2萬(wàn)家門店時(shí)遭遇同店效率問(wèn)題，而霸王茶姬在6000多家門店時(shí)就遭遇了。
這意味著霸王茶姬在國(guó)內(nèi)已經(jīng)采完了“地面上的礦”，奶茶比咖啡還要卷，不改變SKU策略、門店定位、價(jià)格帶，很難再更進(jìn)一步。
于是“出?！背闪嗽新窂较伦铐樌沓烧碌某雎贰?jù)招股書，霸王茶姬打算加強(qiáng)在馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)等市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，并探索美國(guó)等市場(chǎng)擴(kuò)張機(jī)會(huì)，2025年內(nèi)全球門店數(shù)量增加1000家至1500家。
首先去往文化和供應(yīng)鏈輻射最方便的東南亞，非常合理。甚至霸王茶姬在東南亞早有經(jīng)驗(yàn)，在2019年就與馬來(lái)的羽球國(guó)手李宗偉簽了國(guó)家代理。但這也是所有茶飲咖啡品牌的共識(shí)，東南亞市場(chǎng)已漸成紅海，霸王茶姬在海外也將遭遇國(guó)內(nèi)的老對(duì)手。
蜜雪冰城，僅在印尼和越南就開出了近4000家門店。瑞幸在布局新加坡后，也用特許經(jīng)營(yíng)模式殺入了馬來(lái)西亞市場(chǎng)。此外，喜茶、庫(kù)迪、茶百道、甜啦啦也在迅速布局。東南亞各國(guó)的本地企業(yè)也并不是吃干飯的，不管是原創(chuàng)，還是“李鬼”，也在迅速搶占市場(chǎng)。
海外雄心，可能沒想象中的快
對(duì)標(biāo)星巴克，是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的選擇：美國(guó)投資人或許不懂“Bobba”（珍珠奶茶，現(xiàn)在已經(jīng)成為歐美消費(fèi)者對(duì)于現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品的統(tǒng)稱），但一定懂星巴克。
扎根于一個(gè)大消費(fèi)市場(chǎng)，開始向另一個(gè)中產(chǎn)充足、存在供應(yīng)缺口的大消費(fèi)市場(chǎng)擴(kuò)張，這是霸王茶姬想說(shuō)的故事，也是1996年星巴克第一次在美國(guó)以外的市場(chǎng)——日本銀座開店就大獲成功的歷史。
或者說(shuō)，霸王茶姬有意無(wú)意傳遞出的一種感覺就是，投資現(xiàn)在的霸王茶姬，會(huì)不會(huì)就像當(dāng)年投資全球化擴(kuò)張前的星巴克？
那么，霸王茶姬首先要面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：周期不同了。在北美，它面對(duì)的也是一個(gè)消費(fèi)相對(duì)疲軟的市場(chǎng)。就算曾經(jīng)強(qiáng)如星巴克，也很難對(duì)抗經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的車輪。
2024年，星巴克的全年?duì)I收僅增長(zhǎng)了1%。在北美市場(chǎng)，星巴克的利潤(rùn)率從2023年開始下跌，到了2024年，甚至連代表門店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的同店銷售額都開始下降。在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克的市場(chǎng)被擠壓，營(yíng)收額僅為大打低價(jià)策略的瑞幸的一半，約為50億人民幣。
現(xiàn)在，霸王茶姬位于洛杉磯圣塔莫尼卡Westfield商場(chǎng)的北美首店還沒有開業(yè)，定價(jià)還沒有正式公布。但如果參考其在同為高消費(fèi)國(guó)家的新加坡的。6.2-12新幣的定價(jià)的話，那么在美國(guó)的價(jià)格帶就會(huì)在4-8美元；如果對(duì)標(biāo)星巴克的話，定價(jià)就會(huì)在4-6美元區(qū)間。
對(duì)于廣大美國(guó)民眾來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在Dunkin & Donuts以及麥當(dāng)勞咖啡的2-3美元的價(jià)格帶，更有吸引力。
根據(jù)媒體報(bào)道，已經(jīng)開始在NBA比賽投放廣告的瑞幸，也計(jì)劃將產(chǎn)品設(shè)置在這個(gè)價(jià)格帶。而且，不要忘記，瑞幸也同樣提供類似的茶飲產(chǎn)品。
其次是，大型代理商，也就是名創(chuàng)優(yōu)品葉國(guó)富說(shuō)的“大老板”，其實(shí)特別重要。當(dāng)一個(gè)全新的品牌要進(jìn)入新國(guó)家時(shí)，需要靠譜的“帶路人”。
但是，霸王茶姬此前曾經(jīng)在新加坡因理念不合，而被加盟商另立門戶“背刺”，就更傾向于直營(yíng)模式了。
張俊杰在去年5月分享過(guò)直營(yíng)加盟管控的“1+1+9+N” 模式，“1”是先建立在地子公司或辦事處；第二個(gè)“1”是品牌先開1家直營(yíng)店打通單店模型，樹立標(biāo)桿；“9”是聯(lián)營(yíng)店，加盟商投資，總部統(tǒng)一管理。在完成了以上三項(xiàng)以后，才會(huì)開“N”家加盟店。
這樣，就非?？简?yàn)集團(tuán)的管理能力和互信程度了。即使管理團(tuán)隊(duì)出自華為、喜茶，也不代表他們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制到全球，有很多需要摸索和學(xué)習(xí)的地方。一個(gè)謹(jǐn)慎的證明是，霸王茶姬在美國(guó)洛杉磯Westfield商場(chǎng)的首店，3月就上圍擋了，現(xiàn)在還沒開業(yè)。
星巴克在日本和印度市場(chǎng)的成功，就是因?yàn)檎业搅撕线m的代理商。星巴克日本的代理商角田雄二，是日本百年點(diǎn)心品牌鈴木屋的次子，后來(lái)入贅有300多年歷史的日式料理店日影茶屋，有充分餐飲行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。而印度的代理商，則是經(jīng)過(guò)幾番折騰以后，找到了印度巨頭塔塔集團(tuán)才見起色。
在中國(guó)，星巴克1999年通過(guò)代理商北京美大進(jìn)入中國(guó)，2006年才轉(zhuǎn)為直營(yíng)（華南地區(qū)的代理商美心則是2011年結(jié)束合作），在2011年才全面將管理權(quán)下放給中國(guó)本地團(tuán)隊(duì)。
關(guān)鍵是，現(xiàn)在的霸王茶姬，和當(dāng)時(shí)的星巴克，甚至和現(xiàn)在的瑞幸，品牌勢(shì)能都還有一定的差距。霸王茶姬想要講的“東方原葉茶”故事，怎么能夠觸動(dòng)到平時(shí)用微波爐泡茶包的美國(guó)人，需要時(shí)間更加充分的鋪墊。
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