▲這是靈獸第1603篇原創(chuàng)文章
零售行業(yè)看起來是賣商品，但本質(zhì)上，賣的是“信任”。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
1
山姆的中國速度
山姆會員店又一次打破了自己單店業(yè)績的“天花板”。
根據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》的報道，在中國，有8家山姆會員店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關(guān)。這是4月9日晚間，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜在2025年沃爾瑪投資大會上透露出的消息。
尤其是其打造的“店倉云一體化”更是助力其“到家業(yè)務(wù)”能夠占據(jù)業(yè)績的“半壁江山”，并登頂“會員制商店”的頭把交椅。
而2023年，山姆會員店也僅有3家門店年銷售額突破5億美元。根據(jù)此前媒體的報道，山姆中國2024年銷售額很可能突破1000億元。
沃爾瑪2025年2月公布的財報（2024年2月1日至2025年1月31日）顯示，2024財年沃爾瑪中國營收203億美元，約合人民幣1473億元。
若按山姆中國1000億的營業(yè)額計算，已占到了整個沃爾瑪中國業(yè)績的2/3, 這也意味著，沃爾瑪中國近70%的銷售額來自山姆，山姆更是其當之無愧的中流砥柱。
值得關(guān)注的是，山姆會員店在中國的擴張一直在提速。
從1996年8月在深圳福田第一家門店開業(yè)，到嘉興的第54家門店，山姆用了將近30年；但從第48家到第60家，僅僅是一年出頭的時間。這種節(jié)奏變化，不啻于一場“大躍進”。
短短數(shù)年，山姆從原本每年一兩家新店的“保守型選手”，變成如今平均每年6-7家新店的猛攻選手。2024年，山姆在華新開6家門店，遍布溫州、紹興、泉州、嘉興等地。
截至2025年初，全國門店已達54家，年底預(yù)計突破60家。而接下來的新店名單中，武漢江岸、中山石岐、合肥經(jīng)開、深圳寶安、揚州邗江、張家港等城市赫然在列，部分已進入“亮燈”狀態(tài)，開業(yè)進入倒計時。
更值得玩味的是，山姆正悄然打破“只在一線開店”的老規(guī)矩：張家港、晉江、昆山——這三家門店所在城市，全部是“百強縣”中的頭部成員。
換句話說，從北上廣深延伸至“富?？h城”，山姆以一種“高質(zhì)量下沉”的方式，深入中國更多的城市。
每一家山姆會員店的落地，都在當?shù)匾疝Z動，極受關(guān)注。
以嘉興店為例，2025年3月20日，嘉興首家山姆會員商店開門迎客，18000平方米的購物空間、1000個停車位、4000種精選商品、30%的自有品牌覆蓋率……賣場人山人海，顧客排隊時間一度超過2小時，停車場爆滿，收銀臺前長龍蜿蜒。
這一切讓人很難相信，這是一個會員才能入場的“倉儲超市”。
這種“大躍進”背后，當然不是拍腦袋的沖動式擴張。事實上，在這場悄無聲息的城市接力中，山姆步步為營：從過去只落地一線、新一線城市，到如今頻頻進駐“百強縣”；從原來一年開1-2家新店，到近兩年穩(wěn)定保持每年6-7家開店節(jié)奏。
不僅僅是速度變快，山姆會員店的地圖正在悄悄改寫，中國會員制超市也因此出現(xiàn)新的尺度。
2
山姆為何“跑得快”
有人或許會問，山姆到底哪來的底氣？
主要是資金與策略雙輪驅(qū)動。2024年8月，沃爾瑪宣布清倉出售其所持京東全部股份，變現(xiàn)約37億美元。官方表態(tài)“聚焦中國本土業(yè)務(wù)發(fā)展”，顯然，這筆巨資最核心的去處，正是山姆。
換句話說，這筆錢并非簡單意義上的“減持”，而是被視為對山姆在中國的再投資。山姆會員店是沃爾瑪在中國值得押注的高成長引擎。
山姆會員店的建店成本可不便宜——據(jù)披露，佛山、青島、北京等地新建山姆投資額普遍在5億元以上。以每年新開6-7家門店計算，年均投資或達30億元左右。而此次“賣股”換來的現(xiàn)金流，剛好為山姆的資本開支打了“強心針”。
戰(zhàn)略上，沃爾瑪中國也已明確轉(zhuǎn)型思路。2019年至今，沃爾瑪大賣場已關(guān)店超過140家，總數(shù)從420家縮減至不到280家，呈現(xiàn)“斷崖式收縮”。與之相對的是，山姆門店越開越多，門店面積越做越大，單店銷售額也越來越驚人——2025年，中國已有8家門店年銷突破5億美元。
從“撤退大賣場”到“猛攻會員店”，沃爾瑪中國做出了方向性的大轉(zhuǎn)舵。背后邏輯很清晰：資源要投到跑得快的地方，資本要下注在未來的利潤引擎上。
再從門店選址邏輯上看，這不是門店的簡單下沉，而是“高凈值下沉”。
分析山姆會員店的選址策略，山姆的下沉，并不是盲目奔赴“人多地便宜”的區(qū)域，而是精挑細選GDP高、人均收入高、消費意愿強的“百強縣”——張家港、晉江、昆山都是各自區(qū)域的經(jīng)濟強縣，消費能力不輸省會城市，甚至還具備“忠誠度高、消費頻次高”的會員畫像。
此外，地方政府的歡迎程度也在一定程度上影響了山姆的選址。
例如在北京房山，地方商務(wù)局不僅提前介入，還協(xié)助選址落地、政策協(xié)調(diào)，確保項目按期開工；而在嘉興、合肥等地，政府報告中明確“重點引進山姆會員店”，甚至部分門店還享有基礎(chǔ)設(shè)施補貼、土地優(yōu)惠等支持。
也就是說，山姆開店不僅靠自己的賬算得清，還懂得借力地方政府進行合作。
此外，“店倉云一體化”是山姆當前最大的護城河。在某種程度上說，這是山姆自身運營模式的創(chuàng)新和成熟。
在這場看似“大開大合”的擴張背后，其實有一整套可復制、能落地、講效率的系統(tǒng)打法。在合肥，門店尚未開業(yè)，“極速達”服務(wù)就已率先鋪開，云倉先行，客群提前鎖定；在嘉興，新店開業(yè)當天，“極速達”已覆蓋秀洲、南湖、經(jīng)開等城區(qū)，實現(xiàn)1小時送達——這是一個以“倉”為神經(jīng)末梢的全渠道網(wǎng)絡(luò)，每家山姆門店管理8-15個前置倉，倉點覆蓋周邊3公里，騎手完成最后一公里。
這套“店倉云一體化”模式，不僅是山姆對即時零售的答案，更是其高坪效、高復購、高客單價的根基。2024年，山姆中國線上銷售占比超過50%，前置倉貢獻交易額超400億元，客單價穩(wěn)定在200元以上，甚至已經(jīng)成為行業(yè)學習模板。
但光有系統(tǒng)、模式、資本還不夠，山姆真正扎根中國的密碼，還是商品本身。
3
好商品才能贏得消費者的心
首先，商品力，是“少而精”的極致主義。
山姆目前SKU約4000個，是傳統(tǒng)大賣場的1/5，但正是這種極致精選帶來了“優(yōu)中選優(yōu)”的商品體驗。更重要的是，其自有品牌Member’s Mark，覆蓋食品、日用品、母嬰、健康等多個核心品類。
以嘉興店為例，30%以上的自有品牌Member’s Mark成為最大亮點：酸奶芝士蛋糕、牛肉卷、植物玩偶、復古樂高相機……這些商品不僅頻繁出現(xiàn)在小紅書筆記和朋友圈“曬圖”中，也精準擊中了城市中產(chǎn)的“生活美學感”。
在山姆，消費者不需要反復比較，只要閉眼買就有“值”的感覺。許多山姆粉絲直言：“我不知道某樣東西是不是最低價，但我知道，在山姆買到的一定靠譜?！?/p>
以爆款產(chǎn)品瑞士卷為例，MM原味伯爵瑞士卷16片裝售價59.8元，每片不到4元，雖然因大包裝被吐槽“三口之家吃不完”，但在原料、配比、保質(zhì)期上依然顯著優(yōu)于市面同類產(chǎn)品。對比之下，盒馬同款雖小包裝更靈活，但在性價比與品牌信任度上仍遜一籌。
其次，是服務(wù)力，其會員體系驅(qū)動的閉環(huán)體驗極具優(yōu)勢。
山姆不僅靠商品說話，更靠會員體系驅(qū)動增長。2024年，其卓越會員續(xù)卡率高達92%，普通會員向卓越會員轉(zhuǎn)化率達30%。而嘉興門店更是在開業(yè)期間推出“一日體驗卡”，通過小門檻帶來大流量，再以服務(wù)體驗轉(zhuǎn)化為年費會員，形成“種草-試吃-下單-復購”的增長飛輪。
山姆深諳用戶心理——從“烤雞熱賣”到“酸奶芝士蛋糕”再到“爆款牛肉卷”，每個熱銷品背后都有精細調(diào)研和小紅書種草在撐腰。同時，線下餐吧、視光中心、聽力服務(wù)等體驗場景，也強化了其“品質(zhì)生活平臺”而非單純賣場的品牌定位。
換句話說，除商品之外，山姆還懂得“賣生活方式”。嘉興新店的“餐吧”區(qū)，日式鮑魚燒鳥卷、安格斯雙層牛堡、老北京烤鴨披薩等爆款，常常一上架即售罄；在深圳、寧波、北京，會員排隊“打卡”山姆烤雞，甚至成了一種城市生活場景的標配。在很多人眼中，山姆不是一個買菜的地方，而是“周末的儀式感”。
也正因為如此，山姆在中國正在突破原本設(shè)定的用戶群邊界。從“中產(chǎn)超市”進階為“中產(chǎn)生活方式場”，從中年家庭的“剛需場景”，進入年輕人、獨居青年甚至小兩口的新消費圖譜。即使商品包裝過大、保質(zhì)期偏短，也沒有阻止年輕人拉上朋友拼單購買。
最后，是質(zhì)價比，而非盲目低價。
山姆不打價格戰(zhàn)，也不會像折扣店那樣“天天低價”。它更強調(diào)的是“質(zhì)價比”——讓顧客感到，“同樣品質(zhì)，山姆更劃算”。
但當競爭對手步步緊逼時，山姆也并非無動于衷。面對盒馬“移山價”，山姆主動下調(diào)了30多個高頻SKU的長期售價，累計讓利近9億元，覆蓋牛肉卷、烘焙、三文魚等品類。
可以說，山姆始終在價格和品質(zhì)之間找到那個最敏感的平衡點，用“聰明的便宜”打動消費者。
當然，山姆的“狂飆”之路也并非無憂。
首先，中產(chǎn)萎縮正在成為不容忽視的社會現(xiàn)象。房貸、學費、醫(yī)療、養(yǎng)老金多重支出壓頂，不少家庭主動收縮消費預(yù)算。“量大價優(yōu)”的大包裝商品，正在從“劃算”變成“吃不完的負擔”。
其次，山姆的選品邏輯偏歐美風格，對部分年輕人、小家庭并不友好。部分爆款如瑞士卷、巨型巧克力，保質(zhì)期短、包裝大，成為“被逼吃完”的壓力源。相比之下，盒馬等平臺選品更符合中國家庭的分量需求。
此外，倉儲會員店賽道的火熱，也吸引了眾多玩家入局。Costco繼續(xù)拓城，胖東來在河南啟動會員制業(yè)態(tài)，本土零售商如fudi、M會員店、大張等也在不同區(qū)域發(fā)力。價格戰(zhàn)、選品戰(zhàn)、會員戰(zhàn)，一場“全場景持久戰(zhàn)”即將打響。
從嘉興到合肥，從張家港到北京房山，山姆正在以一種近乎“滾雪球”的方式向全國蔓延。不是每一家零售企業(yè)都有資本、有供應(yīng)鏈、有品牌、有管理能力，也不是每一家“會員制超市”都能獲得中國中產(chǎn)的信任。
山姆能贏，是它不僅適應(yīng)了市場，還改造了它所在的市場：它為城市提供一種新的消費方式，為消費者提供一種生活方式的象征——一種“我值得更好”的自我認同。
而在大環(huán)境復雜、競爭愈烈、需求變化加速的當下，這種內(nèi)在價值體系，可能正是山姆未來能否持續(xù)奔跑的關(guān)鍵。
畢竟，零售行業(yè)看起來是賣商品，但本質(zhì)上，賣的是“信任”。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
熱門跟貼