你知道精益管理中的“看板”真正的意思嗎？
在很多人眼中，它不過是車間墻上的一塊卡片、一張單子，甚至只是個(gè)用來控制物料的工具。但如果你讀過大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，看板的意義遠(yuǎn)不止于此。它其實(shí)是豐田精益思想的核心之一，是讓工廠動(dòng)起來的“神經(jīng)系統(tǒng)”。
這篇文章，我們就帶你一起從這本書出發(fā)，重新認(rèn)識(shí)“看板”的深層含義。
一、使“看板”和臺(tái)車結(jié)合使用
所謂“看板”就是指紙卡片?！翱窗濉钡闹匾饔弥?，就是連接生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上道工序和下道工序的信息工具。
“看板”是“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)的重要手段，它總是要同實(shí)物結(jié)合在一起。現(xiàn)在，談?wù)劇翱窗濉焙团_(tái)車相結(jié)合，進(jìn)一步有效發(fā)揮作用的事例。
例如，在豐田汽車工業(yè)公司總廠，運(yùn)走總裝配線上的發(fā)動(dòng)機(jī)或變速箱等部件的臺(tái)車，裝載的容量是一定的。使用這些臺(tái)車運(yùn)送發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)上當(dāng)然可以掛著“看板”，而臺(tái)車本身也具有“看板”的功能。換句話說，總裝配線上發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)量只剩下基準(zhǔn)數(shù)的三至五臺(tái)時(shí)，將發(fā)動(dòng)機(jī)裝配到車輛上的這一道工序，就要用空臺(tái)車到前一道工序換回一輛裝著所需發(fā)動(dòng)機(jī)的臺(tái)車。
原則上是要掛“看板”的，但在這種情況下，即使沒有“看板”，通過前一道工序和后一道工序的協(xié)商用幾輛臺(tái)車較為適宜等等這類規(guī)則，那么，即便只有簡(jiǎn)單的號(hào)碼卡片，也可起到同樣的效果。這樣，前一道部件組裝線即使想比需求的數(shù)量多制造一些，沒有臺(tái)車便沒有放置生產(chǎn)出的部件的地方，因此，過量制造的現(xiàn)象會(huì)自行停止。同樣，總裝配線也是如此，沒有超出臺(tái)車上裝載數(shù)量的部件，便不能裝配更多車輛。如果“看板方式”的基本思想滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，各種應(yīng)用辦法就會(huì)被想出來。但是，再強(qiáng)調(diào)一遍，一定不要忘記使用“看板”，這是一個(gè)原則問題。
再舉一例，在汽車工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)里，鏈?zhǔn)絺魉蜋C(jī)是比較常用的合理化運(yùn)送工具。有的用鏈?zhǔn)絺魉蜋C(jī)吊起部件進(jìn)行涂飾，有的用它向生產(chǎn)線供應(yīng)組裝用的部件。這時(shí)，如果沒有“看板”就不允許把部件掛到吊鉤上。
利用這種傳送鏈搬運(yùn)多種零部件時(shí)，為準(zhǔn)確無誤地做到“何時(shí)、什么零部件、只掛多少就行”這一點(diǎn)，要按能夠進(jìn)行“均衡化”生產(chǎn)的間隔，把表示指定零部件的標(biāo)志貼在傳送鏈的吊鉤上，表示只生產(chǎn)標(biāo)不出來的零部件，這就是設(shè)置一般稱之為“指定坐席”的方法。這樣滿定坐席”隨著傳送鏈一起移動(dòng)，便可以在保持均衡的情況下，順利地領(lǐng)取和供應(yīng)必需的零部件。
二、“看板”的靈活性
為了理解“看板”的真正含義，舉幾個(gè)例子加以說明。
傳動(dòng)軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當(dāng)麻煩的。
為了防止在回轉(zhuǎn)的時(shí)候產(chǎn)生回轉(zhuǎn)不平衡，在精度調(diào)試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動(dòng)軸上。
這種平衡塊共有五種。要根據(jù)旋轉(zhuǎn)軸旋轉(zhuǎn)的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上去。如果沒有旋轉(zhuǎn)不均勻的現(xiàn)象，就不要安裝。根據(jù)不同情況，有時(shí)需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律，不像其他零件那樣知道生產(chǎn)計(jì)劃就能知道需求量。因此，如果不妥善管理這種零件，就會(huì)發(fā)生缺貨的現(xiàn)象，或者過剩積壓的現(xiàn)象。
我們決不能有這種想法：”這是一個(gè)小鐵片，沒有什么了不起的。”實(shí)際上這是個(gè)很大的問題。為了搞好這種部件的供應(yīng)，需要專門配備一些額外的間接性作業(yè)人員。
“看板”必須作為生產(chǎn)管理的一種手段而有效發(fā)揮作用，以便工廠能夠“準(zhǔn)時(shí)化”地運(yùn)轉(zhuǎn)。
為了使工廠“準(zhǔn)時(shí)化”地運(yùn)轉(zhuǎn)，讓“看板”發(fā)揮有效作用，不可缺少的條件是實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)的穩(wěn)定化和均衡化?！庇腥苏J(rèn)為，“看板”只適用于管理每天需求量較大且穩(wěn)定的零部件。其實(shí)，這種感覺是錯(cuò)誤的。相反，如果輕率地認(rèn)為，領(lǐng)取的不是需求量穩(wěn)定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對(duì)的。
就這樣，我們?cè)谄嚿a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最難于管理的工序之一—傳動(dòng)軸動(dòng)平衡工序上，開始試行了“看板”。
再比如，為了對(duì)需求量不穩(wěn)定的配重環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、運(yùn)送和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經(jīng)常準(zhǔn)確把握五類零部件的庫存量，這是一個(gè)重要的前提條件。因此，要經(jīng)常對(duì)零部件的庫存情況動(dòng)態(tài)跟蹤，以此組織生產(chǎn)與運(yùn)送，避免缺貨或過剩。為了達(dá)到這些目的，采用“看板”是很自然的。
結(jié)果怎樣呢？由于在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數(shù)量的狀態(tài)。通過“看板”在各工序間流通，做到總是按需要的順序進(jìn)行貯備和運(yùn)輸。其結(jié)果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能將庫存量合理化。
我想強(qiáng)調(diào)一下，“看板方式”絕不是僵硬的東西。對(duì)需求量不穩(wěn)定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用零部件生產(chǎn)的管理，“看板”也是一種有效的工具。關(guān)于這一點(diǎn)，在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部已經(jīng)得到證實(shí)，上述平衡塊就是一例。
三、企業(yè)的反射神經(jīng)
我們常常以人體來比喻一個(gè)企業(yè)。在人體中，有和意識(shí)無關(guān)的反射神經(jīng)，也有支配肌體的運(yùn)動(dòng)神經(jīng)和其他種種神經(jīng)等。人體的構(gòu)造有著驚人的平衡性。在整個(gè)人體的結(jié)構(gòu)上，各個(gè)組成部分完美地配合在一起，這一切真是讓人驚嘆不已。
變化。例如，當(dāng)我們看到美味可口的飯菜時(shí)，就會(huì)不斷地分泌出唾液。再例如，當(dāng)我們運(yùn)動(dòng)時(shí)，反射神經(jīng)就會(huì)加快心臟地跳動(dòng)，促進(jìn)循環(huán)，等等。即使沒有大腦的指示，這些反射神經(jīng)也能在無意識(shí)中進(jìn)行調(diào)節(jié)。于是，對(duì)此我常常聯(lián)想到怎樣才能使規(guī)模越來越龐大的企業(yè)具備反射神經(jīng)的問題。
對(duì)我們的生產(chǎn)管理而言，具有反射神經(jīng)也就是要具備獨(dú)立判斷的機(jī)能。今天生產(chǎn)這些是否夠了；各種零部件的制造順序如何安排；今天是否必須加班加點(diǎn)來生產(chǎn)一定數(shù)量。在判斷這些問題時(shí)，我們要做到即使不必一一詢問（相當(dāng)于人腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)部），也能夠獨(dú)立做出準(zhǔn)確判斷。我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該具有這種機(jī)能。
我認(rèn)為，在豐田汽車工業(yè)公司，正是“準(zhǔn)時(shí)化”的思想已經(jīng)廣泛而深入地滲透到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，正是徹底而堅(jiān)決地遵守了“看板”的使用規(guī)則，整個(gè)公司才具備了反射神經(jīng)。
把企業(yè)和人體的反射神經(jīng)二者聯(lián)系與結(jié)合起來考慮，這是我在發(fā)揮自己的想象力。在企業(yè)內(nèi)，實(shí)際上以生產(chǎn)管理部為核心，制訂計(jì)劃，發(fā)出指示，或者變更計(jì)劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。所以，左右企業(yè)現(xiàn)狀和將來的正是計(jì)劃。
與人體相比，計(jì)劃這個(gè)東西，不就是相當(dāng)于脊椎嗎？
計(jì)劃是非常容易變更的。即使社會(huì)上的事，也很難按計(jì)劃進(jìn)行而不做任何修改。隨著形勢(shì)和條件的變化，計(jì)劃的內(nèi)容也不得不隨著做出很大的修改。如果認(rèn)為計(jì)劃一旦制訂，就得原封不動(dòng)地貫徹執(zhí)行，那甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的存亡。
計(jì)劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計(jì)劃，不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行，這種做法，就像人體包上石膏一樣，企業(yè)會(huì)變得不健康。
可能有人認(rèn)為雜技演員的骨頭大概是柔軟的吧，這絕對(duì)不是。
他們不是軟體動(dòng)物，而是具有經(jīng)過鍛煉的脊椎，所以才能做出那樣的藝術(shù)表演。
像我這種老化的脊椎是不容易彎曲的。到了彎下去不能馬上直起來，自己就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種老化現(xiàn)象。
企業(yè)的老化現(xiàn)象也會(huì)有同樣的情況。
我認(rèn)為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)計(jì)劃的小變動(dòng)，就是說，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應(yīng)付新情況的發(fā)生。例如，一粒沙子要吹到眼睛里時(shí)，便自然而然地眨眼防止沙子進(jìn)入眼里。再例如，一摸到熱東西，手便立即縮回來，以免燙傷。
企業(yè)越大越需要具備很好的反射神經(jīng)。對(duì)于計(jì)劃的微小改動(dòng)，要做到無需大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動(dòng)。就是說，如果生產(chǎn)管理部不發(fā)指令或者不發(fā)計(jì)劃變更通知便不能改變作業(yè)，不能采取行動(dòng)的話，企業(yè)就不能避免受創(chuàng)傷、遇大害，并且還會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。只有企業(yè)具備無意識(shí)適應(yīng)變化的微調(diào)機(jī)能，才可以說真正裝上了反射神經(jīng)。我確信：通過“目視化管理”和“準(zhǔn)時(shí)化”、“自働化”豐田生產(chǎn)方式這兩大支柱，將會(huì)更好地鍛煉這種反射神經(jīng)。
四、在必要的時(shí)間提供需要的信息
我曾強(qiáng)調(diào)過，在當(dāng)今的工業(yè)時(shí)代，用“農(nóng)業(yè)頭腦”辦事是不行的，但我也不認(rèn)為，一步跨越到“計(jì)算機(jī)頭腦”就行得通。在“農(nóng)業(yè)頭腦”和“計(jì)算機(jī)頭腦”之間應(yīng)該有一個(gè)“工業(yè)頭腦”的時(shí)代。
計(jì)算機(jī)的確是了不起的發(fā)明創(chuàng)造。一切計(jì)算工具在它問世之后，都顯得無用武之地了。把計(jì)劃工作交給計(jì)算機(jī)去做，這是人類智慧的結(jié)晶。
但是事實(shí)上，人本想自由自在地去操控計(jì)算機(jī)，可是卻要受制于它的高性能，結(jié)果可能反被其所擺布。
用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機(jī)械，制造過量的產(chǎn)品，儲(chǔ)藏到倉庫里一樣，不被需求的產(chǎn)品會(huì)儲(chǔ)存過剩，從而增加成本。
對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，計(jì)算機(jī)提供的信息，可能有相當(dāng)多的是過剩的、不需要的。過早地下達(dá)指令，將會(huì)導(dǎo)致過早地籌備原料，過剩生產(chǎn)，造成浪費(fèi)；同樣，過多的信息將會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷于混亂。
“工業(yè)頭腦”同“農(nóng)業(yè)頭腦”和“計(jì)算機(jī)頭腦”不同，總是設(shè)法發(fā)揮生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上人的智慧，賦予相當(dāng)于人的手足的機(jī)器以智能。同時(shí)，還要設(shè)計(jì)出工廠整體的，包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的、全盤的生產(chǎn)管理方式。
美國(guó)式大批量生產(chǎn)的方法能充分利用計(jì)算機(jī)而收到成效。我們豐田汽車工業(yè)公司也絕不是拒絕使用計(jì)算機(jī)的。不僅如此，甚至連標(biāo)準(zhǔn)化的順序計(jì)劃，以及在計(jì)劃階段，計(jì)算每個(gè)零部件日需求量等都得用計(jì)算機(jī)才能完成。不過，我們只是把它當(dāng)作一種工具使用，努力做到不受制于它。我們堅(jiān)決反對(duì)那種忽視人的作用，盲目提高成本地利用計(jì)算機(jī)的方法。
豐田生產(chǎn)方式中的“準(zhǔn)時(shí)化”，乃是指需要的東西在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量被送運(yùn)到生產(chǎn)線上的方法。因此，這種生產(chǎn)方式不需要過多的庫存。同樣，對(duì)信息的需求來說，也是在需要的時(shí)刻只要有需要的信息就可以了，并能夠準(zhǔn)確及時(shí)地送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
總而言之，計(jì)算機(jī)是一種在一瞬間就能夠完成過去要用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能完成的計(jì)算任務(wù)的機(jī)器。因此，它肯定會(huì)有和人的速度配合不協(xié)調(diào)的方面。認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，我們有可能會(huì)遭到意外的失敗。
在市場(chǎng)需求及顧客訂單方面，如果能使用計(jì)算機(jī)仔細(xì)整理是相當(dāng)不錯(cuò)的，至于如何有效地運(yùn)用，需要有更多智慧。但是，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需要的信息是客觀決定的。在許多場(chǎng)合，今天所需要的信息，在10天或20天前是不需要的。
所謂“工業(yè)頭腦”，必須是極其現(xiàn)實(shí)的東西。在這個(gè)意義上，豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)頭腦”的生產(chǎn)方式。
五、豐田信息系統(tǒng)
毫無疑問，豐田汽車工業(yè)公司當(dāng)然也有各種各樣的計(jì)劃。根據(jù)豐田汽車銷售公司的訂貨，即根據(jù)市場(chǎng)需求“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)，并不等于就不需要計(jì)劃了。
為了順利地運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式，必須完整地制訂豐田生產(chǎn)計(jì)劃，嚴(yán)密地建立豐田指令系統(tǒng)。
首先，在豐田汽車工業(yè)公司有年產(chǎn)計(jì)劃。這是關(guān)于一年生產(chǎn)多少輛汽車的一個(gè)大致的生產(chǎn)量（同時(shí)也是計(jì)劃出售量）。例如，1978年生產(chǎn)200萬輛就是這樣一種年產(chǎn)計(jì)劃。
其次，還要有月產(chǎn)計(jì)劃。例如，拿3月份生產(chǎn)的汽車來說，就要在一月份通過“內(nèi)部通知”下達(dá)有關(guān)“什么車生產(chǎn)多少”這類內(nèi)容的計(jì)劃。到了2月份，再確定車型和樣式，以及其他生產(chǎn)細(xì)節(jié)。對(duì)外部協(xié)作企業(yè)也要同時(shí)轉(zhuǎn)達(dá)這些所謂“內(nèi)部通知”和確定的生產(chǎn)細(xì)節(jié)。根據(jù)這些匯總材料，然后再周密地制訂日產(chǎn)計(jì)劃。
對(duì)豐田生產(chǎn)方式來說，這種日產(chǎn)計(jì)劃的編制方法很重要。要通過這種編制方法把“標(biāo)準(zhǔn)化”徹底編進(jìn)日產(chǎn)計(jì)劃中去。
在上一個(gè)月的后半個(gè)月，各條生產(chǎn)線將分門別類被告知下月每天的生產(chǎn)量。豐田汽車工業(yè)公司，把這個(gè)稱為日產(chǎn)水平。另一方面，只要把日產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)一步均衡化，并進(jìn)而制訂出生產(chǎn)工序計(jì)劃，送到最后總裝配線的開始處就行了。
這是豐田信息系統(tǒng)的一大特征。而在其他企業(yè)，大概是必須對(duì)所有的工序都送去各種各樣的信息吧。
在這里，我們說明一下豐田信息系統(tǒng)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是如何發(fā)揮自身機(jī)能的。對(duì)前一道工序來說，裝配線在使用生產(chǎn)線旁邊的臺(tái)車上的零部件時(shí)，要把臺(tái)車上“看板”摘下來，以作為下次提取零部件的信息。這樣，前一道工序只生產(chǎn)已被提取的數(shù)量，從而就不需要專門的指令返回前一道工序。
裝配工序（或車身裝配工序）本身是根據(jù)什么樣的信息工作？
關(guān)于這點(diǎn)用插圖來說明。插圖表示的是汽車廠最后一道工序的總裝配線（或車身裝配線）。各輔助組裝工序，用中間的流水總裝配線配合起來形成生產(chǎn)線。插圖中的號(hào)碼是車的通過號(hào)碼，即第1號(hào)車將要下線，第20號(hào)車進(jìn)入了第一道工序。
生產(chǎn)指令（工序計(jì)劃）是一臺(tái)一臺(tái)地下達(dá)到總裝配線的第一道工序（圖中表示第20號(hào)車剛送到）的。第一道工序的作業(yè)人員把生產(chǎn)指令卡（即看板）貼在汽車上。上面記載著這輛車是什么車，即生產(chǎn)所需要的全部指令。第二道工序以后的作業(yè)人員看了這輛車以后，就知道應(yīng)該安裝什么零部件了。
對(duì)于輔助裝配工序的操作者來說，在能夠看到車時(shí)是不會(huì)發(fā)生任何問題的。但是，如果有時(shí)由于設(shè)備或柱子擋著致使看不見車，這時(shí)就要按如下發(fā)出這樣信息：現(xiàn)在假定A工序正在安裝保險(xiǎn)杠，而保險(xiǎn)杠的準(zhǔn)備工序（假設(shè)有兩個(gè)操作者）。這個(gè)A工序現(xiàn)在需要的信息是6號(hào)車要裝什么樣的保險(xiǎn)杠。因而，總裝配線上裝6號(hào)車的工序，要向保險(xiǎn)杠準(zhǔn)備工序的頭一個(gè)操作者提供信息。除此之外，其他的任何信息現(xiàn)在都是不需要的。
只要充分使用計(jì)算機(jī)，就有可能向每道工序一一下達(dá)僅當(dāng)時(shí)需要的信息。為此，需要裝備大量的輔助設(shè)備和線路，從費(fèi)用來說是不現(xiàn)實(shí)的，在可靠性上也是有問題的。如果計(jì)算機(jī)的使用方法，像一般使用的那種程度，計(jì)算機(jī)就可能在給總裝配線起點(diǎn)處傳送20號(hào)車的信息時(shí)，同時(shí)也給A工序的起點(diǎn)處送去信息。A工序本來只需要6號(hào)車的組裝信息，卻過早地收到了20號(hào)車的組裝信息。過多的信息是導(dǎo)致生產(chǎn)過量、操作錯(cuò)亂的原因，就是說會(huì)使需要的產(chǎn)品在需要的時(shí)間制造不出來。有些零部件生產(chǎn)過量，有些零部件出現(xiàn)短缺，甚至影響到生產(chǎn)線不能簡(jiǎn)單地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的變更。在企業(yè)中，必須抑制信息過剩。在豐田汽車工業(yè)公司，我們是讓產(chǎn)品本身起到傳遞信息的作用，借以控制這類多余的信息。
六、具有微調(diào)機(jī)能的“看板”
當(dāng)豐田信息系統(tǒng)是這樣建立起來的時(shí)候，其顯著的效果也表現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)線上。這就是自動(dòng)的微調(diào)機(jī)能。
不僅限于汽車，市場(chǎng)這種東西即使不受很大的經(jīng)濟(jì)沖擊，也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)好壞興衰反復(fù)的現(xiàn)象。
即便是根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的需求來制訂生產(chǎn)計(jì)劃，但在實(shí)際的生產(chǎn)中增減數(shù)量和改變品種的情況也是經(jīng)常發(fā)生的。
生產(chǎn)線最好能隨時(shí)改變計(jì)劃，以適應(yīng)這種隨時(shí)變動(dòng)的市場(chǎng)需求。但是，實(shí)際上在一般情況下計(jì)劃因生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一些限制導(dǎo)致信息系統(tǒng)不易變更而很難調(diào)整。
在一定范圍內(nèi)，“看板”會(huì)自動(dòng)地進(jìn)行微量調(diào)整，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。由于最初對(duì)各種生產(chǎn)線并沒有預(yù)先下達(dá)詳細(xì)的計(jì)劃，因此，下面裝什么型號(hào)的汽車，如果不去看“看板”是不會(huì)知道的。
比如，倘若沒有“看板”，有時(shí)候我們會(huì)主觀地認(rèn)為，應(yīng)該是A型車4輛，B型車6輛，合計(jì)10輛，但等組裝完畢，卻發(fā)現(xiàn)需求的與此完全不同。
然而，此時(shí)即使再把車型比率調(diào)整過來，也不能讓一個(gè)人為此而到處奔走聯(lián)絡(luò)去解決問題。相反，根據(jù)“看板”裝車，是能夠自動(dòng)地進(jìn)行這種調(diào)整的。這是“看板”的一大優(yōu)點(diǎn)。之所以如此，是因?yàn)槿绻麩o視市場(chǎng)的變化，不是根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整，其結(jié)果就一定要在某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行大幅度的計(jì)劃變更。
比如，即使銷售減少5%~10%，但如果仍按原計(jì)劃繼續(xù)生產(chǎn)三個(gè)月，那么到了第四個(gè)月或者第五個(gè)月，一旦要調(diào)整庫存，則必須一下子減產(chǎn)30%~40%。這種后果不僅對(duì)自身企業(yè)，還會(huì)給協(xié)作廠家?guī)砗艽笥绊?。企業(yè)規(guī)模越大，對(duì)社會(huì)的影響也就越大，因而后果就越嚴(yán)重。
一切事情都按原定計(jì)劃進(jìn)行，是統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)所采取的辦法。如果是這樣，我認(rèn)為，在一切都按計(jì)劃發(fā)展的統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)下，便沒有辦法利用體現(xiàn)人的意圖的“看板”進(jìn)行生產(chǎn)微調(diào)了。
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