多場景品牌矩陣是樂刻進(jìn)入下一個發(fā)展階段的重要布局。
本文為IPO早知道原創(chuàng)
作者｜Stone Jin
在2025年4月14日成立十周年之際，樂刻正式對外發(fā)布其多場景品牌矩陣。
這意味著，樂刻正通過多品牌布局，構(gòu)建和完善其運動健康生態(tài)，以滿足更多元化、細(xì)分化的用戶需求。經(jīng)過十年發(fā)展，樂刻現(xiàn)已在全國40個城市擁有近2000家門店，平臺累計注冊用戶數(shù)超1400萬。
樂刻創(chuàng)始人兼CEO韓偉表示，“我們希望通過更精準(zhǔn)的品牌定位，提供社會價值、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能供給、提高產(chǎn)業(yè)效率，覆蓋更多運動場景，滿足更多消費者需求，讓更多人動起來?！?/strong>
樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東進(jìn)一步指出，多場景品牌矩陣是樂刻進(jìn)入下一個發(fā)展階段的重要布局，“隨著用戶需求的日益細(xì)分化，單一品牌難以全面覆蓋各類運動場景偏好，我們基于對趨勢的判斷，近年來開始系統(tǒng)性地孵化和布局多個子品牌。”
本次發(fā)布的品牌矩陣，以用戶基礎(chǔ)較廣的“國民健身房”樂刻健身為核心，同時延伸出多個子品牌。其中，高標(biāo)準(zhǔn)私教館“FEELINGME”全國門店數(shù)已近400家，是樂刻旗下第二個實現(xiàn)規(guī)?；钠放?；新興市場綜合健身空間“閃電熊貓健身”已進(jìn)入多個地級市；此外還布局了體能訓(xùn)練社區(qū)“FitTribe飛踹運動”、專業(yè)瑜伽普拉提館“YOGAPOD小瑜莢”、專業(yè)鐵館“LOVEFITT拉飛”和新一代大型健身房“Recore無限核子健身”等，覆蓋從基礎(chǔ)到進(jìn)階、從大眾到細(xì)分的多元運動場景。
當(dāng)然，支撐多品牌運作的基礎(chǔ)，是樂刻過去十年投入建設(shè)的“產(chǎn)業(yè)中臺”能力。目前，樂刻“產(chǎn)業(yè)中臺”主要包括其數(shù)智化系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化的教練培養(yǎng)與發(fā)展體系，以及已驗證的門店合伙人模式。換言之，這些對復(fù)雜業(yè)務(wù)的運營能力是其能夠進(jìn)行多品牌管理和市場拓展的關(guān)鍵，使成熟的運營經(jīng)驗復(fù)用到各個子品牌。
在成立十周年并發(fā)布多場景品牌矩陣之際，樂刻創(chuàng)始人兼CEO韓偉以及樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東向「IPO早知道」等分享了兩位對樂刻過去十年的階段性總結(jié)、對當(dāng)下健身行業(yè)的思考與見解，以及對樂刻未來發(fā)展的期許與展望。
以下系經(jīng)「IPO早知道」整理的對話節(jié)選：
樂刻從來都不是一家健身房公司
Q：這次你們十周年慶的slogan叫“從創(chuàng)新者邁向全球NO.1”，怎么理解這句話？
夏東：哈哈其實一家創(chuàng)業(yè)公司自我激勵的話不用過度深入地分析。對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，一方面自我激勵，另一方面也反映了我們是一家追求高目標(biāo)的公司。
一家創(chuàng)業(yè)公司沒有辦法做到精確性的正確，只有大致的大方向、模糊的正確，這是一個不斷摸索前進(jìn)的過程。
今天我們提的全球NO.1其實有兩個層面的含義，首先如果我們做到“百城萬店”，那我們就是全球規(guī)模第一了；其次，我們是在用“產(chǎn)業(yè)中臺+品牌矩陣+合伙”的模式打造健身行業(yè)解決方案，這是我們不太一樣的地方。
Q：幾乎在所有的公開場合，你都在強調(diào)樂刻的數(shù)字中臺，為什么如此重要？
夏東：兩個原因：一、樂刻做的事情是“場館內(nèi)的服務(wù)生意”，場館內(nèi)的生意就勢必有一定的潮汐現(xiàn)像，這個邏輯和奶茶外賣的商業(yè)邏輯不同；二、我們是服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)有很多地方是不透明、不標(biāo)準(zhǔn)的，正是因為這樣所以要花更大的力氣做數(shù)字化中臺。我們一直以貝殼為榜樣，我們自己平臺上做的教練分、門店分這些都是學(xué)習(xí)貝殼的（經(jīng)紀(jì)人分、門店分、店總分等），都是把一些不標(biāo)準(zhǔn)的慢慢建立起一個標(biāo)準(zhǔn)的評價體系。
Q：樂刻從來都不想只做一家健身房公司？
夏東：樂刻肯定不會只做一家健身房公司，我們從第一天就是這么想的，即便后來的發(fā)展證明我們即使想錯了也可以，但我們確實就不是這樣想的，就是要做一家運動公司。所有運動公司的本質(zhì)就是場地、教練、服務(wù)和效率。
韓偉：大言不慚地說，樂刻和傳統(tǒng)健身房不是一個物種——類似Uber和出租車公司的差異。樂刻從來都不是健身房公司，這是物種的區(qū)別。
到今天，我們有100多名的技術(shù)人員，持續(xù)投入了10年，我們在技術(shù)側(cè)的優(yōu)勢是非常強的。
總的來說，我們線下有肯德基的優(yōu)勢、線上有Uber的優(yōu)勢，同時在數(shù)字中臺上不斷投入，這幾個優(yōu)勢疊加起來具有很強的壁壘。
當(dāng)然，也不能說我們就沒問題，公司有很多問題，最近一兩年我在公司也老發(fā)火，這是因為在組織升級的過程中，樂刻也遇到了很多的挑戰(zhàn)的，但我們盡可能不把痛苦讓伙伴承擔(dān)。
樂刻創(chuàng)始人兼CEO 韓偉
不斷思考用戶健身的本質(zhì)需求
Q：為什么在這個時間點開始做多品牌矩陣？
夏東：一方面是因為我們精力有限，把樂刻健身和FEELINGME這兩個品牌做成坦率說已經(jīng)廢了九牛二虎之力了；另一方面是因為目前整個行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，現(xiàn)在有大量的大型俱樂部自己在優(yōu)化轉(zhuǎn)型甚至退出市場，那這些人去哪里健身呢？如果出來一百個人，可能只有五十個來樂刻，還有五十個不接受樂刻，比如覺得樂刻小、沒有淋浴、高峰期擁擠等等，那他們?nèi)ツ睦锝∩砟?？所?strong>我們想提供更多新的供給滿足他們，我們也想利用這個機會學(xué)習(xí)一下。
Q：怎么定義不同的產(chǎn)品或者場景？
夏東：這可以有多個維度。第一種定義的維度是這個消費高一點，那個性價比一點，這是一個維度。
另外，大家經(jīng)常說樂刻健身是滿足小白用戶的，我們不這樣認(rèn)為。我們還有很多資深用戶，所以我們也可以這樣來區(qū)別，即這個健身場館更多面向的是小白用戶，還是資深用戶、重度用戶、專業(yè)用戶，這也是一種邏輯。
我們還有另外一種想問題的方式：健身的第一需求是便捷，對于絕大部分用戶而言，便捷就能堅持、就能去得多，去得多就能堅持、就有正反饋，有堅持就能續(xù)費。對于這類對專業(yè)性要求沒那么高的用戶，便捷性是排在第一位的需求。后面我們從中又可以抽出來的一種邏輯是，便捷、服務(wù)和社交都是我們的賣點。
比如樂刻健身既然是國民健身房，便捷就是必要條件；但「LOVEFITT拉飛」和「Recore無限核子健身」就是更大面積的場館，他們的獲客半徑一定要變大：如果樂刻是一公里的獲客半徑，那這兩個品牌的場館可能就要兩三公里的獲客半徑，更大的獲客半徑下一定是沒有那么便捷的，但可能環(huán)境更好、可能擁擠程度更低、可能配有淋浴，他們也會有自己非常明顯的特色。
其實這些年包括樂刻健身這個品牌內(nèi)部也有不少的探索，起初它的特點是便捷，過去這些年我們在服務(wù)上也花了很多功夫，現(xiàn)在慢慢嘗試做輕社交的方式。
所以這大致就是我們?yōu)槭裁聪胍闪⑦@么多單獨品牌的原因，我們在思考用戶健身的本質(zhì)需求。
Q：如何驗證你們的思考方式是對的？
夏東：樂刻健身已經(jīng)1000多家店了，F(xiàn)EELINGME也已經(jīng)快400家了，他們的成功率都非常高，這說明這個商業(yè)模式是可行的，也在一定程度上證明了我們思考的方式是對的。
Q：有沒有一個對未來的設(shè)想？
夏東：倒也沒有特別明確的設(shè)想。總體來講，樂刻健身可能能做個幾千家，F(xiàn)EELINGME也能做個幾千家，我覺得這樣的量級可以達(dá)到的。閃電熊貓也是做“國民健身房”的，數(shù)量應(yīng)該也能做的比較大，具體多少可能不太清楚；至于LOVEFITT和Recore到底能做到多少家，我們可能也不太清楚，這都是一個摸索的過程。
Q：聽說你們這兩年還頻繁去海外出差。
夏東：我們團(tuán)隊去美國、去巴西、去新加坡、去日韓學(xué)習(xí)考察，看看當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展路徑是怎樣的，目的就是為了幫助我們做好品牌矩陣。我想強調(diào)一點，我們做品牌矩陣是認(rèn)真的，不是為了開發(fā)布會才說要做品牌矩陣。
樂刻聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東
今天的健身行業(yè)已經(jīng)是“良幣的競爭”
Q：過去十年做得最有成就感的事情有哪些？
夏東：第一，通過十年的時間，很多用戶喜歡上了我們，當(dāng)然也還有不少用戶的吐槽，但總體來講還是滿意居多的。十年前，中國的大部分用戶不能花一百多塊錢在健身房鍛煉一個月，也不能花一百多塊錢一個月跳八到十次操，那時候沒有這樣的供給，很多人進(jìn)不了健身房。我們比較欣喜地看到這些事情在慢慢變化。
第二、在商業(yè)價值上我們也成立了。我們不能只做用戶價值而不在意商業(yè)價值，這個邏輯不可行，我們也不是這樣的邏輯，我們既有用戶價值也有商業(yè)價值。
第三、樂刻的出現(xiàn)和階段性成功還是幫助整個行業(yè)逐步理解了用戶價值，也更加關(guān)注成本和效率。一旦行業(yè)的主流模式變成月付制，我相信這個行業(yè)就會慢慢走向正循環(huán)。這個探索的過程的確有點苦，三千平米的俱樂部做月付是挺糾結(jié)的，但如果能探索出來，就能解決問題、長治久安。樂刻用過去十年的時間形成了一個閉環(huán)，也證明了按月收費在中國是可以賺錢的。
Q：老韓曾說“十年前中國的健身行業(yè)可能只有30分”。
韓偉：那個時候大家都有體感，我相信不少人可能也被“宰”過。今天不少健身房都是月付制，而不是為了跑路做的健身房，至少這個產(chǎn)業(yè)都在及格線之上了。只是其中有做得比較好的，有做得中等的，也有做得差一些的，但好歹都還是良性競爭。
某種程度上而言，上一個十年的健身行業(yè)是良幣和劣幣競爭，今天都是良幣了，也對樂刻提出了更高的要求。我們自己爭取不浪不作，不自以為是，扎扎實實一步步往下做。
Q：給今天的樂刻打個分呢？
韓偉：80-85分。
Q：距離90分還差什么？
韓偉：科學(xué)化的能力，這包含各個維度，其實我們在不同的維度距離行業(yè)頂級水平都存在不小的差距。所以我們一直希望把各個行業(yè)里最好的人才招進(jìn)來，以幫助自己科學(xué)化的能力再提高一些。
樂刻爭取做到“永遠(yuǎn)跑贏時代”
Q：良幣越來越多給你們帶來更多的是正反饋還是壓力？
韓偉：對我來說是增加了焦慮。行業(yè)變好了，優(yōu)質(zhì)對手都出來了，競爭就加劇了。人家有的產(chǎn)品做的很棒，我們也很佩服。當(dāng)我們看到行業(yè)越來越有營養(yǎng)、越來越有價值的時候，我們在某一個時間、某一個階段是跟不上的，說實話壓力挺大的。
夏東：競爭勢必會帶來一定的壓力，但其實健身行業(yè)的競爭遠(yuǎn)不如其他行業(yè)。反過來說，競爭也可以推動我們做得更好。
Q：長期來看你們這些頭部公司會更加收益。
韓偉：長期看來消費者最受益，我們爭取要做到的就是“永遠(yuǎn)跑贏時代”。
Q：中國健身行業(yè)里的企業(yè)生命周期好像都不是太長，你有沒有像和你共事過的馬老師一樣、想做一家102年的企業(yè)？
韓偉：樂刻一定可以成為一家百年企業(yè)。
健身是一個剛需產(chǎn)品，樂刻又把剛需這個層面的“711”的事情解決了，所以我們是相對安全的。
今天如果個人想開一家樂刻門店，如果預(yù)售做得好，現(xiàn)金流就是正的了，后面再找人做私教，有了私教就一定會增加利潤。所以這是一門可持續(xù)發(fā)展的生意，理論上也就可以成為一家生命力更長的公司。
Q：今天怎么定義你們的品牌成不成功？
夏東：十個門店中只有五個成功，這肯定不能叫成功，線下的這個成功率是無法容忍的。線下的零售業(yè)態(tài)十個店至少八到九個店要成功。同時，成功的門店要有商業(yè)價值。這是我們判斷一個品牌稱不稱得上成功最核心的兩個維度。
Q：80%到90%的成功率適用你們所有的品牌嗎？
夏東：我們現(xiàn)在對自己是這個要求。
Q：10年前開的門店現(xiàn)在處于怎么樣的一個狀態(tài)？
夏東：2015年，也就是樂刻第一年開的七家門店現(xiàn)在還有五家在運營。健身房的生命周期其實并不短，我們的加盟商做了五年，再做五年投入就會大幅降低，用戶都是現(xiàn)成的，只要甲方不趕他走，他為什么不續(xù)約？只要這個業(yè)態(tài)有生命周期，一定是時間越長越劃算，同時也是一個不斷把資產(chǎn)變現(xiàn)的過程。
Q：樂刻未來希望自己在中國健身市場占據(jù)多少份額？
韓偉：至少10%以上，我們提的“百城萬店”就是按照10%測算的。其實一個連鎖業(yè)態(tài)，想要形成一定的優(yōu)勢，20%到30%的市場占有率是比較正常的。
我想多說一句，隨著信息的越來越發(fā)達(dá)、認(rèn)知的普及以及消費能力的升級，這些因素疊加起來就會讓他們愈發(fā)意識到健身的益處。國外這個路徑也是很清晰的，先電影消費，再馬拉松消費、健身房消費。
當(dāng)然，這其中很大一部分原因是得益于我們這個時代帶來的紅利，但也有一部分原因的的確確是和我們樂刻一直非常努力地在“搬磚”有關(guān)系。
過去十年，樂刻約50%的到店會員是首次走進(jìn)健身房的新用戶。某種程度上而言，這50%的新用戶或是因為政府號召、或是因為時代紅利、同樣有一部分是因為我們樂刻帶來的。
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