Z Talk 是真格分享認知的欄目。
HubSpot 成立于 2006 年，是一家主要面向 SMB（中小企業(yè)客戶）的一體化 CRM 平臺。近年來，HubSpot 將 AI 產(chǎn)品深度融入平臺的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn) AI 驅動的智能化營銷、銷售與客戶服務。截至 2024 年底，HubSpot 市值超過 350 億美元。
2020 年，Yamini Rangan 加入 HubSpot 擔任首席客戶官，隨后她從創(chuàng)始人 Brian Halligan 手中接任 CEO 一職。
近日，Yamini 談及了 HubSpot 在整合 AI 功能后的產(chǎn)品與定價策略，深入分享了在擔任 CEO 后所面臨的挑戰(zhàn)及戰(zhàn)略調整。
本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
- 將 AI 內嵌至產(chǎn)品，通過整體平臺盈利：HubSpot 旨在將 AI 產(chǎn)品內嵌入平臺，專注于顧客價值而非即時收益的最大化，通過顧客實際的使用量與使用效果進行混合定價。
- HubSpot 與 Salesforce 的競爭：B2B 市場并非贏家通吃，幾乎任何 B2B 應用類別都存在多個競爭者。盡管 HubSpot 與 Salesforce 有部分客戶群體重疊，但 HubSpot 始終專注于為 2 到 2000 人規(guī)模的公司提供卓越服務。
- AI 是 SMB 的助力器：SMB 的運作有三重限制——人力限制、資金限制與專業(yè)知識限制，而 AI 可以幫助緩解這些限制，企業(yè)無需依賴高額預算，即可獲得多個環(huán)節(jié)的專業(yè)支持。
- AI 功能的「深度整合」vs「簡單附加」：考慮利用 AI 并將其融入你的產(chǎn)品的最佳方式是——這個功能能否從新奇有趣轉變?yōu)椴豢苫蛉保芊癯蔀榻K端用戶工作流程中必不可少的一部分？
基于席位與用量的混合定價模式
Harry Stebbings：我想從你擔任 CEO 的經(jīng)歷開始談起。HubSpot 是一家市值 310 億美元的上市公司，規(guī)模令人嘆為觀止。在這種情況下?lián)?CEO 是一種怎樣的體驗？
Yamini Rangan：接替創(chuàng)始人擔任 CEO 既是一種榮幸，也是一項艱巨的挑戰(zhàn)。我加入公司大約一年時間，一直對 Brian 和 Dharmesh 在創(chuàng)辦和擴大公司時做出的決策深感敬佩，比如他們對 SMB、對構建和完善平臺，以及將企業(yè)文化視為產(chǎn)品的堅定信念。我非常認同這些決策，也非常喜歡。
與創(chuàng)始人合作的好處在于，他們對公司了如指掌，成功地將一家很小的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展為上市公司。但這種合作也帶來了許多工作。當領導權交接時，你需要考慮很多事情，比如溝通頻率，是每天發(fā) 20 封郵件還是 2 封郵件？以及溝通深度，是討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，還是整個業(yè)務？無論選擇哪種方式，你都需要確保所有對話的重點都能得到覆蓋。
當問題出現(xiàn)時，你該怎么做？比如遇到阻礙或者某個決策失敗時，你該如何應對？這需要付出大量努力，像你處理任何一種關系一樣，CEO 必須首先承諾，再辛勤工作確保其良好運轉。
Yamini Rangan 接任 Brian Halligan 成 CEO
Harry Stebbings：這就是我單身的原因?，F(xiàn)在我明白了，在一個已經(jīng)高度成熟的市場中從零打造 CRM 工具，這種貫徹始終的堅定信念的確令人驚嘆。作為一家上市公司的 CEO，你還能擁有這種堅定信念嗎？畢竟金融市場對決策的反應很強烈。
Yamini Rangan：是的，你必須擁有堅定的信念才能經(jīng)營一家上市公司，尤其是當你的決策是反直覺的。你需要忘記自己是上市公司 CEO，回歸你所堅信的基本理念。今天我剛剛參加了一個與投資者的非交易路演，整天都在和投資者交流。他們其實很欣賞你對公司業(yè)務的堅定信念，這正是他們想聽到的。
當我們向他們解釋為什么做出某些決策，為什么專注于我們的細分市場時，他們會理解我們的故事。
Harry Stebbings：在你看來，HubSpot 做出過最反直覺的決策是什么？
Yamini Rangan：我想到了幾件事情，比如定價。當 AI 在 2022 年 11 月進入公眾視野時，我們很快就開始打造產(chǎn)品。事實上，我們停止了現(xiàn)有的產(chǎn)品路線圖，開始打造新的產(chǎn)品。大家一直在問我們如何通過這些產(chǎn)品實現(xiàn)盈利，如何實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。我們堅信的是會有一款 AI 產(chǎn)品，它將會被內嵌到平臺的每個中心和模塊。這意味著，盈利模式將基于整個平臺。
我每天都會被問及十次左右同樣的問題，你們打算如何商業(yè)變現(xiàn)呢？我們正通過現(xiàn)有產(chǎn)品盈利，并以此為基礎繼續(xù)發(fā)展。我認為這是反直覺的，因為許多公司都會五花八門地收費，按使用指標、點數(shù)、效果等定價。但我們認為，面對顛覆性的技術變革，首先要專注于顧客價值。
Harry Stebbings：作為一名風險投資人，我喜歡在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下發(fā)表大膽的言論。因此，當考慮成果定價時，我認為除非完全沒有人為的工作量，這種模式幾乎不可能實現(xiàn)。
比如「我完成了 80% 的銷售，但你的 Agent 只做了 20%，我不想支付 100% 的費用?！鼓闳绾慰创?，我們什么時候能真正實現(xiàn)基于成果的定價，以及它是否真的是下一代 AI 的解決方案？
Yamini Rangan：討論得沸沸揚揚，對吧？
Harry Stebbings：沒錯。
Yamini Rangan：通過用戶數(shù)量定價？還是完全拋棄用戶數(shù)量限制？按結果定價，還是按照點數(shù)定價？
Harry Stebbings：但如果是像 HubSpot 這樣的橫向產(chǎn)品，你會有一些客戶用它管理 LPs，就像我在基金公司里一樣，這屬于高價位需求；而一個花店的需求則是低價位的。這種情況下，你是沒有辦法用同樣的產(chǎn)出定價的。
Yamini Rangan：完全同意。我們長遠的定價模式將是混合的，會同時包含席位定價和一些用量定價。
成果定價很難實現(xiàn)。原因正如你提到的：如何驗證成果？尤其當你提供的是一個平臺，既可以用來解決工單，又可以安排會議、撰寫博客或社交媒體帖子。成果差異巨大，該如何核實？對于我們的客戶群體 SMB 來說，更簡單的方式是關注使用效果，而非成果。總體來說就是使用量，看你用了多少點數(shù)？是否在我們 AI 平臺上用了某些功能？
AI 技術發(fā)展下，成長型思維非常重要
Harry Stebbings：你提到在 CEO 的過渡中有些環(huán)節(jié)比較困難，有些相對順利。講講自你擔任 CEO 以來，HubSpot 文化或戰(zhàn)略上有過什么樣的改變？這些改變在 Brian 執(zhí)掌時可能不會出現(xiàn)？
Yamini Rangan：你看，我認為我們正從一個「快速擴張階段」邁向「成熟階段」。我剛加入 HubSpot 時聽到的一個說法是：「我們不喜歡流程。」流程幾乎成了禁忌詞，大家都避之不及。
但隨著公司規(guī)模擴大、團隊分布在多個辦公地點，我們必須引入一定的流程管理。我做出的一項調整就是把戰(zhàn)略、優(yōu)先級與業(yè)務成果緊密銜接起來。
當你運營一家成熟的公司時，明確什么是最重要的工作就顯得尤為關鍵。戰(zhàn)略的本質就在于此。作為一個組織，一是看我們最重要的工作是什么。二是優(yōu)先級，看基于戰(zhàn)略方向，你今年要完成哪些關鍵任務。這就是優(yōu)先級。第三是成果承諾，看基于今年的工作內容，你承諾達成什么，是否對該成果負責。
這種「戰(zhàn)略-優(yōu)先級-成果」的管理框架，是我過去幾年一直專注的內容。
Harry Stebbings：能不能舉個例子說明什么是戰(zhàn)略？
Yamini Rangan：戰(zhàn)略分成三個部分，很簡單，第一，要專注并全心全意關注我們的客戶，一切都始于客戶；第二，使我們的產(chǎn)品變得簡單、快速且統(tǒng)一；第三，要擁有成長型思維，自己也要不斷成長。
隨著公司規(guī)模擴大并分布更廣，這種「戰(zhàn)略-優(yōu)先級-成果」的框架是必不可少的。我認為 Brian 非常出色，他在的話也會做很多事情，但我不確定他是否也會引入這樣一套框架和流程。
Harry Stebbings：對我來說，我堅信努力工作會帶來更好的成果。不過很多人不認同我的看法。但沒人希望團隊有一個沒有成長型思維的人，不是嗎？
Yamini Rangan：事實并非如此。
我的意思是，人們喜歡日復一日做同樣的事情帶來的舒適感。看看 AI 技術的發(fā)展，我們正在和整個公司討論的事情之一就是，我們能否率先實現(xiàn) AI 化？我們能否學會如何使用 prompts？能否每天都開始使用 AI？
答案是，并非每個人都愿意這樣做，因為他們覺得現(xiàn)在的狀態(tài)很舒適。有些人對過去十年一直在做的事情感到心滿意足。
我認為，成長型思維的反面是安于現(xiàn)狀，甚至是固守于自己長期形成的專業(yè)水平。提問、保持好奇、學習、適應，這些心態(tài)在任何公司都不是理所當然的，在個人思維層面也未必天然存在。而當公司規(guī)模變大時，總會有一部分人喜歡那種「我以前就這樣做過，我知道怎樣做」的舒適狀態(tài)。
Harry Stebbings：我完全同意你的看法，而且這很公平。我可能只是單純不喜歡這樣的人。但你說得對，這在大公司中相當普遍。
對齊比戰(zhàn)略更重要
Harry Stebbings：在你成為 CEO 后，你需要適應的事情是什么？
Yamini Rangan：任何職位到 CEO，最大的變化之一就是你所需要應對的利益相關者數(shù)量驟增。你現(xiàn)在不僅要面對董事會、投資者、創(chuàng)始人，還要面對眾多來自不同團隊的員工。這意味著，有很多關鍵的利益相關者在關注你、評判你，這是第一點。
我慢慢適應的一點是，無論我多么努力，都無法做到讓所有利益相關者都滿意。某個時候，我可能會做出對客戶極為有利的決定；某個時候，我可能會做出讓員工滿意的選擇；而另一些時候，我可能會做出讓董事會滿意但投資者不完全認同的決策。你永遠無法達到那種完美的平衡狀態(tài)，能夠超額完成所有人的期望。
那你該如何做決定呢？你提到這與資源配置有關，我更傾向于稱之為資源對齊。你聽說過「Culture eats strategy for breakfast」，即企業(yè)文化的影響力遠大于戰(zhàn)略的說法嗎？
雖然首要任務是制定戰(zhàn)略，但對于 CEO 來說，更為重要的任務是協(xié)調和對齊所有資源，去實現(xiàn)那既定的戰(zhàn)略。隨著團隊不斷擴大、分布越來越廣，不同部門的方向會完全不一致。
Harry Stebbings：你能解釋一下嗎？什么地方原本存在不協(xié)調，而你又如何讓它們對齊？結果如何？
Yamini Rangan：想象一下，你的銷售團隊可能正在為這個季度的業(yè)績沖刺，而客戶成功團隊則致力于留住客戶、減少流失。這兩者的目標并非總是一致。與此同時，產(chǎn)品團隊可能全力推進新產(chǎn)品上線。
在這種情況下，每個部門都在堅持自己認為正確的方向，你該如何協(xié)調一致呢？
他們都在優(yōu)化各自的子系統(tǒng)，如何讓他們與整體系統(tǒng)目標協(xié)同一致？關鍵在于認識到，大型企業(yè)中完成的大部分工作本質上是跨職能的，而非局限于單一職能領域。大多數(shù)企業(yè)成長過程中形成了職能化思維模式，我在自己團隊要做什么？我的部門該如何優(yōu)化？
所以真正的協(xié)調在于，我們能否更清晰地定義什么才是推動公司發(fā)展的關鍵因素？我之前舉過我們戰(zhàn)略的例子——我希望產(chǎn)品做到易用、快速且統(tǒng)一。
而這絕不僅僅是產(chǎn)品部門的任務。市場團隊需要將這一價值主張傳遞給客戶，銷售團隊要通過演示讓客戶理解并認可這一價值，客戶成功團隊則需確保我們在實際交付中兌現(xiàn)承諾。這些都是高度跨職能的優(yōu)先事項。
如果我向團隊強調，HubSpot 當前的首要任務是讓產(chǎn)品變得易用、快速且統(tǒng)一，那所有子部門都會圍繞這一戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化，共同推動實現(xiàn)。
在大多數(shù)的組織中，問題不僅僅在于資源的分配，更在于當你分配資源時，是否存在重復勞動？是否明確了資源在特定時間段內要達成的目標？我們是否清楚整體目標是什么？如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，是否明確由誰承擔責任，確保最終達成目標？這才是我們工作的關鍵。一旦建立起這樣的系統(tǒng)，你就會看到飛輪效應開始運作。
CEO 需要在不同管理模式中切換
Harry Stebbings：我想起了昨晚我與 Jay Simons 的談話，他說我必須問問你「戰(zhàn)時 CEO」與「和平時期 CEO」的區(qū)別。你如何看待這兩種管理模式的差異？
Yamini Rangan：的確，CEO 需要在不同模式下管理企業(yè)，可能有不同的優(yōu)化重點。在「戰(zhàn)時」，你必須要優(yōu)化執(zhí)行速度；而在「和平時期」，則需要更多地圍繞戰(zhàn)略方向達成共識。
這兩種模式截然不同，作為 CEO 你必須都能適應。
你是否擅長其中一種？答案是，你必須全精通，以多模式運營。有時你會感覺整年都在沖刺。這時要聚焦執(zhí)行速度，明確年度目標，讓團隊心無旁騖地追趕當年的「北極星指標」。而當你需要讓所有人認同你的戰(zhàn)略時，情況就完全不同了。你要做的是召開圓桌會議，讓每個人對齊優(yōu)先級。
這兩種執(zhí)行模式截然不同，但必須同時掌握。有時，你甚至需要在一年內或幾個月內切換模式。
Harry Stebbings：你剛剛談到速度的重要性，能否分享一個你行動非常迅速，但是你本來應該放慢速度的瞬間？你從中學到了什么？
Yamini Rangan：我一直在接受績效評估。過去 25 年里，我每次評估都是一個主題：放慢腳步。
這與我的天性大相徑庭，因為我本能地傾向于追求速度。最開始我在銷售部門工作，剛晉升為銷售經(jīng)理，那是我第一次聽到了「放慢腳步」的反饋，原因是我的團隊沒能跟上我的節(jié)奏。你需要向他們解釋事情緣由，多問問題，而不是直接給出答案。我電腦上有一張便簽，大概貼了十年，現(xiàn)在我也不能撕掉，上面寫著「慢下來，多問問題?！?/p>
這是我得到的經(jīng)驗教訓。我的工作模式始終追求速度和執(zhí)行效率，但我發(fā)現(xiàn)，當你花時間向團隊提供背景信息，當你多提問以便他們找到答案，當你讓他們參與到整個組織的目標中來時，你才能走得更遠。
有時候你追求速度優(yōu)化，回頭卻發(fā)現(xiàn)只剩自己孤軍奮戰(zhàn)。所以我學到的是，當你需要做出調整或改變方向時，必須投入大量時間建立背景認知。你要解釋清楚「為什么」做一件事，而不只是告知「做什么」。這是一種通過「放慢腳步以便走得更遠」的過程。
從專注 SMB 到 Mid-Market
Harry Stebbings：當你談到如何做出重大決策并為其提供背景信息時，我覺得非常有趣。這也是大家建議我們討論的一件事，就是客戶 ICP 的「轉型」，更準確的是客戶定位的升級，即擁抱更大規(guī)模的企業(yè)客戶。為什么你決定在原本專注 SMB 的 HubSpot 中，拓展到中端市場和企業(yè)級客戶？
Yamini Rangan：這是個很好的問題。當 2020 年 1 月我加入 HubSpot 時，我觀察了公司的運營方式，包括市場、銷售和客服體系的運作模式，發(fā)現(xiàn)我們實際上是用 HubSpot 來運營 HubSpot。
那時候我們是一家擁有 4500 名員工的公司，早已超出我們的 Target、Segment、Zone 和 ICP 的范圍，但運轉得非常出色。我們是 HubSpot 的「零號客戶」，我們的產(chǎn)品已完全成熟。
接下來的問題是，你能否建立合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，能否讓整個公司支持向上拓展市場？需要明確的是，我們討論的仍然是 2 到 2000 人的公司，而不是 2 萬或 20 萬人的企業(yè)。我們依然聚焦于最初設定的目標客戶群，但服務千人規(guī)模企業(yè)并幫助其在營銷、銷售和客戶服務領域實現(xiàn)增長的機會是巨大的，而我們的產(chǎn)品已經(jīng)具備這個能力。
下一步就是將其納入戰(zhàn)略，動員全公司為更大型的客戶群體提供服務。結果證明我們的策略取得了成功。
Harry Stebbings：那難道不是要構建一個完全不同的業(yè)務嗎？因為你需要大規(guī)模擴展 SDR（銷售發(fā)展代表）、BDR（業(yè)務發(fā)展代表）、AE（客戶執(zhí)行）以及客戶成功團隊，這些都是非常復雜的 GTM 職能。是不是意味著你必須建立一個完全不同的公司呢？
Yamini Rangan：不，我不認為有很大不同，尤其從我們實際的落實方法來看。我們原本就已經(jīng)服務 200 人規(guī)模的公司，接著擴展到 500 人規(guī)模的企業(yè)，再到 1000 人。有一種誤解稱，這時必須采用完全不同的運營模式，招聘大量企業(yè)級銷售代表來完成銷售。但實際上，這種做法會破壞系統(tǒng)和企業(yè)文化。
正確的做法是采取一種漸進式策略。首先讓產(chǎn)品完美適配下一層級的客戶群，例如從 200 人升級到 500 人，再根據(jù)銷售和支持團隊的需要，在次年逐步升級，確保他們能夠服務 500 人規(guī)模的公司，之后再逐步拓展至 1000 人、2000 人規(guī)模的企業(yè)。
這是一種更有效的擴大市場的方式，我們已經(jīng)提升了現(xiàn)有銷售團隊的能力與我們的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，使他們能夠跟上這一進程。在我們拓展市場的過程中，我們能夠持續(xù)推動產(chǎn)品的創(chuàng)新。
Harry Stebbings：在不同階段中，你覺得最顯著的變化在哪里？比如從 200 到 400，再到 800 甚至 1500，有沒有哪個階段讓你覺得這和之前完全不同？
Yamini Rangan：當客戶的采購決策流程從「我自己做決定、我有預算」轉變?yōu)?「我需要由一個包括 IT、采購、安全部門甚至董事會在內的委員會共同決策」 時，情況就會顯著不同。這時我們必須提升銷售團隊的能力，因為向一個決策委員會銷售，與向個人所有者、個體經(jīng)營者或市場營銷 VP 銷售有何不同。你如何確保為大型客戶設計合理且有效的采購流程？
我認為，持續(xù)提升專業(yè)技能可以讓團隊更好地融入采購過程，進而推動業(yè)務產(chǎn)生飛輪效應。
Harry Stebbings：當你們向更大規(guī)模員工的市場邁進時，似乎逐漸進入了 Salesforce 的領域。過去 HubSpot 總是強調「我們不是競爭對手」，但現(xiàn)在看起來，你們確實在某種程度上成為了競爭者，對嗎？
Yamini Rangan：這是一個非常龐大的市場，B2B 應用不是贏家通吃。與消費類應用不同，一款消費類應用進入市場后，90% 的市場份額都被它占據(jù)，但 B2B 應用領域絕非如此。幾乎任何 B2B 應用類別，無論是 HR、財務、招聘還是 CRM，都存在多個競爭者。我認為在 2 到 2000 人的細分市場中，我們擁有優(yōu)秀的產(chǎn)品和精準的 GTM Fit，因此表現(xiàn)出色。而 Salesforce 在企業(yè)級市場上擁有無可比擬的優(yōu)勢。確實，在我們瞄準的上端 2000 人左右的公司中存在一定重疊。
Salesforce 可能會認為，「我們在企業(yè)級市場有完整布局」，我們會有一定重疊。我們確實在該細分市場的某一部分存在競爭，但我們始終關注整個 SMB 市場，即 2 到 2000 人規(guī)模的公司提供服務。
Harry Stebbings：你覺得他們在哪些方面做得比你們更出色？讓你覺得「我們可以從中學習。我們對此十分尊重，也愿意借鑒。」
Yamini Rangan：我始終尊重并向競爭對手學習。最優(yōu)秀的競爭對手能促使你變得更好。Salesforce 在營銷、講好故事以及構建敘事方面表現(xiàn)非常出色，我們對這一點印象深刻，并從中受益良多。
Harry Stebbings：那你認為他們應該從你們這里學到些什么？
Yamini Rangan：讓產(chǎn)品變得更易用。而客戶平臺和 B2B 應用歷來并非如此。我們的一部分工作就是教育市場、引導客戶，讓大家認識到「易用性」這一特性的重要性。
Harry Stebbings：關于易用性這一點，Pat Grady 曾告訴我，我一定要問這個問題：當你手上有增量資金時，你會如何決定把它投入到哪里？是用于改進產(chǎn)品，使產(chǎn)品化的增長過程更流暢，還是投向以銷售為主導的模式，這顯然能提高更高的 ACV（Annual Contract Value，年化合同價值）并觸及更大的客戶群？你會如何權衡這筆錢的用途？
Yamini Rangan：如果非得做出選擇，我會優(yōu)先投資產(chǎn)品。你對產(chǎn)品投入得越多，讓它越直觀、更一致，就越容易點燃銷售和營銷的引擎。
AI 是 SMBs 的助力器
Harry Stebbings：我特別想談談 AI 在 SMBs 中的應用，因為你之前提到了一句非常吸引人的話：「AI 是 SMBs 歷史上最偉大的助力器?！巩敃r我就想，這就是這期播客的標題。你稱 AI 是 SMBs 歷史上最偉大的助力器是什么意思？
Yamini Rangan：事實上，50% 的初創(chuàng)企業(yè)在成立后五年內就會失敗。創(chuàng)業(yè)很難，將企業(yè)規(guī)?；y。尤其對于中小企業(yè)來說，它們始終在條件限制下運營，特別是有三重限制：人力無法迅速增加員工；資金預算有限；專業(yè)知識缺乏龐大的顧問團隊和資源支持。盡管受限于此，中小企業(yè)仍懷有遠大抱負。之所以我說 AI 是 SMBs 的助力器，是因為它能逐一解除這些限制。
舉個例子，在客服支持方面，如果你利用AI，就可能暫時不必急于招聘下一位客服人員，從而緩解人力短缺問題；在營銷方面，如果你預算充足，可以定制每一條信息，但如果預算緊張，則很難實現(xiàn)。而現(xiàn)在 AI 可以幫助你分析理想客戶畫像，將目標市場細分到個體客戶而非寬泛群體，大幅提升轉化率。甚至可以借助AI發(fā)送個性化信息，企業(yè)無需依賴高額預算。至于銷售環(huán)節(jié)所需的專業(yè)支持，以前你可能需要售前顧問、產(chǎn)品演示、解決方案顧問等多位專家來支持銷售過程，而 AI 可以完成演示內容，可在多個環(huán)節(jié)提供關鍵助力。
正因為如此，當生成式 AI 出現(xiàn)時，我們十分興奮，因為它在營銷、銷售和服務這三個我們關注的核心領域中切實解除了 SMBs 的各項限制。它讓一項復雜的技術變得極其簡單。
Harry Stebbings：你剛才提到銷售工具可以實現(xiàn)這些功能，但實際上，如果你與大多數(shù)客戶交流，他們已經(jīng)流失了，會反饋說這些工具效果并不理想。而這些產(chǎn)品都是為某個特定環(huán)節(jié)定制的點對點解決方案，比如演示、候選人面試等。在你看來，哪些是炒作，哪些是真正落地的現(xiàn)實呢？
Yamini Rangan：確實有很多炒作。這也是我們始終以客戶價值為「北極星」的原因。之前我們提過，有的公司在產(chǎn)品上加上 AI 功能就定價收費，結果卻引發(fā)客戶流失。我們更關注的是打造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，確?？蛻裟軌蛑貜褪褂?，并從中持續(xù)獲得價值。唯有如此，我們才會考慮擴展、定價以及其他操作。
Harry Stebbings：目前最明顯的信號是什么？
Yamini Rangan：我認為客服支持方面的信號最為明顯。我們有 1500 個客戶，在幾周內，我們有 42% 到 45% 的工單被 AI 自動處理，而這只是短短幾周的表現(xiàn)。
在第一年，我們通過 AI 解決了內部 35% 的工單，現(xiàn)在這一比例已接近 50%。這表明，AI 擴展客服支持是有效的。營銷也是如此，通過更加個性化的郵件推動轉化率，可以實現(xiàn)營銷規(guī)?；ｋm然現(xiàn)階段技術還在早期，但我們已經(jīng)看到了不少積極信號。
速度快的公司將會獲勝
Harry Stebbings：說到在產(chǎn)品上加入 AI，你如何區(qū)分簡單地增加AI和正確的整合方式？比如對于許多成長型企業(yè)，如 Notion、Canva 等，我覺得他們做得不錯。但問題在于，AI 只是加在已有產(chǎn)品基礎上。那么，「簡單附加」與「正確的整合方法」之間有何區(qū)別？
Yamini Rangan：從終端用戶的角度來看，如果一個產(chǎn)品只是顯得新奇有趣，用戶可能會使用一天，每隔兩周才來試試，甚至直接流失了。這其實就是新奇有趣和不可或缺之間的差別。而不可或缺意味著你每天都在使用它。沒有它，你就無法完成工作。所以，考慮利用 AI 并將其融入你的產(chǎn)品的最佳方式是：這個功能能否從新奇有趣轉變?yōu)椴豢苫蛉保克芊癯蔀橛脩艄ぷ髁髦须x不開的一部分？
難道你不認為現(xiàn)在正是大膽設想、小步迭代的時候嗎？你得從幾個用例入手，然后根據(jù)客戶的使用情況不斷建立模式。
Harry Stebbings：你是否擔心將 AI 集成到你們的工具中會導致利潤率下降呢？顯然你們的業(yè)務建立在各種模型之上，你們不得不把很大一部分收入分給這些模型的所有者。使用這些模型成本很高。這比單純運行傳統(tǒng)的 HubSpot 成本要高，不是嗎？
Yamini Rangan：首先，模型成本和推理成本都有了大幅下降。你看，從 2023 年到現(xiàn)在，這一成本確實顯著降低。我認為這一成本曲線還會持續(xù)下降。
我倒希望我們存在利潤率方面的問題呢。那意味著產(chǎn)品的使用量會非常高。我覺得我們目前仍處于推出功能的早期階段，還在努力讓人們日常使用這些功能。所以我認為不存在利潤率下降的情況。我一直相信推理成本會繼續(xù)降低，我們不會遇到那種情況。我們還能夠為客戶創(chuàng)造更多的價值。
Harry Stebbings：你覺得誰實際上最有優(yōu)勢呢？是那些沒有傳統(tǒng)代碼、更加靈活的初創(chuàng)公司？還是那些規(guī)模在 500 到 2000 人之間的成長型企業(yè)？亦或是像 HubSpot 這樣的大公司？
Yamini Rangan：速度快的公司將會獲勝。不論你是初創(chuàng)企業(yè)、中型企業(yè)，還是像 HubSpot 這樣成熟的大公司，只要能夠快速運作、持續(xù)創(chuàng)新，就會贏得市場。HubSpot 的運作像一個初創(chuàng)企業(yè)。我們具備速度、敏捷性、專注度和緊迫感，這是我們的現(xiàn)狀。
當我們將組織重點轉向構建以 AI 為核心的平臺，并開發(fā)出所有相關的 AI 功能時，我們同時也意識到必須變得更敏捷、更緊迫，這已經(jīng)融入了我們的文化。
Harry Stebbings：具體來說，你采取了哪些在以往未曾有過的措施來做到迅速且靈活地行動呢？是下放決策權嗎？還是取消一對一的溝通模式呢？
Yamini Rangan：我認為關鍵在于加快速度和跨部門決策。我們多次談到過資源協(xié)調的問題。在像 HubSpot 這樣的公司，完成工作通常需要跨部門協(xié)作。
而跨部門合作，關鍵在于由誰來做決策？是否有明確的責任歸屬？要是項目出了問題或者遇到阻礙該怎么辦？我們要如何解決這些問題？這正是我們試圖讓大家重新思考的速度問題。
這與我們內部和為客戶運用 AI 的流暢性密切相關。要一直去想，你是否精通 AI？你寫 prompts 的能力是否有所提升？你在自己的職能范圍內對于各種 AI 應用場景的把握是否越來越出色？
你每天使用 AI 時的信心越足，你在向客戶普及AI、讓客戶使用 AI 時也會越有底氣。
將 AI 作為工作伙伴
Harry Stebbings：我想問一個問題，你平時自己如何使用 AI？你剛才提到了寫 prompts。
Yamini Rangan：我確實在用，我的工作流程已經(jīng)發(fā)生了很大變化。我在 Claude 上設置了幾個項目。
Harry Stebbings：你為什么選擇 Claude？
Yamini Rangan：我的意思是，其實我用的不止 Claude，我還有 Gemini Gems。
Harry Stebbings：我就是好奇為什么選擇Claude。我輸入來一個 Yamini 的 prompt，我每次節(jié)目都會這么做。我在 Grok、Perplexity、OpenAI Deep Research 以及 Claude 上都試過。
結果 Claude 給出這樣一個驚喜的回答：「Yamini 是這么說的、那么說的，問她這個問題」。我感到驚訝，心想：「太棒了，Yamini哪里說過這樣的話？」結果它回答說：「哦，我們沒想到你需要的是她真實的陳述?！?/p>
我當時想我問你：「你說過這個?！沟銜f，我沒說過啊。這種情況很糟糕。
Yamini Rangan：你說的是引用和來源問題，這在某些應用場景下確實很重要。我用 Claude 來寫我的 LinkedIn 帖子。
Harry Stebbings：你覺得它比 OpenAI 做得更好？
Yamini Rangan：在某些情況下，是這樣的。我還得告訴你，我有一個關于撰寫財報發(fā)言稿的項目，實際上我已經(jīng)把過去 16 個季度的財報發(fā)言稿全部輸入到系統(tǒng)中了。
Harry Stebbings：你是把 PDF 直接輸入進去嗎？
Yamini Rangan：對，基本上就是過去 16 份財報發(fā)言稿的文檔。我把這些內容輸入到項目里，當我準備寫下一份財報腳本時，我會給出一些信息，比如說我想講述的故事的相關參數(shù)，讓它運用我在過去 16 個季度里的寫作方法，來幫我撰寫并深入思考發(fā)言內容。它會先推理，如果我需要確保傳達出特定的信息，我就會提出要求讓它改進一下內容。
這種推理、思考、分類、分析再到撰寫的過程非常有用，極大縮短了我撰寫每份財報發(fā)言稿的時間。
我現(xiàn)在會結合使用 Claude 和其他幾個模型，用同樣的 prompts 生成幾個版本，然后挑選出我更滿意的那一個。這大大幫助我完善了思路。
Harry Stebbings：你寫財報發(fā)言稿的流程是怎樣的？是一次性完成，還是分多次進行？是怎么樣的？
Yamini Rangan：財報發(fā)言稿的話通常都是在一個對話中一次性完成。通常是在一個周日下午，大概需要三個到四個小時。這更多的是在于如何構建一個清晰的敘事?，F(xiàn)在我有了一個對話伙伴，一個可以進行推理的、富有創(chuàng)意的伙伴來協(xié)助我。
過去我總是獨自一人熬過整個星期天下午，現(xiàn)在我反而非常享受這個過程。我會像這樣問，「這一段是否傳達了我想表達的意思？分析一下」，如果分析的不夠精準，那或許可以換個方式表達。
在這個過程中，它真的能起到很大的輔助作用。它就像是我的伙伴，而且我實際上很享受這個過程。盡管我說過這是一項很繁重的工作，但我真的很喜歡。寫財報給了我一個反思上個季度的機會，讓我去思考哪些方法奏效且該如何向廣大受眾講好這一切。
SEO 正在從 Google 轉向 ChatGPT
Harry Stebbings：說到今天的 SEO，我相信 HubSpot 大量的流量都是來自 SEO 吧？而 SEO 正從傳統(tǒng)的 Google 及其它搜索引擎逐漸轉向ChatGPT和其他平臺。你怎么看？這是否讓你擔憂？
Yamini Rangan：確實如此。其實這件事已經(jīng)持續(xù)發(fā)生好幾年了，不是嗎？如果你關注 SEO 帶來的流量，尤其是在有了 AI 生成的概述內容，以及像 Perplexity 這類平臺所提供的內容出現(xiàn)之后，這里發(fā)生了一個重大轉變。過去搜索引擎常常會提供可點擊的藍色鏈接，你點擊后便能瀏覽他人的網(wǎng)站。而如今，搜索引擎直接給出答案，這意味著你無需再點擊鏈接了。這種趨勢將在未來一段時間內持續(xù)下去。
Harry Stebbings：你會在下面看到廣告。接著你就可能去到第二頁、第三頁了。
Yamini Rangan：完全正確。這不會讓我們感到意外。其實在 AI 出現(xiàn)之前的三四年間，我們就一直在積極探索內容策略的多元化。這個過程包括擴展到播客領域。我們實際上已經(jīng)建立了一個播客網(wǎng)絡，每天有數(shù)百萬用戶在收聽我們的播客。我們還收購了幾份傳統(tǒng)的電子郵件通訊刊物，這些刊物每天發(fā)布內容，為我們提供了另一種擴展傳播渠道的方式。
Harry Stebbings：你如何看待這些媒體收購的 ROI？我知道那些資產(chǎn)都很棒，為此也值得稱贊。但你怎么看待它們的 ROI，像轉化率和歸因效果，與品牌和營銷方面的關系？這很難評估。
Yamini Rangan：這些主要是為了分發(fā)，它們屬于漏斗的頂部。我不認為會有某個用戶僅僅聽了播客就立刻購買產(chǎn)品。關鍵在于品牌知名度的提升，用戶怎么看待品牌整體？一個品牌的知名度提升，以及需要經(jīng)過多次觸達才能讓消費者對品牌產(chǎn)生更濃厚興趣并最終轉化為銷售，這其實是一個多觸點歸因模型（Multi-touch attribution model）。我不會只看單一渠道的表現(xiàn)，而是關注整個多渠道中品牌整體知名度的提升。
Harry Stebbings：當你想到 SEO 正在發(fā)生轉變時，這真的很困難。
Yamini Rangan：我們思考的方式是：我們的客戶在哪里？過去客戶只是訪問我們的網(wǎng)站，但如今他們在YouTube、Instagram、TikTok以及LinkedIn上活躍。你必須出現(xiàn)在客戶所在的平臺，而不僅僅期望他們來訪你的地盤，這正是 SEO 曾經(jīng)幫助我們做到的。這意味著我們的營銷策略變得更加以客戶為中心，這讓我非常喜歡。
基于席位與用量的混合定價模式
Harry Stebbings：接下來進入我最喜歡的快問快答環(huán)節(jié)。我會說一個簡短的陳述，你馬上給出你的想法。
Yamini Rangan：聽起來不錯，我們開始吧。
Harry Stebbings：你認為周圍大多數(shù)人不相信的是什么？
Yamini Rangan：定價策略不應追逐營收，而應該吸引營收。大多數(shù)人認為定價就是為了最大化收入，這也是為什么大家會問關于 AI 的各種問題。你們打算如何通過它實現(xiàn)盈利？你們接下來要做的重大舉措是什么？我們要如何先為客戶創(chuàng)造價值呢？
實際上，我們始終在降低價格，以提升我們提供的價值，而這種具有吸引力的價值會吸引更多的客戶。很多人認為定價就是為了榨取每一美元，達到收入最大化。但我們實際上考慮的是市場份額最大化，這意味著你的定價方式會截然不同。
Harry Stebbings：你可以持有一只上市股票 10 年，不能是 HubSpot。
Yamini Rangan：Microsoft。我一直非常欣賞 Satya Nadella，他真的做得非常出色。
Harry Stebbings：你從 Satya 身上學到了什么？
Yamini Rangan：他首先全力押注于云計算，再到如今的AI，以及如何利用企業(yè)文化來實現(xiàn)公司轉型，如何在一個原本十分孤立的公司內部灌輸增長心態(tài)和好奇心。我讀過那本書《Hit Refresh》（《刷新》），對它著迷不已，覺得這真是一個關于企業(yè)建設的絕佳范例。他與客戶、合作伙伴、投資者以及新興公司交流的方式都非常令人欽佩。
Harry Stebbings：如果可以選擇一個你目前還沒有但最希望能加入的董事會成員，你會選誰？
Yamini Rangan：Dario Amodei，Anthropic 的 CEO。我認為他非常出色，擁有深度研究能力以及極為完善的安全AI流程，他真的是一位能力非凡的研究者。
Harry Stebbings：那我可能會因此受到批評，因為我對Anthropic的評價可能會引起爭議。在過去12個月中，有什么事情讓你改變了看法？
Yamini Rangan：像最近，我兒子在申請大學，我希望他留在加州，我們住這兒，這兒也有不少好學校。但他卻偏愛東海岸，對那里一見鐘情。我跟著一起去訪校，看到他那么自在，就因此改變了看法，決定充分支持他。
Harry Stebbings：當家長是否讓你成為一個更好的領導者？
Yamini Rangan：絕對讓我成為一個更有耐心的領導者。我有兩個十幾歲的孩子，我在處理他們的問題時，往往也會體會到我在 HubSpot 所經(jīng)歷的那些挑戰(zhàn)，那會兒也正好在經(jīng)歷青春期。
Harry Stebbings：有一本非常出色的書，叫《How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk》，講的是如何有效地與兒童和青少年溝通，這在某種程度上也適用于我們的情況。
Yamini Rangan：有趣，我得去買一本來讀讀。
Harry Stebbings：無限假期、心理健康日、星期五不開會，這是「覺醒時代」的標志還是企業(yè)文化的一部分？
Yamini Rangan：我們最近實際上做出了調整，從無限假期改為靈活休假。這也是我們企業(yè)文化的一部分轉變。你說的很多變化都發(fā)生在 2020 到 2021 年之間，那時我們作為人類第一次經(jīng)歷了疫情，很多人失去了生命、失去了生計，家長們還在摸索如何在家工作。
我認為那段時間確實需要額外的支持?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)將公司的重心重新聚焦于客戶成果和使命導向。我們剛剛將假期制度改為靈活休假，別問我效果如何。
Harry Stebbings：今天你最擔心世界上的什么問題？
Yamini Rangan：我最近看到一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，按照我們目前改善性別平等的速度，還需要 134 年才能實現(xiàn)——無論是在健康、壽命、工作種類還是薪酬等所有方面實現(xiàn)平等。還需要 134 年的時間。這真是一段很長的時間。
Harry Stebbings：你難道不認為過去幾年所做的工作正在出現(xiàn)倒退嗎？這是一種悲哀的事實。當經(jīng)濟景氣時，人們會更關注性別平等；但當經(jīng)濟困難、矛盾加劇時，性別平等會迅速被拋到一邊，變得毫無優(yōu)先級。
Yamini Rangan：我知道，這真的讓人感到害怕，確實令人擔憂。
Harry Stebbings：非常嚇人，就像氣候變化一樣，情況也很類似。那作為一家上市公司 CEO，你有什么最讓人意想不到的驚喜或是人們不了解的地方？
Yamini Rangan：這就像坐過山車。每年都有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)，你永遠不知道下一個挑戰(zhàn)會是什么，一切都在不斷波動。
Harry Stebbings：在這種極不穩(wěn)定的環(huán)境中，你會覺得很難自我調節(jié)嗎？
Yamini Rangan：我認為你必須建立一套良好的自我管理方法來保持內心的平衡。對我來說，長時間以來我一直依靠冥想和瑜伽來穩(wěn)定心態(tài)。這些方法對我來說非常重要，能夠讓我保持內心的平靜和集中。
所以，盡管充滿了波動，這一角色有太多不確定性，每一年都與前一年截然不同，但你必須找到讓自己扎根的方法。
Harry Stebbings：我發(fā)現(xiàn)的一個困難的事情是，當公司規(guī)模達到一定程度時，無論其他方面多么優(yōu)秀，總會有那么一處不盡如人意。HubSpot 今天也不例外，總會有那么一點瑕疵。你知道我的意思嗎？
Yamini Rangan：完全贊同。
Harry Stebbings：而如果你是一位專業(yè)人士，你會聚焦在那一處不足上。雖然 98% 的事情都很棒，但比如銷售模式上出了問題。
Yamini Rangan：確實如此。
Harry Stebbings：有沒有一個你從來沒人問過，但你希望別人能問的問題？
Yamini Rangan：你知道嗎？我經(jīng)常被問到的一個問題就是，「你們是否在向更大規(guī)模企業(yè)市場進軍？」
Harry Stebbings：這是個很爛的問題，誰會這么問？
Yamini Rangan：我經(jīng)常被問到這個問題。市場上有一種誤區(qū)認為，唯一能實現(xiàn)增長、服務數(shù)百萬客戶、成為一家大型公司的途徑，就是進軍大規(guī)模企業(yè)市場。
我真希望有人能問：「為什么你們對中端市場抱有如此堅定的信念？」而我們會這樣回答：「看，企業(yè)級市場規(guī)模固然龐大，但 SMB 市場也依舊存在，我們想要定義一個中端市場軟件的類別。」
從現(xiàn)在起五年、十年之后，當你在播客中邀請嘉賓時，我希望你問他們：「你們是像 Salesforce 那樣的公司嗎？還是像 HubSpot 這樣服務中端市場的呢？還是服務 SMB？」 這是個我非常希望深入探索的問題。
Harry Stebbings：關于進軍高端市場這個問題，我覺得真是太糟糕了，簡直難以理解。你說得對。我真的很享受這次對話，聽到了很多好觀點。
Yamini Rangan：非常感謝你邀請我來。這是一次難忘的體驗。
編譯｜Xin
編輯｜Wendi
熱門跟貼