文｜礪石商業(yè)評論
2025年，中國電商產業(yè)的最大變化，莫過于京東布局外賣產業(yè)了。京東外賣將走向何方，是公眾極為關注的一個話題。
在商業(yè)領域，"終局思維"是一個非常重要的思維模式，其強調企業(yè)在思考戰(zhàn)略時間要能夠從產業(yè)終局的視角出發(fā)來倒推企業(yè)戰(zhàn)略設計，這樣的戰(zhàn)略更容易競爭致勝。而就在近日，一段京東創(chuàng)始人劉強東在2024年公司內部講話中的視頻流出，在此次講話中，劉強東便前瞻的對京東外賣的終局模樣進行了思考。
其中，劉強東對京東外賣的終局樣子有三個設想：
第一，京東外賣要能夠幫助餐廳賺錢，大幅降低餐飲商家支付給平臺的傭金。
第二，京東外賣能夠幫助外賣騎手實現(xiàn)更好的生活，其要求為京東全職外賣員提供五險一金，為兼職外賣員提供商業(yè)醫(yī)療保險。
第三，京東外賣能夠幫助消費者解決食品安全隱憂。
對于上述3個設想，劉強東也提出了最根本的解決辦法，就是京東犧牲一部分利潤，將這些利潤讓利給商家，讓利給外賣騎手，讓餐飲商家誠信經營，最終實現(xiàn)食品安全的正循環(huán)，消費者也從中獲益。因此其要求京東外賣的凈利率永遠不允許超過5%。
上述終局模樣，正好吻合了當前外賣產業(yè)的三個核心痛點，但這三個痛點的解決都需要外賣平臺具有極強的利他思維，敢于讓利。一般的創(chuàng)業(yè)者都是短期功利思維，其很難在這些領域做出質的改變，因此也就無法實現(xiàn)新的產業(yè)突破。而劉強東與眾不同之處的是，他通過對京東外賣終局模樣的思考，幫助整個團隊做了最"難而正確"的決策，為京東外賣的整個商業(yè)模式指明了方向，這樣團隊才可能心無旁騖的沿著正確的方向堅定前行。
例如，京東外賣在業(yè)務初始就推出的只招募"品質堂食餐廳"，2025年5月1日前入駐的商家全年免傭金，以及為全職外賣騎手繳納五險一金三項戰(zhàn)略舉措，都是極具行業(yè)震撼力的革命性舉措。在劉強東"終局思維"下的上述戰(zhàn)略舉措，也讓京東外賣實現(xiàn)了開門紅。目前，京東外賣平臺已經成功匯聚起規(guī)模化的優(yōu)質餐飲商家與規(guī)?；南M者，同時京東通過大規(guī)模的補貼與優(yōu)質服務建立起用戶信任度與高交易頻率，實現(xiàn)更大規(guī)模的訂單；訂單越多，進一步吸引更多的優(yōu)質餐飲商家進入，從而形成業(yè)務模式的正循環(huán)。
據(jù)悉，2025年4月，京東外賣的日訂單量已經突破500萬單，這一數(shù)字僅用40天便實現(xiàn)了從零到百萬級的跨越，其增速遠超行業(yè)預期。相較之下，美團和餓了么之前實現(xiàn)同等規(guī)模的日訂單量用了近15年的時間。
京東外賣的上述成績，證明了擁有"終局思維"的劉強東，堪稱一位戰(zhàn)略高手。而在之前京東集團實施全品類，自建物流等重大戰(zhàn)略決策的過程中，劉強東其實也一直是在基于"終局思維"來進行戰(zhàn)略決策。建議所有的創(chuàng)業(yè)者都能夠借鑒這種"終局思維"模式，會對企業(yè)的戰(zhàn)略設計大有裨益。
以下是劉強東的內部講話：
我覺得我們還是把京東外賣，我們的整個商業(yè)模式，我們的定位，我們終局的樣子，得想清楚說清楚，大家不能盲目地去發(fā)展。
外賣經過十年的發(fā)展，大家看到了，友商每年在外賣上有數(shù)千億的扣點收入，這從老百姓的衣食住行這些基礎民生的產品來講，其實是不對的。因為全世界吃飯這種東西，都是低利潤的，這些開餐廳的都很辛苦，我也開過餐廳，老實說也賺不了幾個錢。
但就在這么一個老百姓的基礎民生行業(yè)里面，竟然能夠存在一個一年有幾千億收入，上千億利潤的商業(yè)模式，也是令人比較驚奇的，全世界都沒有。別的國家也有外賣，但是絕對不像中國的公司抽這么高的傭金，聽說現(xiàn)在已經平均高達25%了吧，有的甚至到30%多了，如果加上廣告費什么的。
這樣一來帶來的危害是什么呢？帶來的危害其實是不斷地讓餐廳為了生存，為了賺錢，餐廳就不斷地降低自己的品質，特別安全方面的品質。大家應該在網上也看到了，在廁所里面洗整只雞，在一個地下室里面，老鼠、蟑螂爬在一塊，能有50家的外賣餐廳，專門做外賣，沒有堂食，肉和老鼠、蒼蠅、蟑螂全都混在一塊，爬在一塊。這些事情都是觸目驚心的。
你說這開餐廳那心黑嗎？他是心黑，很黑心很可惡，這些人都應該被抓起來才對。但是你要仔細思考，這些人為什么變成今天這個樣子？為什么他變得對大家入口的東西都沒有點敬畏之心？本質還是因為外賣平臺壟斷，外賣平臺抽傭太多，外賣平臺賺錢太多。開餐廳的都很難賺錢，結果幫助餐廳賣東西的人能成為首富，這就不對了。
所以我今天給我們京東外賣定第一個規(guī)矩，京東外賣永遠賺的凈利潤不允許超過5%，跟電器的要求一樣，京東家電我們在家電利潤里面永遠不允許超過5%，超過5%我要處分人的。我們要的就是一定要在行業(yè)里面，按照三毛五的理論約束自己的賺錢能力，賺錢欲望。賺錢我們必須要賺錢，不賺錢不可能，因為我們要生存，我們要發(fā)展，但是我們一定要明確在哪些行業(yè)賺多少錢，從第一天開始就想好。5%是定的上限，包含傭金、廣告費，包含商家在這所有的投入加起來，最后我們總的凈利潤率不能超過5%。
第二就是大家好好算算啊，HR體系看看有沒有可能把我們京東全職外賣員，也就是每天都來工作的，外賣員肯定分全職和兼職，有沒有可能把全職外賣員全部直簽，全部給他們上五險一金，然后你們要告訴我大概成本要增加多少，平均每個外賣單子要增加多少錢。
然后就是兼職的，有的一周就來跑兩天，這種情況沒法給他上五險一金，我要求京東安聯(lián)要對這一部分兼職的單獨給我設計一個商業(yè)醫(yī)療保險，看有沒有辦法，也就是確保這些員工他如果一旦生大病了，至少能醫(yī)療報銷，你們都研究，我們把兼職員工給他上這種商業(yè)醫(yī)療險。然后看看大概我們一單要多花多少錢，為此帶來成本高多少，這個數(shù)字有可能會明顯的比友商要高點，但是我個人認為，員工的這種敬業(yè)度，離職率，穩(wěn)定性，服務態(tài)度那是不一樣的。這是第二件事情，大家想一下就是如何來保護我們這些外賣員的生存，特別是退休之后的生存。
第三，大家都受到良好的教育，我們現(xiàn)在有很多高技術，但我希望我們的高技術應該是帶動社會成本的下降，卷動社會的效率的提升，但我們的算法、技術，我們受到教育學的知識，不應該是來壓榨這些可憐的開餐廳的老板的，我們的算法和知識不應該來壓榨這些快遞員、外賣員，我們的算法和知識不應該去坑蒙拐騙消費者，讓消費者吃到那種根本不安全的外賣食品，這都不對。所以第三我就希望我們京東外賣來解決食品安全問題。
從長期來看，我們今天沒有這個能力，但長期一定朝這個方向努力。任何一家商業(yè)模式，任何一家公司，如果說我們上來就黑心，只賺錢只賺錢，這家公司永遠走不遠，指望它能活50年100年，從來不可能，永遠不會。我們可能最后的利潤比友商少很多，它們的凈利率可能是我們的3倍5倍，都有可能，但是我堅信我們會活得更長，我們可以細水長流，我們賺錢的時間比它更長，最終也能獲得消費者的認可，還有餐飲行業(yè)對我們的認可。
這基本上就是我所想要的京東外賣終極的樣子，能夠幫這些餐飲行業(yè)，能幫大量的外賣員，還有消費者的食品安全，三樣東西能做一個解決。解決辦法的本質就是，我們犧牲一部分利潤，我們少賺一部分錢，把這部分錢拿出來，不要讓餐飲的人卷得太厲害，導致食品不安全，也不要讓外賣小哥卷太厲害，導致他們身心未來都得不到保障，生活沒有希望，對未來沒有信心，也不要過度卷消費者。
最終來講，我希望我們京東外賣都是我們自己可以每天定吃的，我們可以放心給自己父母定吃的，放心給孩子定吃的，我都選你們的外賣，你們都很清楚，我估計在外賣里我已經是你們大客戶了吧。
老實說，那我可以給我爸媽點，給我孩子點外賣，我們所有的就是做外賣的，包括達達，包括我們京東所有高管都要遵守這個原則，每個人都到京東點外賣給自己孩子吃。
我大概就說這么多，另外叫HR盡快給我算，當然我們沒有能力上來把所有外賣員都交五險一金，先把其中一小部分全職的每天都來的，他愿意跟公司以年為單位簽訂長年合同的，先把這部分的五險一金給他交了。
自創(chuàng)建京東以來，劉強東便一直保持著對產業(yè)的前瞻思考，這是京東能夠不斷取得進步的重要原因。以下是《礪石商業(yè)評論》梳理的劉強東自1998年創(chuàng)立京東以來的100條商業(yè)思考，其中涉及到創(chuàng)業(yè)經驗、企業(yè)經營和管理、戰(zhàn)略決策、企業(yè)家精神與競爭對手等部分，以幫助我們更全面、更立體地了解一個真實的劉強東。
關于創(chuàng)業(yè)維艱
1.成功需要十年，失敗只要一天。一個企業(yè)家?guī)ьI一個企業(yè)，就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細。
2.如果我發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)太亂、太糟糕，簡直可怕，那就是巨大的機會，一定要進去。只要我的商業(yè)模式能夠解決問題，就一定能夠獲得成功的機會，這是我的思維觀念。
3.我最早創(chuàng)業(yè)其實是因為外婆身體不好，她每天都要吃藥、要去輸液，但是全家都是農村的，舅舅、姨家里面糧食都賣了也是不夠，當時就只是想能夠趕緊賺點錢，有足夠的錢給外婆治病。
4.2004年，京東剛開始做的時候，第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨，你不要發(fā)票也給你發(fā)票。我們實行低價策略，但不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎，而是通過規(guī)模的優(yōu)化降低運營成本，將節(jié)省的成本讓利給消費者。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）
5.我是第一個明碼標價并且開具正規(guī)收據(jù)的人，從第一天開始我就沒有賣過一件假貨，用非常公平的價格保證自己基本的利潤，所以很快我就積累起口碑。我從來沒有賺過昧心錢。（劉強東談及1998年第一次創(chuàng)業(yè)，在中關村開柜臺賣電腦）
6.因為我服務好，愿意花的時間比別人多很多。別人做一單生意可能三分鐘、五分鐘，錢收到了盡快打發(fā)走，我有可能教客戶三四個小時（怎么用電腦）。堅持半年時間，所有買我電腦的都認識了"京東多媒體"品牌。
7.第二次倒閉危機是2003年非典時期，如果非典六個月之內不過去，我們就要倒閉了。當時我們一個經理說"既然我們不敢跟客戶見面，為什么不通過網上去賣東西呢？這樣就不用見客戶了，就沒有非典的問題了"。后來，有一天我去了BBS論壇CD Best發(fā)了一個帖子，被CD Best的老板也是總版主給置頂了，置頂?shù)臅r候他還回復"京東多媒體我知道，這是中關村五年以來從來沒賣過假貨的一家公司"。結果，一星期之內有21個網友給我們匯款，買我們的東西。（2018年劉強東談及2003年非典時期京東面臨的倒閉危機）
8.從2003年到2007年整整四年多的時間，客服就是我一個人，我都住在辦公室，大家只是不知道而已。這是非常好的經歷，幫助我了解客戶想要的每一個細節(jié)。為了保證全天24小時為我們會員提供最優(yōu)質的服務，我睡在木地板上，買了一個老式鬧鈴，每兩個小時響一次。因為鬧鈴放在木地板上，一響就跟地震一樣，睡得再死的人也會被吵醒。我醒來后就回答客戶的問題，回答完之后再去睡，再定一個鬧鐘，就這樣堅持了四年多的時間。
9.2007年投資物流，是從淺水區(qū)走向深水區(qū)。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。過了2012年，就看到了希望、光明，開始往淺灘走了。京東一天不能實現(xiàn)持續(xù)性規(guī)模化盈利，一天不能完全脫離危險，現(xiàn)在京東離上岸是一步之遙，只要不犯什么嚴重錯誤，呱唧一下滑倒，頭撞石頭上被淹死。
10.不該賺的錢，京東永遠不會動一點點腦筋，永遠不會花一秒鐘的時間去思考要不要少交稅。這些賺錢的渠道，不值得驕傲和自豪，只會讓我們產生深深的羞恥感。
11.現(xiàn)在中國創(chuàng)業(yè)非?；?，火到什么程度？只要你有一個好主意、好想法，拿到3000萬美元很容易，很多人很高興。但是不要忘了，無論你拿到多少融資，這些都不是你的財富，甚至你拿到多少融資，你將來就要十倍百倍地還回去，風險投資的成本是全世界最高的。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）
12.根據(jù)多年的創(chuàng)業(yè)經歷，我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，叫"一托三"，憑借這四點基本上能夠判斷一個商業(yè)模式是否有價值。"一"是團隊。人永遠是最重要的。大部分企業(yè)死掉，是因為團隊跟不上發(fā)展的節(jié)奏。"三"是用戶體驗、成本、效率。
13.創(chuàng)業(yè)公司在團隊優(yōu)秀的基礎之上，在用戶體驗、成本或者效率三者之中，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損，基本上就能成功。
14.即使像BAT、京東已經存在的領域，你只要能找到一個有別于我們的特殊的競爭力，都可以做。無關于BAT跟京東在不在這個行業(yè)，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來價值。
15.每家企業(yè)走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一家企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。（2016年劉強東向創(chuàng)業(yè)者公開分享自己的經驗）
16.如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。一定是我出了問題，是我這個首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯了，我沒有把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發(fā)展。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）
17.創(chuàng)業(yè)公司如果出現(xiàn)困難，第一個時間反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒有問題。如果經過思考，您能夠確定商業(yè)模式沒有問題，團隊也沒有什么大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。（2016年劉強東向創(chuàng)業(yè)者公開分享自己的經驗）
18.每個創(chuàng)業(yè)者一定要找到適合的發(fā)泄壓力的方式，讓自己重新回到正道上去。我有兩個方式，第一，穿越沙漠，可以不受別人干擾，好好思考。第二，我會喝一場大酒，喝得暈暈乎乎的，第二天早上起來覺得也沒什么，太陽照樣升起來，日子還要過下去。（2016年劉強東向創(chuàng)業(yè)者公開分享自己的經驗）
關于企業(yè)經營
19.京東的由來，非常的簡單，無非是借助互聯(lián)網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而重構供應鏈系統(tǒng)，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng)造價值，其遵循的仍然是零售行業(yè)的本質規(guī)律。
20.2001年，我對京東經營的思路已經很清晰了。我覺得最重要的就是：用戶體驗、成本、效率，這三件事情可以說是全世界所有商業(yè)的核心和本質。（2017年接受媒體采訪）
21.我早年為京東商城做客服時，直接就在辦公室席地而臥，把鬧鐘設定為兩小時響一次，每次鬧鐘一響，就會在木地板上震動發(fā)出聲響，就爬起來回復顧客消息。如果高管們只從這個故事里看到勵志，那是不夠的，應該看到的是永遠以用戶體驗為先。
22.我的商業(yè)信條永遠是：只要你的商業(yè)模式能夠解決社會問題、能夠創(chuàng)造價值，你就一定能獲得成功，成功是早晚的事情，這就是信仰。（2017年接受媒體采訪）
23.京東既是互聯(lián)網公司，也是傳統(tǒng)企業(yè)。我們所有的業(yè)務都來自互聯(lián)網，沒有互聯(lián)網屬性，京東不能走到今天。我們提供供應鏈服務，有自己實實在在的物流系統(tǒng)，這是實業(yè)部分。（2015年劉強東接受采訪）
24.互聯(lián)網行業(yè)本身不能違背客觀的經濟規(guī)律。很多互聯(lián)網企業(yè)為什么過得不好，因為任何一種商業(yè)模式都要符合傳統(tǒng)經濟規(guī)律——一種互聯(lián)網商業(yè)模式如果不能降低行業(yè)的交易成本，不能提升行業(yè)交易效率，那么最后注定會失敗。（2015年9月劉強東在京東內部的講話）
25.京東商城的商業(yè)模式能不能成功，要看我們能不能繼續(xù)降低成本，提升交易效率。（2015年9月劉強東在京東內部的講話）
26.整個京東過去11年做的所有事情，其實就是用戶體驗和供應鏈管理。（2015年劉強東接受采訪）
27.隨著3C家電業(yè)務的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關注我們的低價優(yōu)勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇寧。（2022年雙十一之前，劉強東在內部回復郵件時批評京東內部問題）
28.從創(chuàng)業(yè)開始到現(xiàn)在，在我的經歷里從來沒有暴利的概念。中關村很多商家最大的問題是什么？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個5000萬的單子，掙2000萬。我們從創(chuàng)業(yè)第一天開始，到今天為止，就是細水長流，薄利多銷，規(guī)模為首。
29.如果把零售業(yè)務的客戶體驗分成三要素——價格、品質和服務，低價是"1"，品質和服務是兩個"0"，失去了低價優(yōu)勢，其它一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。（2022年雙十一之前，劉強東在內部發(fā)布的郵件，他認為京東的零售業(yè)務經營文化在逐漸喪失）
30.低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器。（2022年雙十一之后，劉強東在內部發(fā)郵件，提出低價策略）
31.做零售，有了規(guī)模，不代表什么都有，但是沒有規(guī)模，一定什么都沒有。
32.我曾經說過，一家虧損的企業(yè)是可恥的，但是如果太急于賺錢，以至于不敢投資、沒有野心、沒有夢想，這樣的公司是無知、悲哀和愚蠢的。（2012年底京東內部演講，這一年京東商場的交易額突破600億）
33.成本比毛利率更重要。Costco的成功是因為把零售行業(yè)的成本，過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以銷售產品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。
34.現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率?？匆患伊闶酃咀詈诵牡男示褪菐齑嬷苻D天數(shù)。
35.對于電商和傳統(tǒng)零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素是庫存周轉率。也就是說，每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。
關于競爭對手
36.有人問過我，創(chuàng)業(yè)之后，你真的沒怕過嗎？我也害怕過，畏懼過。我畏懼的是我們內部團隊管理不好，畏懼企業(yè)文化斷層，畏懼企業(yè)價值觀缺失，畏懼我們給消費者的用戶體驗不好。
但我可以肯定的是，1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，后來每一年面對競爭對手的時候我都沒有畏懼過。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）
37.亞馬遜中國對京東商城是一個持續(xù)性的競爭對手。它不會撤出，也不會死掉，因為它有錢，它的母公司有大量的錢扶持它。但是我不相信它會超過我們，因為執(zhí)行不行，如果連高管都不能決定一件事的話，談什么執(zhí)行呢？（2011年接受媒體采訪談及與亞馬遜中國的競爭）
38.我相信再過二三十年，只要亞馬遜自己不犯致命性錯誤，它再活幾十年都沒問題。（2015年劉強東接受采訪）
39.對我來說，沃爾瑪最讓人尊敬的還是其已經自在于普通人的生活當中，成為人們生活方式的一個組成部分。
40.零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>
41.物流絕不是有錢馬上就可以做到的，給你一千個億讓你搭建一個覆蓋中國五百個城市的物流體系，你至少需要五年時間。（2011年接受媒體采訪談及與國美蘇寧的競爭）
42.國美蘇寧過去的二三十年打造的物流體系是企業(yè)對企業(yè)的模式，加上一部分企業(yè)對個人的模式。它只有大家電能從它的倉庫直接拉到我們的家里，這是企業(yè)對個人的模式。但是其他的，比如榨汁機，還是要從庫房送到門店，你自己拿回家去。所以某種角度講，國美蘇寧并不具備小件物流的企業(yè)對個人模式。（2011年接受媒體采訪談及與國美蘇寧的競爭）
43.京東控制大部分供應鏈，類似亞馬遜，貨物從自己的倉庫直供顧客，所以在線銷售額就是我們的收入。而阿里本質上只是一個平臺，其他公司和個人在上面交易，他們的大部分收入來自廣告。（2017年劉強東接受外媒采訪）
44.今天京東在品牌方、零售行業(yè)地位的下降，本質是因為其他渠道的快速增長。（2022年底劉強東在京東零售內部大會上確定了"低價戰(zhàn)略"）
關于戰(zhàn)略決策
45.過去6年線下傳統(tǒng)的零售讓我知道零售業(yè)的三個核心關鍵點：前端用戶體驗，后端成本和效率。2003年時，雖然在線只有一兩百個人買我們的東西，但是成本比12個線下連鎖店的成本低了50%。我把BBS網站的帖子全部扒下來，放在一個數(shù)據(jù)庫里面去分析，用我有限的編程知識，分析客戶對什么感興趣，然后對我的庫存做銷售預測，做到精準庫存，這樣可以讓庫存周轉天數(shù)更低，讓整個零售鏈條的效率更快。2003年年底，我判斷電子商務一定是零售的未來，決定要做電商。（2018年劉強東談為什么在2003年決定轉型做電商）
46.2004年電商業(yè)務只占了銷售額的5%，凈利潤的10%，其余95%的銷售額和90%的凈利潤都來自12家線下店。同年年底，我堅持要把線下的店全關掉，全面轉型做線上，這是我創(chuàng)業(yè)以來做的第一次重大抉擇，也是第一次我的團隊出現(xiàn)動蕩。所有的兄弟加入6年沒有一個人離職，但這之后有十幾個兄弟離開了。他們覺得老板瘋了，線下連鎖店這么賺錢不做，做什么線上業(yè)務？人們對未知的東西本能都是充滿恐懼，但是我堅持做下來，證明整個京東的發(fā)展非常好。
47.2007年，是我做電商之后第二次大的抉擇，擴充品類，從一個只賣IT、數(shù)碼的垂直平臺轉而做成一個全品類的超級大平臺。但是投資人非常反對。我說，如果只是做一個垂直品類的話，那我永遠是一家小公司，我不愿意停止，所以一定要擴充大的品類，將來可以做成100億美金市值的公司。品類擴充與否，注定了京東是一個IT、數(shù)碼垂直類的小電商公司，還是一個超級大的平臺，這是決定一個公司兩個完全不同的走向。
48.保護好老二老三也是保護好自己。如果市場上沒有第二名第三名的話，實際上對你自己是很可怕的，你的市場地位時時刻刻可能都會出問題。
49.在2009年之前，京東是做IT數(shù)碼的，主要的競爭對手是新蛋和易迅。那時新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。有老二老三在，其他電商玩家就不會再輕易進入IT數(shù)碼這個領域了，因為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方面都已經很強了。在這個行業(yè)里你找不到任何的立足之地，這樣反而給了京東一個機會。伴隨著我們的競爭優(yōu)勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現(xiàn)在的市場地位。
50.2007年底，我做了第三次大的抉擇，自建物流。那時候我發(fā)現(xiàn)全年72%的投訴都是來自于物流，我們賣的產品太高值，被偷竊掉包的風險也大，而整個中國的物流行業(yè)效率低下，成本高、服務意識差。這對于我來講就是一個機會。（2018年劉強東談及為何要自建物流）
51.如果2007年沒有轉型成全品類電商的話，京東就可以實現(xiàn)微利了。因為3C標準化程度高，控制一下運營成本就可實現(xiàn)盈利，只做3C的話，不需要投入這么多做配送隊伍，而轉型則導致投入大幅增長，虧損時間加長。
52.為什么2017年京東物流獨立？我覺得不獨立的話，只是做集團內部的生意，服務好京東電商業(yè)務。但我希望京東物流一定要為我們國家做出貢獻，未來一定要成為全球化的供應鏈基礎設施，不能只服務于京東，要服務于整個社會。
53.我們在第二個10年將超越第一個10年只是做一家"電子商務公司"的概念。（2012年底京東內部演講，這一年京東商場的交易額突破600億）
54.2013年，我們將進入京東商城的第二個10年，將圍繞下面三個方向進行發(fā)展。
?以技術為驅動的自營電商業(yè)務。依然堅持自主經營的電子商務業(yè)務，它在本質上將是技術驅動的供應鏈服務。
?以技術為驅動的開放服務業(yè)務，向大量賣家開放倉儲服務、配送服務。
?以技術為驅動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務。
55.我現(xiàn)在說說我心里的最后一個夢，這個夢實現(xiàn)了，我也該退休回家抱孫子去了，這個夢想就是國際化。有人說中國無數(shù)的企業(yè)都曾經嘗試做國際化，99%的企業(yè)遍體鱗傷，有的甚至死掉了。為什么一定要做國際化？
兄弟們，我一直堅持認為，一個國家、一個民族，真正能引以為豪的一定是來自商業(yè)上的成功、文化上的成功、制度上的成功，而我們作為商業(yè)的一分子，應該充滿著勇氣，滿懷著夢想，堅定地走出去。（2014年底京東內部講話）
56.未來12年，京東集團要全面向技術轉型。我們要用12年的時間，讓技術驅動和支撐我們今天所有的業(yè)務，主要有兩方面，第一個是自動化，第二個是人工智能。（2017年劉強東接受媒體采訪）
57.未來20年，中國品牌崛起面臨最大的機會。當一個國家的GDP增速放緩，出口下滑，都會發(fā)生一個重大的改變，就是品牌崛起。松下、索尼、三星都是在本國GDP增速低于8%的時候崛起的，為什么？因為粗放式的發(fā)展模式活不下去了，逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存問題，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的國家。（2016年劉強東的一次公開分享）
關于企業(yè)管理
58.我是什么樣，這家公司就是什么樣。我的個人性格深深烙在公司里，除非有一天我退休，京東的文化和價值觀才有可能改變。
59.所有偉大企業(yè)的領導，一定都是最強勢的。蘋果之所以再次偉大，是因為喬布斯絕對是個強勢的人。強勢的基礎，是因為你有自信，有戰(zhàn)略眼光，有執(zhí)行能力讓團隊實現(xiàn)愿景。軟弱的人不可能做出一家偉大的公司。
60.我認為，企業(yè)管理方式沒有好壞、對錯之分。民主式、家族式、職業(yè)經理人式、現(xiàn)代國際式、農民式，都可以獲得成功，關鍵是你的企業(yè)是否形成了特定管理文化氛圍，你的團隊是否都理解并接受了某種管理方式。"理解和接受你的管理方式"才是關鍵。
61.管理藝術就是平衡的藝術。授權和腐敗，信任和監(jiān)督，永遠都是在兩個方向之間，你如何保持一個最佳平衡點，而且這個最佳平衡點跟隨業(yè)務規(guī)模、組織規(guī)模也在不斷地變化，這個點也是在不斷地偏移的。
62.文化比能力還重要。如果一個人的能力很強，文化與我們不符，就是"鐵銹"，是必須馬上砸掉的。
63.一個能力很強但價值觀不符的人，它的危害性要遠遠大于一個價值觀相符而能力很差的人。
64.我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。把考核指標分為兩個維度量化的話，從0分到100分，一條是能力線，一條是價值觀線。
65.文化包含三個方面，目標、愿景和價值觀。而價值觀又是文化里面最核心、最重要的一方面。價值觀決定行為。
66.京東人基本都是沒有家庭背景的人，但是我們有共同的價值觀，我們都認為唯有拼搏、走正路才是出路，這是核心價值觀。
67.全額交稅，不賣水貨假貨，不偷逃員工的五險一金，不去行賄，也拒絕別人向我們行賄。（2017年年會講話）
68.靠克扣員工的五險一金掙錢，犧牲他們60歲以后保命的錢，那是恥辱的，賺了多少都會讓我良心不安。
69.如果按照各地最低工資標準繳納五險一金，每個月公司每人只要補貼一兩百塊錢就可以了。但我們全國很多配送人員稅前工資已經超過了10000元，按照10000元繳納五險一金和按照1600元最低工資標準繳納五險一金，二者帶來的費用支出是五倍之巨，所以給員工繳納五險一金不是什么了不起的事情，但能夠為這么多70%的藍領兄弟們全額足額繳納五險一金，付出比別的企業(yè)多五倍六倍的代價，只有我們做到了。（2017年年會講話）
70.我不能容忍任何一位京東兄弟在有體力的時候能夠生存，有一天不能干的時候，卻過著痛苦的日子。京東的每位員工、每位快遞人員、每位打包的兄弟，都跟京東簽署了合同， 我們?yōu)槿珕T全額繳納五險一金。（2014年底京東內部講話）
71.京東管理模式1.0版本的時候，強調的是全員銷售，整個都是銷售型組織。2.0版本的時候，強調系統(tǒng)流程，這時候京東才是完全意義上的現(xiàn)代化企業(yè)。到3.0版本的時候，強調的是2016年提出來的授權。（2017年劉強東接受媒體采訪）
72.當你的企業(yè)沒有很好的管理機制，或者當你的管理機制失靈的時候，在幾乎毫無管理和監(jiān)控系統(tǒng)的公司里面，慢慢會把人性的壞給發(fā)揮出來。（2018年在牛津大學的演講）
73.最優(yōu)的管理系統(tǒng)，惡人到這里也變好人。
74.最重要的是兩件事，一是帶好這個團隊，企業(yè)文化不能變質。二是建立管理系統(tǒng)，管理系統(tǒng)跟人多少沒有關系，30人需要管理系統(tǒng)，3000人也需要管理系統(tǒng)，有管理系統(tǒng)之后，你做到500億，也不會出現(xiàn)大的問題。
75.我最看重三個能力。第一個是自我學習能力，特別是管理者，沒有自我學習能力很可怕。第二個是激情，對于我來講，我認為人一輩子活的有激情最好，你對生活的熱愛，你對明天充滿憧憬，所以你才有源源不斷的動力，你不會覺得累，你不愿意停止下來。最后一個是為人誠信。
76.誠信是具體的行為。誠信最考驗的是在面臨利益的時候，是否還繼續(xù)堅持自己的選擇。我創(chuàng)業(yè)時在中關村賣光碟，整個中關村都在賣假貨，但京東連一片假碟都沒有賣。后來我們成為中國最大的光磁產品代理商，一度占有60%的中國市場。雖然賣假貨可以獲得更高的利潤，但是我們堅持賣正品行貨，作為一個年銷售額幾千萬的小公司，我們所有的商品都有海關報關單、都有增值稅發(fā)票。
77.如果公司懷疑你貪了10萬元錢，就算花1000萬元調查取證，也要把你查出來，把你開除。因為你做的事情完全違背了我的價值觀，顛覆了我的夢想。我小時候看到貪污腐敗對人性的不尊重、對人們的不平等，令我震撼，讓我一輩子都不能容忍腐敗。我不能做，也不允許你們做，除非你們離開公司。
78.這四類員工，必須盡快清除掉：能力很強、但價值觀不"正"的人；沒有團隊精神、經常抱怨的人；經常說"No"、推諉扯皮的人；半退休、半養(yǎng)老狀態(tài)的老員工。
79.很多人說谷歌美國公司的員工不打卡，人們自己決定上下班時間。但在中國，如果要實行上下班不打卡，絕大部分企業(yè)不到三年就會倒閉。因為在中國，在很長的一段時間里，工作人員的自我約束能力還不可能達到那樣的層次。
80.2012年，京東最大的一個戰(zhàn)略就是培訓。如果我們沒有培訓體系，公司的戰(zhàn)略是無法實現(xiàn)的。
81.培養(yǎng)和培訓人是最花時間、成本最高的一種選擇。但是，也唯有培養(yǎng)人，能夠讓一家公司實現(xiàn)持續(xù)的成功。
82.2012年，我們要給所有的管理人員提一個硬性指標：要獲得升職，就要告訴我你培訓了誰。你升職了，你的職位誰來替代？如果沒有，就繼續(xù)做下去，喪失了升職的機會。什么時候培養(yǎng)出一個可以接替你職位的人，什么時候才能獲得升職的機會。
83.所有管理人員用一年的時間，找到可以替代你的、公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
84.抱怨是團隊精神最大的天敵。請大家謹記以下兩點：
第一，只以自己為中心的人，肯定是沒有團隊精神的。一遇到問題不說自己，只說別人，他如何進行團隊合作？
第二，經常抱怨的人，絕對是沒有團隊精神的。有的人90%的時間用來抱怨，10%的時間用來工作，他們是沒有團隊精神的，必須清除。
85.大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任。如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。
86.換一個首席執(zhí)行官，企業(yè)大約需要三年的震蕩期，前提還必須是首席執(zhí)行官換對了。否則，如果換錯了，后果更是不堪設想。
87.換人，特別是高管或者首席執(zhí)行官，是一件非常痛苦的事情。以首席執(zhí)行官為例，我深知自己能力也有碰到天花板的時候，也知道如果真到了那一天，自己一定會選擇退出運營層。但說實話，我可以逼迫自己去學習、去提升，我絕對不敢輕易卸下首席執(zhí)行官的重擔。
關于企業(yè)家精神
88.比錢、比你的成功更重要的就是你能幫助無數(shù)人，這種成就感是遠遠超出金錢，超過媒體給你的贊譽和榮譽，能讓你睡得更加踏實，能讓你真心覺得自己一輩子的人生特別有意義、有價值。這就是不斷激勵我去創(chuàng)新，去創(chuàng)造很多新的商業(yè)模式的一個動力源泉。
89.作為一名創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，對我來說最感興趣的事情是希望嘗試能夠創(chuàng)造某種商業(yè)模式，去解決我想解決的社會問題，這是我們的商業(yè)邏輯。比如，我們的電商業(yè)務能把整個零售行業(yè)降低50%的成本，把它的運營效率提高到70%以上，用戶體驗不管線上線下都達到最佳狀態(tài)，但這只是一個商業(yè)成功。對于我來講，去建物流、做零售，不僅僅是商業(yè)成功，最主要的是還能夠解決一個上千年沒有解決的物流導致價格差距，消除區(qū)域發(fā)展不平衡。
90.我想建立一套商業(yè)模式去解決食品安全，還要幫助這些農民。我們去年（2017年）光一個"跑步雞"項目，在中國就幫助了大量的建檔立卡貧困戶實現(xiàn)了脫貧。我們找到按照國家建檔立卡的貧困戶，給每個貧困戶發(fā)100-200個雞苗，免費給他貸款，這些貧困戶不用花錢就可以拿到100-200個雞苗，然后要求這些貧困戶不喂任何飼料，其實他們也沒錢買飼料給雞吃。但是他們有大量的土地，讓雞去找蟲子吃。我們給每只雞腳上戴一個計步器，雞每走一步就計一步，每只雞走6-8個月，大概能走到100萬步。當一只雞走到100萬步的時候，我們就回購，是按只回購，不按照重量。平時農民養(yǎng)一只土雞拿到當?shù)氐逆?zhèn)上大概只能賣30-40塊錢，但是京東是按120塊錢一只回購，然后我們賣159塊錢，因為京東還有成本，要建立商業(yè)模式，不能虧錢，虧錢還不如捐贈。我希望，在不虧錢的情況下能夠建立一個正向的商業(yè)循環(huán)。
91.為什么中國企業(yè)利潤這么微薄？因為中國過去30年的經濟發(fā)展，我們主要做中間的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業(yè)占據(jù)了，而這兩個環(huán)節(jié)是產業(yè)鏈最具價值和利潤的兩端。所以，京東的國際化，是要能夠為這個國家做點嘗試。我們希望能夠把中國強大的制造業(yè)生產的優(yōu)質產品，通過京東賣到世界各地。中國品牌、中國制造，具有國際品牌的質量，卻擁有更低的價格。（2013年底京東內部講話）
關于人生態(tài)度
92.激情是人生最大的生活態(tài)度。所有成功的人都是有激情的，哪怕這個人很內向，不怎么說話，但內心有激情，有堅定的信念，可以容忍挫折和困難，從來不放棄對生活的追求。
93.作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠來源于自己，不是別人的鼓勵。
94.（農村長大）給我?guī)碜畲蟮睦佑∈亲鍪掠肋h要農民式的腳踏實地，就像農民在地里干活，永遠是一步一步把稻子播下去，走的時候收走，從來不想走什么捷徑、快速的致富方式。
95.世界上沒有你能做而別人做不到的事，唯有比誰更有毅力、信心、能力把它做到。
96.我從人大出來的時候就一直告誡自己：我除了青春、汗水是資本之外，其他一無所有。今天，青春也沒了。所以我只有一條出路：拼。
97.我最苦難的時候，剛畢業(yè)欠債24萬元，很多人認為我這輩子完蛋了，當時24萬的債怎么還得起？生日那天，我就吃榨菜泡面；大年三十，我只能喝稀飯......但是我一直沒怨天尤人，我相信自己一定會東山再起。所以，在任何時候不要怨天怨地，不要抱怨自己；在任何時候都不要放棄自己，堅信自己有智慧，有大腦，有雙手，還有資格和機會。
98.后悔是一種耗費精神的情緒，后悔是比損失更大的損失，比錯誤更大的錯誤，所以不要后悔。
99.無須在意別人的評說，只要把自己的事情做好；無須看別人的眼神，只需走自己的路；無須有過多的抱怨，那樣會使自己的心更累。
100.人生沒有那么多的公平可言。生活的起點，并不是那么重要，重要的是，最后你抵達了哪里。
參考資料來源：
1.《創(chuàng)京東：劉強東親述創(chuàng)業(yè)之路》，李志剛，中信出版社，2015年
2.《劉強東自述:我的經營模式》，劉強東，2016年
3.《劉強東詳解京東低價戰(zhàn)略：一個共識、兩條公式和三大痛點》，晚點，2023年2月
4.2018年劉強東在牛津大學的演講
5.《2012年京東集團年會主題演講：光榮與夢想，向千億邁進》
6.《對話劉強東：未來12年技術將驅動和支撐京東所有業(yè)務》，秦朔，2017年
7.《三小時內部發(fā)言，劉強東批評了哪些人哪些事》，晚點，2022年
8.2011年優(yōu)米網采訪劉強東
9.《劉強東：高手，都是在不斷解決問題》，筆記俠，2023年
10.《劉強東：四點判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值 》
11.《京東劉強東：苦練內功的郭靖，做好三件事》，聯(lián)商
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