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產(chǎn)品為王

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消費(fèi)暗流

如果問宏觀研究員，現(xiàn)在消費(fèi)是不是有拐點(diǎn)，他會(huì)給你一個(gè)很迷茫的答案，但市場(chǎng)自有答案。

統(tǒng)計(jì)了一下年初到現(xiàn)在（周四），申萬二級(jí)行業(yè)漲幅排名前十的行業(yè)：

黃金、個(gè)護(hù)用品、地面兵裝、旅游景區(qū)、休閑食品、非金屬材料、電機(jī)、塑料、工程機(jī)械和影視院線。

今年轟轟烈烈的AI，一個(gè)子行業(yè)都沒有上榜，機(jī)器人上榜了一個(gè)半，消費(fèi)板塊成了最大的贏家，有4個(gè)子行業(yè)，其中休閑食品和個(gè)護(hù)板塊更是牛股倍出。

消費(fèi)這兩年沒有什么大的貝塔行情，很大的原因是被白酒拖累了，很多人形成了“白酒=消費(fèi)”的固定思維，實(shí)際上，消費(fèi)牛股從來不缺，前幾年一直有的兩條線，一條是泡泡瑪特、老鋪黃金為代表的個(gè)人興趣愛好消費(fèi)，一條是萬辰、東鵬等高性價(jià)比消費(fèi)，其邏輯，我在《》一文中有詳細(xì)分析，不再贅述。

上面兩條線的邏輯都是品類的角度，實(shí)際上，對(duì)消費(fèi)影響更大的還有渠道變革。

比如市場(chǎng)近期大勢(shì)的“魔芋”類產(chǎn)品，0熱量、強(qiáng)飽腹感、百搭口感特征，但這些特征一直以來就有，為什么今年成為消費(fèi)熱點(diǎn)？

除了這些品類紅利釋放，更重要的是零食量販、山姆等會(huì)員制渠道勢(shì)能提升，抖音等內(nèi)容電商的崛起。

而今年消費(fèi)中呈板塊性集體突破的個(gè)人護(hù)理，也是如此。

一年三倍的股票，大部分都在TMT，但三年三倍、五年五倍、十年十倍的股票，就要到消費(fèi)里找了，現(xiàn)在開始關(guān)注消費(fèi)，正當(dāng)其時(shí)。

今天就來從新興消費(fèi)渠道的變革，聊一聊消費(fèi)的投資邏輯。

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渠道為王

渠道對(duì)于消費(fèi)品，特別是快消品的影響，無論怎么放大都不為過，我在五年前的一篇文章《》，分析了渠道之所以在中國(guó)更重要的原因：

“渠道驅(qū)動(dòng)模式”是一種中國(guó)特色的商業(yè)模式，全球可能沒有一個(gè)市場(chǎng)像中國(guó)一樣注重渠道管理，因?yàn)橹挥兄袊?guó)才有如此龐大的一二三四五線城市和農(nóng)村市場(chǎng)。

渠道管理的本質(zhì)是“集權(quán)”和“利益共享”，中國(guó)特色的管理思維中的“軍事化管理”又可以發(fā)揮極大的作用。

像可口可樂、寶潔一類國(guó)際品牌的成功，大家往往更關(guān)注其品牌，品牌力很重要，但在快消品領(lǐng)域，消費(fèi)者經(jīng)常是“看到就買”，而不是“計(jì)劃購買”。這時(shí)候，產(chǎn)品是否能出現(xiàn)在消費(fèi)者眼前，往往比品牌更關(guān)鍵。

可口可樂、寶潔這樣的公司，一開始就非常重視渠道建設(shè)，例如：

建立龐大的分銷商網(wǎng)絡(luò)和直控渠道
投資冷飲設(shè)備、陳列架、店招等“終端資產(chǎn)”
實(shí)行嚴(yán)格的渠道激勵(lì)和控制系統(tǒng)

這種深度分銷的策略，能把產(chǎn)品送到“最后一公里”，確保市場(chǎng)滲透。而且，渠道建設(shè)周期長(zhǎng)、投入高，本身又有排它性，一個(gè)商超最顯眼的貨架是有限的。

十幾年前，中國(guó)大街小巷的小賣部收銀臺(tái)前都排著一排飄柔和海飛絲的洗發(fā)水，這正是寶潔在中國(guó)的產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新。

寶潔早期進(jìn)入中國(guó)，遇到的一個(gè)大問題是，大部分中國(guó)人舍不得買一整瓶洗發(fā)水。所以寶潔推出了“1元錢一袋”的洗發(fā)水小包裝，并派出一支龐大的銷售隊(duì)伍，挨家挨戶拜訪小賣部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，并給出高額返點(diǎn)政策。

正是這種小包裝洗發(fā)水，在幾年內(nèi)讓寶潔建立了強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，直接把寶潔送上了中國(guó)洗護(hù)市場(chǎng)第一的寶座。

文中說：“快消品行業(yè)有一句話：如果你的產(chǎn)品針對(duì)的是三線以下的市場(chǎng)，只要掌握了渠道，垃圾也能賣得掉?！?/p>

不過這句話放到今天已經(jīng)過時(shí)了，“垃圾也能賣得掉”，正是昔日商超渠道的原罪——流量為王，坐擁流量，既不理解消費(fèi)者，也不善待供應(yīng)商，所以被顛覆。我家門口的家樂福，外部大街上人流仍然擁擠，只是內(nèi)部貨架空空。

這五年來，對(duì)快消品品牌競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生沖擊的，不只是拼多多和抖音直播，還有線下零售渠道的涅槃重生，新零售代替老一代商超大賣場(chǎng)，對(duì)快消品競(jìng)爭(zhēng)格局影響巨大，讓鹽津鋪?zhàn)?、甘源等一批二線品牌崛起，也令拉芳、上海家化等老品牌咸魚翻身。

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零售之變

消費(fèi)可以看成是相對(duì)穩(wěn)健的行業(yè)，容易出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)，但渠道就是另外一回事，這幾乎是一個(gè)每隔十年就會(huì)大變一次的行業(yè)，以美國(guó)商業(yè)形態(tài)為例，過去的兩百年間經(jīng)歷了多次重大變革，每一次變革都是當(dāng)時(shí)生活方式變遷的折射，也都會(huì)有一批消費(fèi)龍頭的易主：

1880年代，一種整合了“鄉(xiāng)村雜貨店 + 郵購目錄”的郵購模式的興起，使得商品能夠發(fā)到偏遠(yuǎn)地區(qū)，正是如今“社區(qū)團(tuán)購模式”的原始版本。

戶外品牌L.L.Bean，早期是一個(gè)防水靴的生產(chǎn)商，就是抓住了郵寄目錄渠道的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷量和品類，一躍成為全美知名戶外品牌。

20世紀(jì)上半葉，城市化帶動(dòng)梅西百貨等大型綜合百貨店興起，強(qiáng)調(diào)“購物體驗(yàn)”、品牌集中陳列，雅詩蘭黛、Clarks女鞋、Vanity Fair內(nèi)衣、Arrow襯衫，今天的這些大牌，幾乎都是那個(gè)時(shí)代跟著大型百貨興起的。

到了1930年代大蕭條期間，連鎖超市出現(xiàn)了，比傳統(tǒng)雜貨店規(guī)模更大，比百貨公司經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，這一渠道誕生了類似Kellogg's早餐谷物品牌等一系列主打性價(jià)比的日用品牌。

1950-1970年代，戰(zhàn)后郊區(qū)化加汽車的普及，催生購物中心（Shopping Mall）這一商業(yè)形態(tài)，集購物、餐飲、娛樂等功能于一體，并催生了一批休閑服裝品牌，比如Levi's牛仔褲，這些品牌均成功地借助了大型購物中心所提供的集中人流和便捷購物體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。

1980年代，薄利多銷的會(huì)員折扣店如沃爾瑪(Walmart)迅速崛起，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理降低成本，以低價(jià)策略吸引顧客，這個(gè)商業(yè)形態(tài)興起，讓快消品代工業(yè)加速向海外轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)的一批跨國(guó)消費(fèi)品牌巨頭讓這段時(shí)間的10倍消費(fèi)牛股大量涌現(xiàn)。

再往后，商業(yè)形態(tài)創(chuàng)新的主場(chǎng)就到了日本（便利店、專業(yè)連鎖、百元店、尾貨店、硬折扣、二手店）和中國(guó)（各種各樣的電商）……

中國(guó)的零售業(yè)態(tài)發(fā)展比較晚，多種業(yè)態(tài)在很短的時(shí)間內(nèi)相繼出現(xiàn)，正遇到電商崛起，被淘寶京東拼多多一鍋端。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，所以中國(guó)在線上零售方面的創(chuàng)造力，領(lǐng)先全球，但在線下零售方面，這幾年就要回頭補(bǔ)課，把過去照搬歐美商業(yè)形態(tài)搬得太粗糙的“作業(yè)”，回爐改造，這就是“線下新零售”對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的改造。

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新在哪里

傳統(tǒng)商超渠道，以家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等超市、大賣場(chǎng)等為主的傳統(tǒng)零售模式；線下新零售渠道，包括山姆會(huì)員店、盒馬、奧樂齊、胖東來和“胖改”后的永輝等傳統(tǒng)商超，是線上線下融合的新型零售模式。

看上去都是超市，但兩者在形態(tài)和商業(yè)模式上的區(qū)別很大：

傳統(tǒng)商超，屬于賣貨思維，靠“客流+陳列”，流量為王，SKU多，強(qiáng)調(diào)全品類；

線下新零售渠道以提高用戶體驗(yàn)與復(fù)購率為核心，“購物+餐飲+體驗(yàn)”的業(yè)態(tài)更豐富，輻射范圍包括“社區(qū)場(chǎng)景+線上”，SKU通常更精簡(jiǎn)，強(qiáng)調(diào)高周轉(zhuǎn)、精選商品為主。

從商業(yè)模式上看，傳統(tǒng)商超是“賣場(chǎng)思維”，賺“通道費(fèi)”和進(jìn)銷差價(jià)，靠人流吃飯，重線下場(chǎng)景，效率低，靠的是規(guī)模帶來的利潤(rùn)；

新零售是“數(shù)據(jù)思維”，靠技術(shù)，更注重復(fù)購與用戶粘性，盈利來自商品銷售+服務(wù)收入，依賴精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與技術(shù)降低邊際成本，提高利潤(rùn)率。

這兩種商業(yè)模式，反映到供應(yīng)鏈體系和入駐品牌上，就有了巨大的不同：

傳統(tǒng)商超人工定采，計(jì)劃補(bǔ)貨，以周為單位，倉庫集中供貨，導(dǎo)致庫存壓力大，損耗高，很多時(shí)候，需要看品牌供應(yīng)商自身的終端管理能力；

而新零售的自動(dòng)化補(bǔ)貨系統(tǒng)，很多采用前置倉+即時(shí)配送，高度依賴實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨，高頻、少批，理論上可以做到精細(xì)化管理、以銷定采，損耗更低，部分還能直接對(duì)接產(chǎn)地。

舉個(gè)例子，傳統(tǒng)商超里，一個(gè)供應(yīng)商要進(jìn)駐，需要繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷支持費(fèi)，利潤(rùn)被壓得很低，供貨之后信息閉塞，銷售如何，完全靠超市自己；而新零售平臺(tái)會(huì)根據(jù)用戶偏好和數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商做出符合本地消費(fèi)者口味的“定制牛奶”、“定制菜品”，并且實(shí)時(shí)反饋銷售情況，及時(shí)補(bǔ)貨，減少貨損，快速調(diào)價(jià)。

永輝超市的“胖改”，體現(xiàn)了傳統(tǒng)商超與新零售區(qū)別，特別是在供應(yīng)鏈方面，永輝計(jì)劃將2300家供應(yīng)商減少至800家核心戰(zhàn)略伙伴，并要求——

直采模式，取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)和陳列費(fèi)等額外后端費(fèi)用，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本；
要求供應(yīng)商具備產(chǎn)品研發(fā)能力、品質(zhì)保障和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；
要求接入永輝的在線管理平臺(tái)，實(shí)時(shí)處理訂單、庫存及物流信息，支持銷售數(shù)據(jù)共享；
鼓勵(lì)供應(yīng)商參與自有品牌開發(fā)。

新零售業(yè)態(tài)各有特色，山姆和胖東來的貨品結(jié)構(gòu)也有本質(zhì)的區(qū)別，但都有一個(gè)最大的共同點(diǎn)——渠道自有品牌，既是吸引消費(fèi)者的重要理由，也是利潤(rùn)的主要來源，更是對(duì)供應(yīng)商的更高要求。

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自有品牌

在傳統(tǒng)的品牌理論中，消費(fèi)者總是把品牌與某類特定的產(chǎn)品相聯(lián)系，比如寶潔是日用品，雀巢是食品，品牌的品類跨度太大，會(huì)讓消費(fèi)者感到困惑，削弱品牌的價(jià)值。

實(shí)際上，跨品類的品牌早就出現(xiàn)了，就是沃爾瑪、Costco、家得寶一類的超市渠道，都有大量的低價(jià)自有品牌商品，從早期的日用品、食品到現(xiàn)在無所不在，國(guó)內(nèi)的山姆會(huì)員店自有品牌銷售占比約為30%，以性價(jià)比著稱的Aldi德國(guó)店鋪中自有品牌比例占比更是將近九成。

自有品牌擁有高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，比正常商品的價(jià)格便宜20%，是對(duì)傳統(tǒng)“品牌溢價(jià)”的去化。

自有品牌商品更重要的是“爆品引流”，比如山姆會(huì)員店的瑞士卷和小青檸汁，奧樂奇的9.9元52度濃香型純糧白酒和11.9元的悠白鮮奶，胖東來的大月餅和自制飲品，不但銷量巨大，還成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店的重要理由。

每一個(gè)爆品背后，都有一個(gè)新崛起的供應(yīng)商，比如甘源食品（芥末味夏威夷果）、鹽津鋪?zhàn)樱乃?、鵪鶉蛋）、勁仔食品（魚干）、好想你（紅小派與紅棗芝麻丸）、有友食品（脫骨鴨掌），也都有一個(gè)被侵占市場(chǎng)份額的傳統(tǒng)品牌，比如曾經(jīng)的牛股——桃李面包。

桃李面包的強(qiáng)項(xiàng)是渠道終端管理。袋裝面包的保質(zhì)期一般在七天，一般過了保質(zhì)期之后就要被商家退貨，消費(fèi)者又喜歡挑生產(chǎn)日期更近的，所以在配送上要采用少量多批，對(duì)經(jīng)銷商供應(yīng)鏈及終端管理的要求非常之高，唯有桃李面包通過精細(xì)化的管理，可以做到每日一送，部分成熟地區(qū)可以每日兩送。

但到了新零售業(yè)態(tài)，烘焙食品變成了各家的引流爆品，現(xiàn)場(chǎng)烘焙讓桃李面包的配送能力成為了“屠龍術(shù)”，而新零售注重的產(chǎn)品研發(fā)能力，又不是桃李面包的強(qiáng)項(xiàng)，隨著傳統(tǒng)商超的節(jié)節(jié)敗退而市場(chǎng)份額下降。

在新零售面前，很多傳統(tǒng)消費(fèi)龍頭多少有點(diǎn)水土不服，它們最擅長(zhǎng)4P——產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）——中的后面3P，跟新零售的商業(yè)模式“不搭”，而長(zhǎng)期的渠道制勝、營(yíng)銷制勝，讓最重要的那個(gè)P產(chǎn)品研發(fā)能力下降，依賴幾款經(jīng)典產(chǎn)品包打天下的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，伊利蒙牛在乳品方面，在特侖蘇和安慕希之后，幾乎沒有什么產(chǎn)品上的創(chuàng)新，心思幾乎都花在營(yíng)銷上。

在通縮的大背景下，消費(fèi)板塊不會(huì)有大貝塔，但仍能保持穩(wěn)定，而渠道變革造成的市場(chǎng)份額的重組，讓老龍頭份額下降，所以近兩年的消費(fèi)牛股都是以前不太出名的二線品牌，甚至沒有品牌的代工企業(yè)，“輕渠道、重研發(fā)”、有爆品思維和成本控制能力。

同樣的變化出現(xiàn)在日化領(lǐng)域，個(gè)護(hù)作為今年牛股倍出的板塊，也是有原因的，傳統(tǒng)商超渠道和傳統(tǒng)日化巨頭的衰落，大中華區(qū)成為寶潔今年唯一下降的地區(qū)，龍頭跌倒，二線吃飽，對(duì)應(yīng)著一批潤(rùn)本、百亞等新國(guó)貨的崛起，以及拉芳、上海家化等傳統(tǒng)日化品牌的重生。

投資消費(fèi)股要轉(zhuǎn)換思維，不能再盯著傳統(tǒng)的白酒和食品龍頭了。

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產(chǎn)品為王

消費(fèi)是一個(gè)“人、貨、場(chǎng)”三位一體的產(chǎn)業(yè)，“人”最容易變，當(dāng)人們可以在網(wǎng)上買到所有的高性價(jià)比的商品后，他們就需要一個(gè)更好的理由進(jìn)入商超，引發(fā)了“場(chǎng)”的變化，變成更有現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)感，最后讓“貨”也為之一變，從結(jié)構(gòu)到賣點(diǎn)，從研發(fā)到生產(chǎn)，都不同于以往的純零售時(shí)代。

無論是山姆會(huì)員店、胖東來，還是零食量販、硬折扣，都透露出一個(gè)消費(fèi)大趨勢(shì)——去品牌化，當(dāng)然，目前只是“去品牌化”的第一步，去品牌溢價(jià)。

事實(shí)上，到了歐美國(guó)家的超市，人們已經(jīng)不在乎品牌了，只要是沃爾瑪、Costco、家得寶里的商品，價(jià)格不貴，隨手就放在購物車?yán)铩?/p>

相對(duì)于以前“渠道為王”的品牌龍頭時(shí)代，未來的快消品將出現(xiàn)大單品致勝，從而簡(jiǎn)化產(chǎn)品線，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中聚集核心資源，降低成本，隨之而來的，4P中的product（產(chǎn)品）研發(fā)能力，也更加重要。

這一輪的投資也不能像2020年那樣投龍頭就可以了，反而是因?yàn)槔淆堫^不適應(yīng)新時(shí)代，要看二線品牌誰能搶到更多的份額，需要一個(gè)個(gè)的個(gè)股去研究產(chǎn)品、跟蹤數(shù)據(jù)。

P.S.

每周末，我的知識(shí)星球都有周末問答專場(chǎng)，本周繼續(xù)回答了有關(guān)關(guān)稅戰(zhàn)的11個(gè)重要問題，包括：

1、國(guó)家隊(duì)護(hù)盤護(hù)到什么時(shí)候？市場(chǎng)就不跌了嗎？

2、消費(fèi)老龍頭就沒有投資機(jī)會(huì)了嗎？

3、如何看分眾收購新潮，財(cái)務(wù)上的影響有哪些？何時(shí)體現(xiàn)？

4、名創(chuàng)投資永輝胖改，這里還有沒有投資機(jī)會(huì)？

5、如何看美護(hù)行業(yè)當(dāng)前的投資機(jī)會(huì)？

6、資源板塊怎么看？是衰退的利空？還是通脹的利好？