
美團(tuán)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其永遠(yuǎn)都逃不開競爭。
文|《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳
編輯|馬吉英
頭圖來源|受訪者
4月24日,關(guān)于“王興刪除微博”的話題,一度引發(fā)外界高度關(guān)注。有猜測認(rèn)為,王興此舉可能與京東跟美團(tuán)之間的競爭有關(guān)。不過隨后有消息稱是謠言,這是因?yàn)橥跖d已經(jīng)將微博設(shè)置為半年可見,他在半年內(nèi)沒有發(fā)布過新微博。
與此同時,京東創(chuàng)始人、董事會主席劉強(qiáng)東的活躍表現(xiàn)與王興的低調(diào)形成明顯對比。內(nèi)部講話設(shè)置外賣凈利率紅線、親自體驗(yàn)送外賣等事件,同樣引起行業(yè)熱議。
互聯(lián)網(wǎng)好久沒有這么熱鬧了。
自今年京東上線外賣業(yè)務(wù)以來,京東和美團(tuán)便歷經(jīng)多次交鋒,直到4月戰(zhàn)火升級,你來我往互相“炮轟”、喊話、暗諷,把雙方都推上了風(fēng)口浪尖。資本市場也給出了勸架態(tài)度——在“罵戰(zhàn)”最激烈的4月22日,京東美團(tuán)股價(jià)雙雙大跌。

細(xì)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)過往最激烈的幾次燒錢大戰(zhàn),幾乎每一戰(zhàn)都有美團(tuán)的身影:2010年的千團(tuán)大戰(zhàn)、2015年的外賣大戰(zhàn)、2017年的共享單車大戰(zhàn)、2020年的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)……作為巨頭之一,美團(tuán)和阿里、百度、滴滴、拼多多都曾正面廝殺過。
用《中國企業(yè)家》十年前專訪王興的一篇報(bào)道來形容美團(tuán),那就是“O2O永無寧日”,美團(tuán)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其永遠(yuǎn)都逃不開競爭。
不得不說,美團(tuán)的確是選了一門“爛生意”。外賣投入重、燒錢多、盈利難,摩根大通報(bào)告數(shù)據(jù)顯示,2024年全球主流外賣平臺的平均凈利潤率僅為2.2%。如果用投資人最愛的話術(shù)來描述,就是“這模式不夠性感”。
但在線上增量逼近天花板的今天,外賣生意突然變得“真香”了——試問,還有哪一個流量入口能打通線上線下、做到高頻剛需?只有外賣。
高頻、剛需,這兩個詞才是這場口水仗的核心。
“苦生意”為什么這么香
為什么說外賣不是一門好生意?評判一門生意最簡單的維度,就是看是否賺錢。
根據(jù)摩根大通發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報(bào)告,2024年全球主流外賣平臺預(yù)測凈利潤率在1.5%~3.3%之間,平均值為2.2%。其中,Uber旗下的Uber Eats以凈利潤率3.3%暫居榜首,美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)凈利潤率為2.8%,東南亞打車平臺Grab旗下外賣業(yè)務(wù)的凈利潤率只有1.6%,而餓了么至今尚未盈利。
全球范圍來看,外賣業(yè)務(wù)的利潤率都不高,和電商、游戲這樣的利潤“奶?!毕啾龋瑢?shí)在算不上一個好的生意模型。
美團(tuán)曾經(jīng)因?yàn)橥赓u毛利率太低、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠好看,2022年二季度開始把財(cái)報(bào)披露口徑改為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)。核心本地商業(yè)主要是餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等已經(jīng)成熟的商業(yè)模式,新業(yè)務(wù)則是需要持續(xù)投入的業(yè)務(wù),如美團(tuán)優(yōu)選、小象超市、網(wǎng)約車等。
到店、酒旅是美團(tuán)最主要的盈利來源,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相當(dāng)不錯,外賣合并到核心本地商業(yè)后,這個板塊整體也很“拿得出手”。例如2024年財(cái)報(bào),該板塊收入2502億元,收入增長20.9%,經(jīng)營利潤率由18.7%提升至20.9%。
即使不能賺錢,外賣也是美團(tuán)最不可動搖的護(hù)城河。如果沒有外賣業(yè)務(wù),那王興所倡導(dǎo)的“無邊界擴(kuò)張”估計(jì)只能淪為一句口號。
與民生相關(guān)的“衣、食、住、行”都是剛需生意,但“食”一定是其中最高頻的。用戶交易頻次高,對平臺形成高度依賴,意味著外賣業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個巨大的流量入口。當(dāng)雙邊規(guī)模效應(yīng)(即商家和用戶都會向規(guī)模最大的平臺聚集)形成以后,外賣業(yè)務(wù)的流量很容易傳導(dǎo)到其他業(yè)務(wù)增長,帶來整體協(xié)同。
比如,美團(tuán)的酒旅業(yè)務(wù)就是靠外賣業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)冷啟動,當(dāng)年酒旅的第一批用戶就是由外賣用戶平移過來。美團(tuán)的流量甚至比社交平臺的流量更精準(zhǔn),作為一個工具型平臺,美團(tuán)的流量幾乎都是目的性流量,即消費(fèi)者是帶著需求打開入口,訂外賣、訂酒店、訂門票,這些都是目的性行為。
有酒店從業(yè)者曾向《中國企業(yè)家》解釋過,大部分酒旅在內(nèi)容平臺上的營銷投放,轉(zhuǎn)化率沒有想象中高?!氨热绾芏嗳嗽诙兑簟⑿〖t書上刷到了相關(guān)內(nèi)容會收藏,但到了真正決策的時候,用戶的第一習(xí)慣還是打開OTA平臺搜索下單,可能都不會去翻收藏夾?!?/p>
這套業(yè)務(wù)邏輯被美團(tuán)內(nèi)部總結(jié)為“高頻打低頻”,即高交易頻次的業(yè)務(wù)(外賣、閃購)負(fù)責(zé)引流,低頻次的業(yè)務(wù)(到店、酒旅)負(fù)責(zé)變現(xiàn),直至覆蓋本地生活的各業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
高頻剛需的生意往往利潤低,但從協(xié)同角度,誰掌握了這項(xiàng)入口就相當(dāng)于掌握了高頻本地流量的話語權(quán)。所以拆解美團(tuán)的商業(yè)模式,不能按單項(xiàng)看,而是要從整體計(jì)算。
美團(tuán)做了很多“苦生意”,比如共享單車、充電寶,都是重投入的本地剛需業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)都被美團(tuán)視作“入口”——不賺錢或者微虧都能做,只要能培養(yǎng)用戶每天打開美團(tuán)的使用習(xí)慣,就能給整體業(yè)務(wù)帶來引流,讓利潤高的業(yè)務(wù)持續(xù)增長。
所以美團(tuán)的業(yè)績完全是靠規(guī)模效應(yīng)疊加降本增效的結(jié)果,當(dāng)年起量也完全是靠“地推鐵軍”一家一家談來的。美團(tuán)做慣苦生意了,投入千億、燒錢補(bǔ)貼去搶占賽道已經(jīng)是家常便飯。
當(dāng)然,美團(tuán)也并非什么業(yè)務(wù)都能做。過去,美團(tuán)想依靠這個打法去復(fù)刻飛輪效應(yīng),踩過不少坑:比如社區(qū)團(tuán)購、網(wǎng)約車,按照一貫的燒錢補(bǔ)貼手法去扶持新業(yè)務(wù),但2019~2023年間新業(yè)務(wù)虧損超過千億,至今美團(tuán)仍在想辦法止損。
對其他互聯(lián)網(wǎng)大廠而言,本地生活這塊蛋糕實(shí)在誘人,線上流量紅利早已見頂,大家都試圖在存量里找新增量。QuestMobile數(shù)據(jù)顯示,截止到2025年1月,全網(wǎng)用戶月人均APP使用數(shù)量、使用時長、使用次數(shù)分別為28.7個、171.4小時、2487.9次。其中,數(shù)量、時長同比均微增,但是次數(shù)同比出現(xiàn)了罕見的下降,這意味著流量進(jìn)一步被分化了。
本地生活是少見的市場空間較高、滲透率較低的萬億賽道。但進(jìn)入這條賽道就意味著要從龍頭手中爭奪運(yùn)力和商戶供給,還要克服履約難度。
有錢如抖音,雖然在到店上搶到了美團(tuán)的部分份額,但在“到家”的外賣業(yè)務(wù)上卻幾乎停滯,就是因?yàn)闊o法克服物流配送和商家資源鏈接方面的弱勢。
抖音沒經(jīng)歷過苦日子,但京東不一樣,當(dāng)年京東也是靠苦修供應(yīng)鏈、自建物流才在電商市場搶占一席之地。抖音做外賣沒成功,那京東呢?
王興的“南極探險(xiǎn)故事”
先來探討一個真問題:京東需要外賣嗎?
上一輪外賣大戰(zhàn),以美團(tuán)、餓了么為首的外賣平臺們的補(bǔ)貼金額達(dá)到千億元級別。結(jié)局是,美團(tuán)外賣占據(jù)了市場七成份額,餓了么退居老二,百度糯米、口碑早已銷聲匿跡。

一方面,美團(tuán)已經(jīng)形成了雙邊規(guī)模效應(yīng);此外,美團(tuán)外賣如今增長速度也明顯放緩了,其向全品類即時零售轉(zhuǎn)型,全力押注“閃購”,也是為了尋找利潤增長空間。更重要的是,當(dāng)前這個階段早已不適合靠燒錢打“閃電戰(zhàn)”,最終結(jié)果很可能是雙方燒錢打了一場長期的消耗戰(zhàn)——京東發(fā)起的百億補(bǔ)貼、0傭金、超時免單、為騎手繳納社保等政策,每一項(xiàng)都需要實(shí)打?qū)嵉恼娼鸢足y砸進(jìn)去;美團(tuán)應(yīng)戰(zhàn),跟進(jìn)京東的每一項(xiàng)動作,也需要大量投入。
兩個上市公司打起燒錢戰(zhàn),現(xiàn)金流雖然能撐住,財(cái)務(wù)報(bào)表能不能撐住?
但京東不得不戰(zhàn)。美團(tuán)閃購所強(qiáng)調(diào)的“線下零售30分鐘配送時效”,直接刺痛的就是京東。三大零售電商平臺里,淘寶主打品類多、供給豐富,拼多多主打省錢,京東則主打速度。此外,這些年美團(tuán)在即時零售領(lǐng)域不斷擴(kuò)張,閃購進(jìn)軍3C數(shù)碼和家電,直指京東腹地。
美團(tuán)邏輯很明確:外賣、閃購從配送的服務(wù)端來看,都是低毛利的生意,高毛利藏在零售端“萬物”里,而3C和數(shù)碼家電又是萬物百貨中利潤最高的品類。按照過去的打法,如果用海量配送資源以高頻帶動低頻,即時零售也許會成為美團(tuán)新的現(xiàn)金“奶?!?。
雖然目前美團(tuán)還沒有直接做零售本身,王興做事的邏輯一向是靠效率瓦解對手——這種效率不是一次性的大舉進(jìn)攻,而是每天都做一點(diǎn)點(diǎn),在長期的不知不覺中取勝。
2012年“千團(tuán)大戰(zhàn)”結(jié)束前,王興曾講過一個“南極探險(xiǎn)故事”:1911年曾經(jīng)有2支探險(xiǎn)隊(duì)——阿蒙森團(tuán)隊(duì)、斯科特團(tuán)隊(duì),想開創(chuàng)人類首次到達(dá)南極點(diǎn)的偉大壯舉。2支隊(duì)伍在大致相同的時間出發(fā),最后阿蒙森團(tuán)隊(duì)率先到達(dá)了南極,而且5人全都順利地返回了基地;相反,擁有17個隊(duì)員的斯科特團(tuán)隊(duì)落后到達(dá),甚至在返程的途中全員遇難。
阿蒙森團(tuán)隊(duì)的成功,是由于他們做了充分的調(diào)查和準(zhǔn)備,特別是制定了嚴(yán)格的計(jì)劃——不管天氣好壞,必須堅(jiān)持每天前進(jìn)30公里。王興也是如此,他會將美團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)拆解,要求團(tuán)隊(duì)每天前行一點(diǎn)點(diǎn)。
京東不得不防。至少,可以把水?dāng)嚋?,分散美團(tuán)的資源。京東也的確需要一個高頻的流量入口來提升京東APP的活躍度,除了帶動生鮮、日用百貨、3C等京東優(yōu)勢品類,在零售速度上也能進(jìn)一步占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
這場外賣大戰(zhàn),爭奪的并非外賣,而是“即時零售”和“履約基礎(chǔ)設(shè)施”的話語權(quán)。美團(tuán)和京東是互聯(lián)網(wǎng)大廠里最擅長做地面苦生意的,都是靠重資產(chǎn)模式建立護(hù)城河。
京東不一定真的需要外賣,但外賣市場一定需要京東。
QuestMobile數(shù)據(jù)顯示,騎手端的流量爭奪是關(guān)乎服務(wù)閉環(huán)的關(guān)鍵。2025年2月,隨著京東在外賣業(yè)務(wù)的積極推進(jìn),旗下達(dá)達(dá)秒送騎士APP吸引同行業(yè)騎手的使用,且吸引的這些“新流量”多為深度用戶,上周期的人均單日使用時長明顯高于APP整體平均水平。但需要注意的是,“新流量”在達(dá)達(dá)秒送騎士APP的使用程度相對較弱,更多為同時使用兩款應(yīng)用的徘徊用戶,“爭奪”并留住這些用戶成為雙方競爭核心。

騎手?jǐn)?shù)量和運(yùn)力支撐,是京東進(jìn)軍外賣的棘手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬單,用了40天;日訂單量從100萬單到500萬單,用了不到一個月。為了爭奪騎手,京東喊話“將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險(xiǎn)一金”,美團(tuán)也被倒逼完善社保政策。
對商家和消費(fèi)者端來說,有新入局平臺,勢必會引發(fā)平臺之間的補(bǔ)貼大戰(zhàn),畢竟誰都不喜歡外賣平臺一家獨(dú)大。
外賣市場需要有一條“鲇魚”來攪動了。
“好戰(zhàn)”的美團(tuán)?
2010年,許多人把這一年定義為“移動互聯(lián)網(wǎng)開局之年”。
這一年最重要的大事就是“千團(tuán)之戰(zhàn)”——隨著“團(tuán)購”概念引入國內(nèi),眾多團(tuán)購網(wǎng)在同一時間上線,因?yàn)閳F(tuán)購市場門檻極低,一年內(nèi)就冒出來超過5500家團(tuán)購網(wǎng)站。幾乎所有創(chuàng)業(yè)者和VC的認(rèn)知都是要靠融資跑馬圈地,要斥巨資在線下投廣告、找代言,這造就了中國互聯(lián)網(wǎng)史上有明確記載的第一次動用億元級資金的營銷大戰(zhàn)。
這場戰(zhàn)役的激烈程度空前絕后,幾乎每周都有團(tuán)購網(wǎng)站出現(xiàn),每周都有團(tuán)購網(wǎng)站死掉。最終,5500家團(tuán)購公司里,只活下來美團(tuán)一家。
“千團(tuán)大戰(zhàn)”正式拉開了移動互聯(lián)網(wǎng)歷次戰(zhàn)役的序幕,美團(tuán)的勝出讓眾人意識到:掠奪很重要,燒錢很重要,但有策略的掠奪、有戰(zhàn)略的燒錢才是決定生死的關(guān)鍵。
團(tuán)購大戰(zhàn)之初,頭部一直是拉手網(wǎng)。2011年上半年,拉手網(wǎng)一共融資1.6億美元,大眾點(diǎn)評網(wǎng)融資1.27億美元,而美團(tuán)當(dāng)時只融完了A輪,只有1200萬美元。當(dāng)時投放廣告的邏輯還偏傳統(tǒng),所有有錢的玩家?guī)缀醵荚谡颐餍谴裕笈e爭奪地鐵、電梯、公交車和電視的廣告位。
如果要比拼線下燒廣告,王興拿不出這么多錢。但王興做了兩件事:一是去請教了阿里前總裁關(guān)明生,關(guān)明生說,對商家無需靠廣告,地推的效果更好,對消費(fèi)者則是線上營銷的轉(zhuǎn)化率更高;二是六顧茅廬請來了干嘉偉,組建了美團(tuán)的地推鐵軍。

對手拼命在一二線城市線下投廣告時,王興在線上默默買關(guān)鍵詞,同時在三四線城市靠地推去開辟新市場。當(dāng)對手回過味的時候才發(fā)現(xiàn),網(wǎng)上搜團(tuán)購,跳出來的頁面都是美團(tuán);想去開拓三四線時,早就被美團(tuán)壟斷了。
后來,王興總結(jié)美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出的原因時,曾概括為“三高三低”,即高品質(zhì)、低價(jià)格,高效率、低成本,高科技、低毛利。這一邏輯也被美團(tuán)沿用至今。
經(jīng)歷過最激烈的競爭,王興早已不怕廝殺。美團(tuán)后來又以極具侵略性的“無邊界擴(kuò)張”,陸續(xù)進(jìn)軍外賣、酒旅、電影、打車、社區(qū)團(tuán)購等多個業(yè)務(wù)。當(dāng)然,有成功也有失敗,不變的是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都燒了不少錢。
剛巧,劉強(qiáng)東也是一路廝殺出來的。移動互聯(lián)網(wǎng)還有一場著名戰(zhàn)役,是2012年由劉強(qiáng)東發(fā)起的電商價(jià)格戰(zhàn):劉強(qiáng)東在微博發(fā)出戰(zhàn)書,宣稱京東大型家電三年內(nèi)0毛利,比蘇寧、國美價(jià)格低10%。隨后蘇寧、國美高層在微博中回應(yīng)了劉強(qiáng)東,發(fā)起反攻,易迅、當(dāng)當(dāng)也加入戰(zhàn)局,電商行業(yè)開啟了一場大混戰(zhàn)。而京東也在這場戰(zhàn)役中獲得了大量流量與關(guān)注度。
王興和劉強(qiáng)東,此前交集甚多。8年前著名的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)飯局上,馬化騰坐在主位,王興和劉強(qiáng)東位于左右兩側(cè),這場飯局正是二人撮合的,后也被稱為“東興局”。彼時的京東和美團(tuán),擁有同一位大股東騰訊,在微信的流量池里也彼此友好共處,一致對外。
這里要插播另外一場著名的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役——2017年的某一天,滴滴程維和王興一起吃飯,稱兄道弟。但幾個小時后,程維就在網(wǎng)上看到了消息:美團(tuán)上線了網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。程維也因此放出了那句著名的狠話:“爾要戰(zhàn),便戰(zhàn)!”
所以商場一向沒有永遠(yuǎn)的朋友。在互聯(lián)網(wǎng)增量見頂?shù)那闆r下,京東和美團(tuán)這兩個狼性十足的團(tuán)隊(duì),必有一戰(zhàn)。
無論結(jié)局如何,能夠推動雙方業(yè)務(wù)進(jìn)一步向精細(xì)化運(yùn)營,提高用戶體驗(yàn),就是市場想要看到的結(jié)果。
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