作者| 星星
編輯| 劉漁
迪卡儂正處于轉(zhuǎn)型陣痛期。
2025年4月29日，彭博社與路透社相繼報(bào)道，法國體育用品零售巨頭迪卡儂正考慮出售中國業(yè)務(wù)30%的股權(quán)，估值至少10億美元。
盡管迪卡儂官方未直接回應(yīng)傳聞，但強(qiáng)調(diào)“始終致力于中國市場長期發(fā)展”。這已是迪卡儂第二次被傳出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)——2024年類似新聞亦被否認(rèn)。
出售股權(quán)通常意味著市場開拓受挫，需要借助相關(guān)股權(quán)合作方來激活業(yè)務(wù)。與迪卡儂有些類似的是，近年來頗為不順的星巴克中國不久前也被傳出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)，估值也是超過10億元。
顯然，此次傳聞或與迪卡儂近年高端化轉(zhuǎn)型遇阻、業(yè)績承壓及管理層動蕩密切相關(guān)。
近年來，迪卡儂的業(yè)績承壓顯著。財(cái)報(bào)顯示，2021至2023年，迪卡儂收入分別為138億歐元、154億歐元和156億歐元，同比增長率分別為21.3%、11.7%和1.15%；凈利潤分別為9.13億歐元、9.23億歐元和9.31億歐元，收入增長大幅放緩，利潤停滯不前。
為扭轉(zhuǎn)局面，迪卡儂于2022年3月聘請職業(yè)經(jīng)理人Barbara Martin Coppola擔(dān)任全球CEO。Barbara曾在谷歌、YouTube和宜家擔(dān)任重要職務(wù)，具有豐富的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，曾推動宜家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并負(fù)責(zé)谷歌全球數(shù)字業(yè)務(wù)。
上探高端是Barbara上任后的核心目標(biāo)之一。2024年3月，迪卡儂宣布全球品牌煥新，推出了全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”及品牌戰(zhàn)略“北極星”，同時(shí)更新了品牌logo并升級產(chǎn)品組合，新增了公路自行車、攀巖、跑步和狩獵四個(gè)專業(yè)類別，針對高端市場推出了全新產(chǎn)品線。
在渠道布局上，迪卡儂打破了以往農(nóng)村包圍城市的模式，在北京、南京、上海等核心城市地段開設(shè)了多家新標(biāo)店。這些店鋪面積較?。?000-2000平米），更專注于提供專業(yè)和精細(xì)化的產(chǎn)品，部分門店還創(chuàng)新性地增設(shè)了運(yùn)動體驗(yàn)區(qū)。
此外，迪卡儂加強(qiáng)了品牌營銷，通過贊助大型賽事和運(yùn)動隊(duì)提升品牌形象。例如，在巴黎奧運(yùn)會期間為45000名志愿者提供定制服飾，并成為AG2R LA MONDIALE三支自行車隊(duì)的聯(lián)合冠名贊助商。
迪卡儂還在女性服飾領(lǐng)域加大布局，任命前Lululemon高管張曉巖為中國區(qū)CMO，彰顯了其向高端市場轉(zhuǎn)型的決心。
然而，實(shí)際反饋不佳。2025年3月31日，迪卡儂發(fā)布了2024年財(cái)報(bào)，按固定匯率計(jì)算，收入增長5.2%，達(dá)到162億歐元（175億美元），高于2023年增幅（4.4%），但凈利潤僅為7.87億歐元，創(chuàng)下近四年最低，并首次跌破9億歐元。
不盡如人意的業(yè)績，讓集團(tuán)新話事人Julien Leclercq及部分家族成員坐不住了。3月28日，迪卡儂宣布Javier López接替Barbara Martin Coppola成為新CEO，創(chuàng)下迪卡儂最近三任CEO中最短的任期。此前，Michel Aballea和Yves Claude分別擔(dān)任CEO 8年和13年。
這場尚未完成的高端化嘗試，以“改革犧牲者”黯然謝幕收場，留下了一連串難題。
接替Barbara的Javier López，是迪卡儂內(nèi)部培養(yǎng)的供應(yīng)鏈老將。他的上任被視為家族對激進(jìn)改革的修正——在延續(xù)高端化方向的同時(shí)，更加注重盈利修復(fù)與成本控制。
上任后，López迅速加碼中國市場，推進(jìn)高端化布局。3月29日，迪卡儂旗下高端公路自行車品牌VAN RYSEL在杭州開設(shè)了亞洲首家公路車專賣店，并全球首發(fā)全新RCR-F氣動公路車，中國成為核心試驗(yàn)場。
然而，高端化推進(jìn)仍面臨難題。首先，品牌認(rèn)知分裂依舊。盡管迪卡儂簽約專業(yè)運(yùn)動員和開設(shè)高端門店旨在提升專業(yè)形象，但在消費(fèi)者心中，“迪卡儂=性價(jià)比”的認(rèn)知根深蒂固。
社交平臺上，“迪卡儂賣7萬元自行車”的話題評論多以“誰會買單？”“品牌不夠格”等質(zhì)疑為主，高價(jià)產(chǎn)品難以擺脫“貴得莫名其妙”的輿論壓力。
其次，迪卡儂的商業(yè)模式存在局限。雖然其嘗試通過高端品牌擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但這也讓其面臨更加激烈的競爭。各個(gè)高端細(xì)分領(lǐng)域都有強(qiáng)勁的競爭對手，例如KIPRUN與HOKA、New Balance等品牌競爭，KIPSTA則與耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z足球市場份額。競爭面越廣，壓力越大，迪卡儂需要應(yīng)對更多復(fù)雜的挑戰(zhàn)。
更棘手的是戰(zhàn)略焦點(diǎn)模糊。一方面，迪卡儂在核心商圈開設(shè)高端門店；另一方面，郊區(qū)的大賣場和入門級產(chǎn)品仍是主要銷售來源。既想保留原有用戶群，又試圖構(gòu)建全新品牌心智，這種“左右逢源”的策略極易導(dǎo)致資源分散、品牌失焦。
在此背景下，出售中國股權(quán)或許是迪卡儂爭取轉(zhuǎn)型喘息的現(xiàn)實(shí)選擇：引入本土資本不僅可以緩解投入壓力，還能帶來渠道和消費(fèi)洞察等協(xié)同效應(yīng)。但真正的出路，仍有賴于其自身的戰(zhàn)略重構(gòu)。
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