作者：譚長(zhǎng)春，知名管理專(zhuān)家
來(lái)源：企業(yè)家雜志（ID：qiyejiazz）
在中國(guó)國(guó)企改革的歷程中，宋志平與寧高寧是兩位極具代表性的企業(yè)家。他倆分別以中國(guó)建材、國(guó)藥集團(tuán)和中糧集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)、中化集團(tuán)為實(shí)踐陣地，開(kāi)創(chuàng)了極具傳承價(jià)值的國(guó)企管理模式。
本文試從兩位企業(yè)家多年國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，系統(tǒng)梳理其中蘊(yùn)含的國(guó)企管理智慧。通過(guò)八個(gè)維度的對(duì)比，呈現(xiàn)其操作路徑，剖析其思想內(nèi)核，以期提煉出對(duì)當(dāng)代國(guó)企改革具有指導(dǎo)意義的啟示。
戰(zhàn)略管理
國(guó)企戰(zhàn)略管理具有國(guó)家利益導(dǎo)向、長(zhǎng)期性、整合性、社會(huì)責(zé)任性等幾大核心特點(diǎn)。因此，國(guó)企戰(zhàn)略需服從國(guó)家整體布局，注重中長(zhǎng)期規(guī)劃，避免短期逐利。同時(shí)，國(guó)企戰(zhàn)略還需強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)資源整合與全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，提升要素配置效率，兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，承擔(dān)生態(tài)保護(hù)與民生保障等責(zé)任。
宋志平在戰(zhàn)略上提出“戰(zhàn)略歸核化”，主張聚焦主業(yè)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略是選擇與取舍”。他主導(dǎo)中國(guó)建材從多元化轉(zhuǎn)向“水泥+新材料”雙核戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)整合打造全球建材龍頭；在國(guó)藥集團(tuán)推動(dòng)醫(yī)藥健康全產(chǎn)業(yè)鏈布局，實(shí)現(xiàn)從貿(mào)易商到產(chǎn)業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型。
其核心邏輯是：戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、資源配置集中化、執(zhí)行路徑階梯化。例如，中國(guó)建材通過(guò)“七三原則”并購(gòu)地方企業(yè)（保留原團(tuán)隊(duì)30%股權(quán)），既保障戰(zhàn)略聚焦，又維護(hù)市場(chǎng)化活力。
寧高寧則以“五步組合論”構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)：選人→建團(tuán)隊(duì)→定戰(zhàn)略→強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力→創(chuàng)價(jià)值。在中糧期間，他將傳統(tǒng)糧油貿(mào)易升級(jí)為“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，覆蓋從田間到餐桌的完整鏈條；在中化提出“科學(xué)至上”戰(zhàn)略，推動(dòng)化工產(chǎn)業(yè)向高端化轉(zhuǎn)型。
其戰(zhàn)略管理特點(diǎn)在于動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，如華潤(rùn)從“背靠?jī)?nèi)地”到“面向內(nèi)地”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，體現(xiàn)了對(duì)全球化趨勢(shì)的敏銳把握。
實(shí)踐啟示：
國(guó)企掌舵人精準(zhǔn)制定戰(zhàn)略至關(guān)重要，不僅要服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略使命，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革挑戰(zhàn)，也需優(yōu)化資源配置效率和保障可持續(xù)發(fā)展。宋志平更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聚焦與長(zhǎng)期堅(jiān)守，寧高寧則注重戰(zhàn)略與組織、人才的動(dòng)態(tài)適配。其共同點(diǎn)在于“戰(zhàn)略先行”思維，均通過(guò)行業(yè)整合重塑競(jìng)爭(zhēng)格局。
機(jī)制創(chuàng)新
機(jī)制創(chuàng)新的本質(zhì)是通過(guò)制度重構(gòu)，將國(guó)家戰(zhàn)略導(dǎo)向與市場(chǎng)規(guī)律深度融合，既保障“國(guó)家隊(duì)”的使命擔(dān)當(dāng)，又培育世界一流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，國(guó)企改革已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，唯有突破傳統(tǒng)機(jī)制壁壘，才能實(shí)現(xiàn)從“物理重組”到“化學(xué)反應(yīng)”的質(zhì)變躍升。
宋志平被譽(yù)為“國(guó)企改革的領(lǐng)航者”“國(guó)企改革的鋪路石”，提出了“企業(yè)效益與員工利益正相關(guān)”的共享機(jī)制。他推行“新三樣”改革：?jiǎn)T工持股、超額利潤(rùn)分紅、科技分紅。如中國(guó)建材對(duì)超額利潤(rùn)提取15%分配給團(tuán)隊(duì)，其中一把手和主要負(fù)責(zé)人分10%，其他班子成員分10%，職工大家分80%，這一機(jī)制極大地提升了中國(guó)建材的人均效率。
宋志平的核心理念可以概括為：機(jī)制＞管理＞技術(shù)，他認(rèn)為“有機(jī)制不靠神仙，沒(méi)機(jī)制神仙也難為”。
寧高寧則通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制改造國(guó)企基因。在中糧，他推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)施“70%內(nèi)部選拔+30%外部引進(jìn)”的混合用人模式；在中化，他建立“戰(zhàn)略績(jī)效合約”，將高管薪酬與研發(fā)投入、專(zhuān)利數(shù)量等非財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。
他提出“國(guó)企放牛娃”理論，強(qiáng)調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，明確責(zé)任邊界。他曾解釋道：“把牛放好是責(zé)任，牛放好了可以喝牛奶，可以有體面生活?！?/p>
實(shí)踐啟示：
宋志平的改革側(cè)重利益共享，寧高寧則著力構(gòu)建市場(chǎng)化契約關(guān)系。兩人共同破解了國(guó)企“激勵(lì)不足”的頑疾，證明機(jī)制創(chuàng)新是釋放組織活力的關(guān)鍵。
組織管控
國(guó)企組織管控是保障國(guó)有企業(yè)高效運(yùn)作和可持續(xù)發(fā)展的核心機(jī)制，從本質(zhì)上講，組織管控是連接國(guó)家意志與市場(chǎng)規(guī)律的橋梁，既強(qiáng)化“國(guó)家隊(duì)”的使命擔(dān)當(dāng)，又培育世界一流企業(yè)的治理根基。
宋志平獨(dú)創(chuàng)“三精管理”體系：
1. 組織精健化：推行“總部決策層－區(qū)域市場(chǎng)層－項(xiàng)目執(zhí)行層”三級(jí)架構(gòu)，明確總部定戰(zhàn)略、區(qū)域拓市場(chǎng)、項(xiàng)目控成本的職責(zé)分工。
2. 管理精細(xì)化：實(shí)施“五化”（治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化）和“五集中”（營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、投資決策、技術(shù)），使中國(guó)建材旗下千家企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本高額下降。
3. 經(jīng)營(yíng)精益化：從“量本利”轉(zhuǎn)向“價(jià)本利”，通過(guò)行業(yè)協(xié)同提升盈利能力。
寧高寧則構(gòu)建了“學(xué)習(xí)型組織”，在華潤(rùn)創(chuàng)立“6S管理體系”，即戰(zhàn)略－預(yù)算－報(bào)告－審計(jì)－評(píng)價(jià)－考核等，實(shí)現(xiàn)跨板塊協(xié)同。如華潤(rùn)萬(wàn)家曾與雪花啤酒共享物流體系，有效降低配送成本。他提出“用流程替代權(quán)力”，在中糧推行端到端供應(yīng)鏈管理，大幅壓縮響應(yīng)周期。
實(shí)踐啟示：
宋志平強(qiáng)調(diào)整合管控，寧高寧側(cè)重流程再造，但都通過(guò)組織變革打破國(guó)企“大而散”的困境，構(gòu)建了敏捷高效的運(yùn)行體系。
資本運(yùn)作
國(guó)企資本運(yùn)作是政治屬性與市場(chǎng)規(guī)律的雙重實(shí)踐，既要服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略，又要遵循市場(chǎng)邏輯，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略引領(lǐng)”與“價(jià)值創(chuàng)造”的有機(jī)統(tǒng)一。核心在于通過(guò)規(guī)范化、高效率、戰(zhàn)略性的資本配置，確保國(guó)有資本投向關(guān)鍵領(lǐng)域。
宋志平曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng)“資本運(yùn)營(yíng)+聯(lián)合重組”模式，帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)先后整合上千家民企，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)也以類(lèi)似方式整合了五百多家民企，形成了“央企實(shí)力+民企活力”的混改范式。
其操作要訣主要包括：七三原則：并購(gòu)時(shí)保留原團(tuán)隊(duì)30%股權(quán)，確保平穩(wěn)過(guò)渡；三層結(jié)構(gòu)：上市公司、業(yè)務(wù)平臺(tái)、項(xiàng)目公司形成資本閉環(huán)；增值服務(wù)：輸出管理、技術(shù)、品牌賦能被并購(gòu)企業(yè)，提升整體價(jià)值。
寧高寧則以“產(chǎn)融結(jié)合”見(jiàn)長(zhǎng)，主導(dǎo)華潤(rùn)置地分拆上市、中糧收購(gòu)蒙牛等經(jīng)典案例。他提出“資本配置四象限”：將業(yè)務(wù)劃分為“現(xiàn)金牛、明星、問(wèn)題、瘦狗”，嚴(yán)格限制低效投資。在中化推行EVA考核，資本成本率大幅度下降，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。
實(shí)踐啟示：
宋志平側(cè)重產(chǎn)業(yè)整合，寧高寧注重資本優(yōu)化，但均證明國(guó)企可通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，關(guān)鍵在于平衡規(guī)模與效益。
創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)
國(guó)企創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)是服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略使命、突破“卡脖子”困境的必然選擇。唯有以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，才能推動(dòng)國(guó)企從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”。
宋志平提出“有效創(chuàng)新”理念，主張?jiān)凇坝邢尴嚓P(guān)多元”的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新布局。
中國(guó)建材通過(guò)并購(gòu)德國(guó)NOI公司獲得碳纖維技術(shù)，再投入研發(fā)實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，成本大幅降低。其創(chuàng)新邏輯是：引進(jìn)→消化→再創(chuàng)新→輸出。
寧高寧在中化推行“科學(xué)至上”戰(zhàn)略，建立“MAP農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺(tái)”，整合遙感技術(shù)、大數(shù)據(jù)和農(nóng)資服務(wù)，覆蓋幾百萬(wàn)農(nóng)戶。
他強(qiáng)調(diào)“包容性創(chuàng)新”，允許試錯(cuò)但控制風(fēng)險(xiǎn)，如設(shè)立創(chuàng)新基金支持新業(yè)務(wù)探索，要求階段性復(fù)盤(pán)。
實(shí)踐啟示：
宋志平以集成創(chuàng)新為主，寧高寧則更強(qiáng)調(diào)原始創(chuàng)新，但兩人均將創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級(jí)深度綁定，避免“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。
人才戰(zhàn)略
國(guó)企實(shí)施人才戰(zhàn)略的核心動(dòng)因在于服務(wù)國(guó)家使命、破解發(fā)展瓶頸、重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。人才戰(zhàn)略是國(guó)企實(shí)現(xiàn)政治使命與市場(chǎng)規(guī)律有機(jī)統(tǒng)一的關(guān)鍵路徑，既強(qiáng)化國(guó)家戰(zhàn)略執(zhí)行力，又培育世界一流企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
宋志平倡導(dǎo)“像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)”理念，每月召開(kāi)管理培訓(xùn)會(huì)，將員工培養(yǎng)為“MBA式人才”。他在中國(guó)建材推行“三盤(pán)牛肉”策略：公平定價(jià)、保留股權(quán)、吸納創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人。
寧高寧提出“選人優(yōu)于育人”，在中化推行"721人才梯隊(duì)"（70%內(nèi)生培養(yǎng)+20%市場(chǎng)引進(jìn)+10%破格提拔），并引入多達(dá)134項(xiàng)高管選拔標(biāo)準(zhǔn)。其“五步組合論”將“選經(jīng)理人”置于戰(zhàn)略制定之前，認(rèn)為“人對(duì)了，事情就對(duì)了”。
實(shí)踐啟示：
宋志平注重內(nèi)生性人才培養(yǎng)，寧高寧強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化選聘。兩人均打破國(guó)企“論資排輩”傳統(tǒng)，構(gòu)建人才生態(tài)體系。
文化塑造
國(guó)企優(yōu)質(zhì)文化塑造是增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐。優(yōu)質(zhì)文化是國(guó)企踐行“國(guó)家隊(duì)”使命的精神內(nèi)核，通過(guò)融入紅色基因、社會(huì)主義核心價(jià)值觀，確保企業(yè)發(fā)展與國(guó)家戰(zhàn)略同頻共振，破解“政企不分”“創(chuàng)新乏力”等體制難題。
宋志平提出“企業(yè)即學(xué)?！钡奈幕砟?，將“三精管理”轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)綱領(lǐng)。中國(guó)建材通過(guò)“格子化管控”實(shí)現(xiàn)千家企業(yè)文化統(tǒng)一，避免并購(gòu)后的文化沖突。
寧高寧在中糧變革傳統(tǒng)宣傳方式，廢止傳統(tǒng)內(nèi)刊，創(chuàng)辦《企業(yè)忠良》，強(qiáng)調(diào)“對(duì)國(guó)家的忠心”與“對(duì)消費(fèi)者的良心”。他推行簡(jiǎn)單化管理，用“端牛肉”比喻利益共享機(jī)制，使復(fù)雜理論通俗化。
實(shí)踐啟示：
宋志平以管理工具固化文化，寧高寧則以價(jià)值觀引領(lǐng)文化落地。兩人均將文化軟實(shí)力轉(zhuǎn)化為組織競(jìng)爭(zhēng)力。
國(guó)際化布局
國(guó)企通過(guò)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈布局，以技術(shù)、資本、人才的多維整合，提升資源利用效率并增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈韌性，有效應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的“卡脖子”風(fēng)險(xiǎn)。 可以說(shuō)，國(guó)企國(guó)際化布局已成為突破發(fā)展邊界、實(shí)現(xiàn)國(guó)家意志與市場(chǎng)規(guī)律有機(jī)統(tǒng)一的核心路徑。
宋志平推動(dòng)中國(guó)建材“走出去”，通過(guò)并購(gòu)德國(guó)AVANCIS公司布局光伏產(chǎn)業(yè)，輸出“水泥+光伏”的綠色建材模式。
寧高寧主導(dǎo)中化收購(gòu)瑞士先正達(dá)，構(gòu)建“種子+農(nóng)藥+數(shù)字農(nóng)業(yè)”的全產(chǎn)業(yè)鏈，其“技術(shù)獲取→本土化改造→全球協(xié)同”的三步策略，使中國(guó)在全球農(nóng)業(yè)生物科技領(lǐng)域掌握話語(yǔ)權(quán)。
實(shí)踐啟示：
兩人均面臨地緣政治風(fēng)險(xiǎn)與文化融合難題，但通過(guò)“技術(shù)+資本”雙輪驅(qū)動(dòng)，為國(guó)企全球化提供了中國(guó)范本。
宋志平與寧高寧是中國(guó)國(guó)企改革進(jìn)程中極具代表性的兩位企業(yè)家，他們的管理實(shí)踐不僅推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程，更在全球競(jìng)爭(zhēng)格局中探索出獨(dú)具特色的發(fā)展模式。
寧高寧推動(dòng)資本化與國(guó)際化，將國(guó)企從行政化主體轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體，通過(guò)上市和跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。宋志平則探索混合所有制與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，破解國(guó)企效率困境，其整合民營(yíng)企業(yè)的案例，驗(yàn)證了“國(guó)有資本+民營(yíng)機(jī)制”的可行性，成為供給側(cè)改革的標(biāo)桿。在加快建設(shè)世界一流企業(yè)的征程中，他們的經(jīng)驗(yàn)將繼續(xù)照亮中國(guó)企業(yè)的前行之路。
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