經(jīng)歷了30余年的高速發(fā)展，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)走到了一代與二代交接的路口。對(duì)于很多企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，自己的企業(yè)交給誰(shuí)，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)且迫在眉睫的問(wèn)題了。
據(jù)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中80%以上為家族企業(yè)。從2017年至2022年，約四分之三的家族企業(yè)面臨交接班，是中國(guó)歷史上規(guī)模最大的一波家族企業(yè)傳承，也是全球商業(yè)史上少見(jiàn)的大批企業(yè)集中面臨傳承的挑戰(zhàn)。
這個(gè)過(guò)程中，必然充滿了跌宕。
在赫爾曼·西蒙所著的《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》一書中，曾經(jīng)列舉過(guò)這樣的數(shù)據(jù)，有調(diào)查顯示，90%以上的家族企業(yè)希望企業(yè)和管理權(quán)保留在家族成員手中。可結(jié)果是只有不到10%的企業(yè)能留傳到第四代家族成員手中。將近1/3的家族企業(yè)在第一代接班的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)夭折了。剩下的那些企業(yè)中，2/3左右的也就到第二代接班為止。
并且，在20世紀(jì)90年代中期，隱形冠軍中家族企業(yè)占到了60%以上，而現(xiàn)在卻減少到不足50%。對(duì)此，作者認(rèn)為，這種比例的下降，絕大多數(shù)情況是因?yàn)榧易謇锩鏇](méi)有合適的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成員，他們或者不愿意接管這個(gè)公司，或者就是在爭(zhēng)奪接班位置上出現(xiàn)了內(nèi)訌。
這種接班人困境也嚴(yán)重的影響著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳承和發(fā)展。根據(jù)清華大學(xué)五道口國(guó)家金融研究院全球家族企業(yè)研究中心曾發(fā)布報(bào)告顯示，我國(guó)4700多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)中，可能有超過(guò)60%近2800萬(wàn)家在傳承過(guò)程中逐漸消失。
而這種難題在餐飲行業(yè)中，也顯得尤為緊迫。
經(jīng)歷過(guò)“掛羊肉賣鴨肉”輿論風(fēng)波事件后，放棄自創(chuàng)的超島品牌，回歸巴奴從產(chǎn)品經(jīng)理做起的巴奴創(chuàng)始人杜中兵之子杜夯，就曾這樣描述過(guò)他與父親之間的糾葛——
“老杜（杜中兵）是特別喜歡扣帽子的人，帽子給你扣了就很難摘掉?！薄八旧砭褪且粋€(gè)對(duì)身邊人，尤其是親近的人要求很苛刻的，所以他會(huì)用更嚴(yán)厲的要求，用一個(gè)企業(yè)家的要求去要求你的時(shí)候，這就并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的是一種父子的關(guān)系?！薄白龀瑣u的頭一兩年，特想證明自己，對(duì)他而言，永遠(yuǎn)不會(huì)有太好的一個(gè)回饋。因?yàn)樗且粋€(gè)時(shí)刻不滿的人。”“我證明不了我自己，在這樣的一個(gè)家庭中，是你的幸運(yùn)，也是你的悲哀。”“我們倆的關(guān)系就是有點(diǎn)相愛(ài)相殺的這種感覺(jué)?！?/p>
看了杜夯的敘述后，可以發(fā)現(xiàn)，很多傳承問(wèn)題不僅僅是商業(yè)管理挑戰(zhàn)，更涉及社會(huì)文化、年輕人價(jià)值觀等復(fù)雜問(wèn)題。
站在如今這個(gè)充滿變化且極度內(nèi)卷的市場(chǎng)環(huán)境，老一輩掌舵者和新一代接班人之間，不僅要經(jīng)歷新老交替過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)理念的沖突與對(duì)抗，還要面對(duì)市場(chǎng)巨變所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，更要梳理好中國(guó)式家庭關(guān)系下的情感羈絆。
這是兩代人需要共同面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，也必然會(huì)帶來(lái)波折和改變。
“狼”被養(yǎng)成了“羊”
“我沒(méi)見(jiàn)過(guò)任何一個(gè)餐二代，愿意和他的父輩一起去經(jīng)營(yíng)品牌。”做了十余年餐飲連鎖顧問(wèn)，見(jiàn)過(guò)大大小小數(shù)百個(gè)餐飲連鎖品牌，李進(jìn)幾乎沒(méi)見(jiàn)過(guò)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)了二代成功接班的餐飲企業(yè)。
這一觀感，與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不謀而合。根據(jù)《中國(guó)家族企業(yè)傳承報(bào)告》，約六成“二代”表示不愿意接班或接班態(tài)度不明確。
而在抗拒接班的表象之下，餐二代們也有著各自難言的苦衷。
這其中，最典型的情況，是餐二代們根本不想接班。
一個(gè)有著數(shù)百家門店的連鎖餐飲品牌的接班人，曾表達(dá)過(guò)他對(duì)于“接班”的態(tài)度——“我爹活著的時(shí)候，我在企業(yè)里就是一個(gè)領(lǐng)工資的，我一點(diǎn)都不關(guān)心我爹做的對(duì)不對(duì)。我爹問(wèn)我任何的想法，我都不過(guò)是個(gè)執(zhí)行者。但是等將來(lái)我爹走了，第一件事，就把企業(yè)賣給別人，愛(ài)多少錢，夠我這輩子花的就行了?！?/p>
雖然聽(tīng)上去不可思議，但在李進(jìn)接觸的中型以上連鎖餐飲品牌中，有著這一想法的接班人，占到了近80%。
這種拒絕接班的態(tài)度背后，更多的是對(duì)于做餐飲的“厭惡”。
面對(duì)如今利潤(rùn)率愈發(fā)下降的市場(chǎng)環(huán)境，某個(gè)資產(chǎn)規(guī)模數(shù)億元的餐飲品牌創(chuàng)始人雖然年事已高且身體不好，仍然每天堅(jiān)持工作十七八個(gè)小時(shí)，力圖改善經(jīng)營(yíng)狀況。在他的子女看來(lái)，這是老人家唯一的念想，因此即便覺(jué)得這一切都徒勞無(wú)功，卻也默不作聲，聽(tīng)從創(chuàng)始人的指揮。
可與此同時(shí)，包括創(chuàng)始人的妻子、子女、兄弟姐妹到各個(gè)親戚之間，早已達(dá)成了共識(shí)，待創(chuàng)始人未來(lái)去世之后，就會(huì)立刻把企業(yè)出售，“以后誰(shuí)也別提餐飲了，他想到餐飲就惡心”。
但厭惡不是一下子產(chǎn)生的，放棄的念頭更不是第一天就有的。
在最初準(zhǔn)備接受父輩的企業(yè)之前，餐二代們也大都雄心勃勃，他們希望將在海外學(xué)回來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、更好的模式和團(tuán)隊(duì)帶入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中。但事實(shí)上，在他們施展抱負(fù)之前，第一盆冷水就先潑了下來(lái)。
“你別說(shuō)這沒(méi)用的”、“我跟你說(shuō)這事不成”、“你還年輕你不懂”、“你不了解企業(yè)”……言語(yǔ)上的打擊只是開(kāi)胃菜，更大的阻礙往往來(lái)自于餐二代們進(jìn)入企業(yè)的那一刻。
很多創(chuàng)始人會(huì)要求餐二代們從基層干起，從服務(wù)員、傳菜員、接待員再到店長(zhǎng)，各個(gè)部門干上幾年之后，證明了自己的實(shí)力和踏實(shí)肯干，才給機(jī)會(huì)踐行自己的想法。漫長(zhǎng)的基層磨煉期，難以被輕易取悅的長(zhǎng)輩，僅僅這一步，就勸退了很多餐二代們。
為了能更快的實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，很多餐二代們則希望選擇另一條路，即向父母要一筆錢，自己出去做一個(gè)全新的餐飲品牌，來(lái)證明自己是對(duì)的。不過(guò)，這一關(guān)也擋住了不少人。
有50%的餐二代無(wú)法獲得父輩的首肯，拿不到錢的餐二代，仍然實(shí)現(xiàn)不了自己的抱負(fù)。另外50%的餐二代雖然拿到了父輩的天使投資，卻依然面臨著無(wú)法自由施展抱負(fù)的窘境。
雖然父輩們?cè)谕顿Y的時(shí)候，都信誓旦旦的說(shuō)，我支持你，我就讓你接班，全都讓你說(shuō)了算?？傻搅藢?shí)際操刀的時(shí)候，“投資人”們總是忍不住要插手——給新公司建立人員架構(gòu)，派自己信任的人參與公司運(yùn)營(yíng)，就連設(shè)計(jì)方案都要親自過(guò)目。甚至當(dāng)餐二代一旦固執(zhí)己見(jiàn)，不聽(tīng)從父輩們的意見(jiàn)時(shí)，就會(huì)被罵，還動(dòng)不動(dòng)就被呵斥回去上班，更有甚者還會(huì)拿出取消財(cái)產(chǎn)繼承資格來(lái)進(jìn)行威脅。
親情和利益，個(gè)人成長(zhǎng)和鐵腕權(quán)威之間，在反復(fù)的碰撞和糾葛中，讓二代接班變成了一個(gè)無(wú)解的難題。
對(duì)理念的執(zhí)著、數(shù)十年積累的經(jīng)驗(yàn)、基于經(jīng)驗(yàn)而得出來(lái)的深刻洞察和判斷，這些讓一代創(chuàng)始人得以成功的品質(zhì)，卻成為了他們與二代接班人之間溝通的阻礙。
與此同時(shí)，在改革開(kāi)放的40余年中乘風(fēng)破浪的一代創(chuàng)始人們，也開(kāi)始逐步走入暮年。他們深知自己已經(jīng)難以跨越與年輕一代之間的思維鴻溝，需要更年輕、更有活力的新一代接班人，帶著企業(yè)在新的市場(chǎng)氛圍下，繼續(xù)成長(zhǎng)。
想要改，但更怕改壞了，在一代創(chuàng)始人們的雷霆手段和猶豫不決，消磨著餐二代們的決心和抱負(fù)。
“我想要你改變，我還要你有創(chuàng)新，但是我還要你聽(tīng)我的，這樣的要求就不可能實(shí)現(xiàn)?！痹诶钸M(jìn)看來(lái)，很多成功的餐飲企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)下一代的掌控欲過(guò)強(qiáng)，也是一個(gè)問(wèn)題。想讓接班人帶領(lǐng)企業(yè)作出與這一代年輕人同頻的決策，但卻要他們先花上幾年的時(shí)間把過(guò)去傳統(tǒng)的餐飲模式再吸收一遍，這是一個(gè)悖論。
但是這個(gè)悖論又很難被輕易打破，因?yàn)槌醮晒φ咄鶗?huì)執(zhí)著于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)死理，一根筋。李進(jìn)這樣比喻一代創(chuàng)始人對(duì)于二代接班人的培養(yǎng)模式，他們知道自己的思維已經(jīng)過(guò)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展缺乏沖勁，需要引入狼性機(jī)制。但“狼”是會(huì)咬人的，他們就希望把自己的孩子培養(yǎng)成“狼”?？墒?，身為父親，卻又忍受不了孩子的“狼性”，一旦孩子提出了反對(duì)聲音，就要打壓。在企業(yè)家和父親雙重角色之下，“狼”都被打成了“貓”和“狗”。
在心理學(xué)上，有一個(gè)概念叫做“習(xí)得性無(wú)助”，是指?jìng)€(gè)體在長(zhǎng)期遭受無(wú)法預(yù)測(cè)或控制的負(fù)面事件后，逐漸失去改變或掌控情況的信心，產(chǎn)生一種無(wú)助感。
這種心理，幾乎可以被視為那些選擇躺平，甚至遠(yuǎn)離餐飲行業(yè)的餐二代們，共同的心理寫照。
那是否有人能理順這種父與子、一代創(chuàng)始人與二代接班人之間的關(guān)系，突破餐飲企業(yè)代際傳承困難的怪圈呢？
餐二代的歷練史
雖然一直說(shuō)自己不是標(biāo)準(zhǔn)的二代接班人，但何俊南從半個(gè)門外漢，到深度參與家族餐飲品牌建設(shè)，再到自創(chuàng)餐飲品牌的過(guò)程，既走過(guò)了每個(gè)二代接班人都逃不掉的歷練和波折，也有著難得的“人和”、思辨與堅(jiān)持。
從上高中開(kāi)始，何俊南就一路看著父輩們?cè)诓惋嬋γ罎L打。但年輕人總是想換個(gè)賽道證明自己，在上海念大學(xué)期間，何俊南就跟同學(xué)做了不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，后又進(jìn)入一家醫(yī)療企業(yè)做了區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人。
2012年，云南菜品牌外婆味道在云南昆明正式成立。
經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)和打工的磋磨歷練，何俊南突然意識(shí)到，多年來(lái)雖然都拼命努力在社會(huì)中爭(zhēng)取更多的資源和人脈，但回頭發(fā)現(xiàn)，卻忽略了自己本來(lái)就有的基礎(chǔ)和資源。這種常見(jiàn)于創(chuàng)二代身上的，對(duì)繼承父輩事業(yè)的排斥，對(duì)依賴家庭資源的羞恥感，其實(shí)是一種沒(méi)有經(jīng)過(guò)深刻思考的過(guò)度自尊，浪費(fèi)了已有的資源，更拉低了個(gè)人發(fā)展的天花板。
他覺(jué)得，如果能夠在父親這次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中給予助力，讓這個(gè)品牌能夠快速擴(kuò)張發(fā)展，也能給他帶去極大的成就感。
因此，在外婆味道成立的同一年，何俊南選擇進(jìn)入餐飲行業(yè)。雖然看著父輩創(chuàng)業(yè)耳濡目染做了十幾年的餐飲，甚至參與過(guò)不少日常決策的討論，但是想做個(gè)專業(yè)餐飲人，一切還得從頭做起。為了能盡快的進(jìn)入角色，他采取了進(jìn)入知名餐飲品牌打工的老辦法。
從海底撈、綠茶到外婆家，為了能順利應(yīng)聘上服務(wù)員，何俊南拿出了自己的高中畢業(yè)證，做起了服務(wù)員、傳菜員。這個(gè)過(guò)程中，傳菜員的辛苦程度讓他印象深刻。
2012年正是外婆家和綠茶頗為火爆的階段，雖然做足了心理準(zhǔn)備，但是一天下來(lái)，何俊南的腳掌已經(jīng)完全沒(méi)法落地。計(jì)步器顯示，他一天在店內(nèi)共走了近20公里的距離。不過(guò)，這種基礎(chǔ)工種的復(fù)雜程度不高，一兩個(gè)月就足以讓何俊南摸清楚運(yùn)作邏輯。相比之下，海底撈的培訓(xùn)和氛圍打造等吸引他呆了幾個(gè)月，把服務(wù)員、傳菜員、收銀員、迎賓、組長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管以及經(jīng)理的各級(jí)職責(zé)和晉升規(guī)則，都摸了一個(gè)遍。
“這是僅有的一次親身下場(chǎng)的機(jī)會(huì)?！痹诤慰∧峡磥?lái)，想要做個(gè)合格的餐廳老板，就需要理解工作現(xiàn)場(chǎng)，了解員工的工作流程，懂得如何才能鼓舞士氣，怎樣激發(fā)每一個(gè)店員的積極性，這些東西只有親身沉浸在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，才能把握住其中的關(guān)鍵。這是任何課程、培訓(xùn)都無(wú)法代替的。
結(jié)束了“實(shí)習(xí)期”，回到昆明的何俊南開(kāi)始以主管身份，正式開(kāi)始接觸外婆味道的門店經(jīng)營(yíng)。何俊南調(diào)侃自己是“有關(guān)系的管理培訓(xùn)生”，他幾乎輪轉(zhuǎn)了門店中的每一個(gè)關(guān)鍵崗位，當(dāng)上一崗位的管理模式摸透了，便快速切換到下一個(gè)崗位?！安投诳焖倭私鈨?nèi)部業(yè)務(wù)體系方面，有著非常大的優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是心態(tài)，把握好了，就不會(huì)把這種優(yōu)勢(shì)當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)?！?/p>
在輪崗的過(guò)程中，何俊南發(fā)現(xiàn)，公司雖然業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，但營(yíng)銷能力卻有著顯著的缺失。他建議管理層應(yīng)該設(shè)立企劃營(yíng)銷部，綜合管理顧客關(guān)系、營(yíng)銷活動(dòng)等工作。所有的領(lǐng)導(dǎo)都覺(jué)得這是個(gè)好建議，可誰(shuí)來(lái)做呢？大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，年輕且有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的何俊南成了前輩眼中的最佳人選。2012年底何俊南頂著企劃總監(jiān)的頭銜上任了，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有下屬，企劃總監(jiān)就需要一手承接包括對(duì)接廣告公司、運(yùn)營(yíng)公眾號(hào)、策劃執(zhí)行日?；顒?dòng)等等所有工作。
而作為一個(gè)只拿5000塊工資的光桿司令，也很難沒(méi)有抱怨的時(shí)候。以前在上海工作，一年怎么也能拿到二三十萬(wàn)的工資，如今在父親的企業(yè)里工作，拿著微薄的薪水，卻還有可能被打上“啃老”的標(biāo)簽。這大概也是所有餐二代都必然要經(jīng)歷的心路歷程。而撫平這個(gè)心結(jié)的最好方法，就是作出實(shí)打?qū)嵉某煽?jī)。
統(tǒng)一品牌形象，構(gòu)建起自有的營(yíng)銷體系、建立會(huì)員管理體系，保持有效的對(duì)外發(fā)聲，在將企劃總監(jiān)的工作理順后，何俊南重回一線，擔(dān)任起了新店的店長(zhǎng)。又一次從零開(kāi)始，何俊南深刻體會(huì)到了店長(zhǎng)的忙和苦，以及一線需求和高層決策之間的錯(cuò)位。而作為新店店長(zhǎng)兼企劃總監(jiān)的他，則要更辛苦些，當(dāng)時(shí)店長(zhǎng)一個(gè)月僅有3天假期，他往往得連著干上27天，才能攢出時(shí)間跑回上海，陪伴女朋友，以彌補(bǔ)長(zhǎng)期異地戀的愧疚。
而作為“有關(guān)系的管培生”，轉(zhuǎn)崗也成為了何俊南職業(yè)生涯的基調(diào)。做了一年的店長(zhǎng)后，由于公司始終找不到合適的人力資源總監(jiān)，曾為公司制定過(guò)員工績(jī)效和晉升方案的何俊南，再一次被公司“盯上”了。
可人力資源部門經(jīng)理比店長(zhǎng)的職級(jí)還低，何俊南著實(shí)氣不過(guò)，談來(lái)談去才要到了人力資源總監(jiān)的頭銜，可工資也并未見(jiàn)漲。從此，何俊南正式辭去店長(zhǎng)，擔(dān)任人力資源總監(jiān)兼企劃部總監(jiān)，開(kāi)始從晉升體系、培訓(xùn)體系、人才管理體系、合同合規(guī)等各個(gè)方面，解決一線的痛點(diǎn)，修正管理層決策與實(shí)際操作過(guò)程中的錯(cuò)位。經(jīng)過(guò)考察，2014年公司正式引入了會(huì)員系統(tǒng)，并且開(kāi)通建立了會(huì)員管理系統(tǒng)，2016年外婆味道獲西南地區(qū)會(huì)員管理標(biāo)桿企業(yè)，為如今數(shù)百萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員體系打下了基礎(chǔ)。
除了管理和會(huì)員體系，引入外賣系統(tǒng)，也成為了何俊南最引以為傲的成績(jī)。早在上海外婆家“臥底”的時(shí)候，何俊南就發(fā)現(xiàn)，即便排隊(duì)人數(shù)眾多，門店依然接受外賣訂單。但是，作為一個(gè)以炒菜見(jiàn)長(zhǎng)的品牌，最初提出引入外賣的提議時(shí)，卻遭到了公司上下的一片反對(duì)。有人說(shuō)，外賣的菜拿回家里根本沒(méi)法吃，比店里體驗(yàn)差太多；有人擔(dān)心，顧客點(diǎn)了外賣，就不會(huì)來(lái)堂食了……這些如今看上去早已不是問(wèn)題的問(wèn)題，卻讓何俊南著實(shí)費(fèi)了一番口舌。
經(jīng)過(guò)一番激烈的討論，管理層勉強(qiáng)同意試一試。這也讓外婆味道在昆明，乃至整個(gè)云南市場(chǎng)占據(jù)了先機(jī)。作為美團(tuán)在昆明的第一批戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)過(guò)兩個(gè)門店的一個(gè)月試點(diǎn)，原本十分堪憂的營(yíng)收，實(shí)現(xiàn)了顯著的提升。經(jīng)此一役，外婆味道所有門店均開(kāi)放了外賣，并成為了整個(gè)云南市場(chǎng)外賣領(lǐng)域的龍頭。如今，外婆味道已經(jīng)成為了整個(gè)西南地區(qū)外賣領(lǐng)域的龍頭品牌。
非典型接班
與何俊南相比，連鎖品牌三晉老田饸饹面的第二代掌舵者劉耀鴻的接班經(jīng)歷，則顯得尤為特殊。
作為一個(gè)1988年成立于山西臨汾的品牌，三晉老田饸饹面是由田文清創(chuàng)建的。不過(guò)，到了2003年前后，隨著創(chuàng)始人逐漸老去，子女們卻都不太愿意接手這個(gè)僅有兩個(gè)門店的品牌。
而身為田家女婿的劉耀鴻，卻覺(jué)得這個(gè)機(jī)會(huì)不錯(cuò)，至少比上班領(lǐng)工資要強(qiáng)一些。
但是一個(gè)餐飲外行想要獲得創(chuàng)始人和家族內(nèi)部的認(rèn)可，仍然需要付出大量努力。僅前廳服務(wù)員這個(gè)崗位，劉耀鴻就做了兩三年之久。
但這也僅僅是開(kāi)始而已。從門外漢到摸到門道，用了五年時(shí)間，同時(shí)隨著日復(fù)一日的投入，熱愛(ài)也日漸生長(zhǎng)，到了入行的第八年，劉耀鴻對(duì)于餐飲這行已經(jīng)可以說(shuō)得上熱愛(ài)了。
八年時(shí)間，雖然已經(jīng)讓劉耀鴻成長(zhǎng)為了一個(gè)成熟的餐飲人，但作為一個(gè)并未掌握核心技術(shù)的成員，仍然不具備成為品牌話事人的資格。
劉耀鴻則選擇從他認(rèn)為最重要的事情入手——管人。在煤炭經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，整個(gè)山西的收入和消費(fèi)水平水漲船高。人們不缺錢，自然也不缺生意和客人，但卻缺少人才。從服務(wù)員，到基層員工，再到管理人員，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！叭俗龊昧瞬庞锌赡馨咽伦龊?，這才是最難的部分?！?/p>
而想要管好人，就得贏得人心。畢竟，那些能夠追隨企業(yè)奮斗十幾年，甚至二十余年的員工，看重的不僅僅是待遇，更是相信帶頭人具有帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的能力。
這個(gè)時(shí)候，就必須用成績(jī)說(shuō)話了。從一個(gè)不懂技術(shù)，不懂門店運(yùn)營(yíng)的普通員工開(kāi)始做起，到通過(guò)一次次的決策和成績(jī)，獲得從內(nèi)到外的信任，劉耀鴻花了11年的時(shí)間。
即便如此，當(dāng)2020年嘗試將品牌開(kāi)放加盟時(shí)，劉耀鴻依然遇到了不小的阻力。
在很多餐飲人的觀念中，直營(yíng)模式始終優(yōu)于加盟模式。但是經(jīng)歷了疫情的考驗(yàn)與餐飲行業(yè)的持續(xù)內(nèi)卷，開(kāi)放連鎖加盟成為了品牌快速擴(kuò)張，鞏固品牌護(hù)城河的重要手段。
這對(duì)于三晉老田饸饹面這種地方性的中小型品牌來(lái)說(shuō)，尤為重要。
為此，劉耀鴻開(kāi)始對(duì)內(nèi)進(jìn)行持續(xù)的思想工作。
“其實(shí)做直營(yíng)，還是做加盟，兩種選擇都沒(méi)有錯(cuò)，就看品牌究竟想要什么。雖然在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)思路下，直營(yíng)確實(shí)有著巨大的優(yōu)勢(shì)，但是在連鎖加盟業(yè)態(tài)日漸成熟的今天，能把加盟模式跑通，才是更厲害的?！眲⒁櫜粎捚錈┑南騽?chuàng)始人和管理層解釋，開(kāi)放加盟，是一次將品牌推向更高水平和更大規(guī)模的關(guān)鍵機(jī)遇。
做直營(yíng)，只要把單店管好就行。但是做加盟就不一定了，你得把品牌管理好，還得把加盟商、供應(yīng)鏈、招商、組織里和研發(fā)各個(gè)方面都做好，還得將線上線下的引流運(yùn)營(yíng)都籌備完善。
加盟不是想做就能做的，更不是想做就能成功的，這考驗(yàn)著品牌的號(hào)召力，也對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)都提出了不一樣的要求。
在他的堅(jiān)持下，從2020年開(kāi)放加盟至今，三晉老田饸饹面已經(jīng)從最初的4至5家門店，發(fā)展至如今的40余家門店，門店也逐漸走出了臨汾，進(jìn)入山西省內(nèi)的多個(gè)城市。
挑戰(zhàn)之下的成長(zhǎng)難題
不過(guò)，門店規(guī)模的擴(kuò)大，也意味著需要面對(duì)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。隨著消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格日漸敏感，嚴(yán)重?cái)D壓著餐飲品牌的生存空間。
在如今這個(gè)要求品質(zhì)，更要求價(jià)格的市場(chǎng)環(huán)境下，利潤(rùn)已經(jīng)從過(guò)去的25%，壓到15%，甚至是10%。劉耀鴻估計(jì)，未來(lái)中國(guó)餐飲的利潤(rùn)率，或有可能也會(huì)如日本、美國(guó)一般，達(dá)到3%至5%的水平。
因此，這對(duì)于三晉老田饸饹面的第三代接班人來(lái)說(shuō)，就意味著更高的要求和更大的挑戰(zhàn)。
因此，對(duì)于第三代接班人的培養(yǎng)，劉耀鴻認(rèn)為，需要先培養(yǎng)耐心，即扎入到最基層的耐心。
“有些東西不到基層，就體會(huì)不到，即便我告訴他，他還是理解不了。只有自己體會(huì)到了，我再告訴他，他才能真正的知道我講的是什么含義?！?/strong>
目前，三晉老田饸饹面共有兩個(gè)三代接班人，他們從服務(wù)員做起，已經(jīng)分別在基層鍛煉了5年和7年。劉耀鴻認(rèn)為這種傳統(tǒng)的培養(yǎng)模式依然有著極為重要的價(jià)值?！耙簧蟻?lái)就讓年輕人管一個(gè)門店，這種培養(yǎng)模式并不扎實(shí)。想要鍛煉一個(gè)人，不可能一開(kāi)始便培養(yǎng)綜合能力，而要從磨煉耐心層面下手。”
即便已經(jīng)經(jīng)歷了多年的歷練，新一代的接班人想要真正接班，仍然長(zhǎng)路漫漫。
年輕人們腦袋靈活，創(chuàng)意無(wú)限，但這些想法卻很難被真正采納。畢竟，這已經(jīng)不是餐飲行業(yè)飛速發(fā)展，只要肯努力，就能賺到錢的年代。從餐飲的飛速發(fā)展期一路走來(lái)，劉耀鴻對(duì)鈦媒體APP感嘆，在今天這個(gè)極度內(nèi)卷的市場(chǎng)氛圍下，只有能力更專業(yè)且更全面的品牌，才有活下來(lái)的機(jī)會(huì)?！霸诂F(xiàn)在的環(huán)境下，活下來(lái)比創(chuàng)新更重要。餐飲是個(gè)慢功夫，無(wú)法跳躍式發(fā)展，更沒(méi)有暴利?！?/p>
也正因如此，第三代接班人的培養(yǎng)和接班，都面臨著更大的挑戰(zhàn)。要向每個(gè)環(huán)節(jié)要利潤(rùn)，要留在牌桌上，要持續(xù)的活下去，在這個(gè)更新?lián)Q代的階段就需要在每個(gè)環(huán)節(jié)扣利潤(rùn)，留在牌桌上。而這個(gè)過(guò)程中，過(guò)去幾十年積累的成功經(jīng)驗(yàn)也常常遭遇全新挑戰(zhàn)，重新審視消費(fèi)需求，摸索全新的經(jīng)營(yíng)方法論，成為了老一輩掌舵人和新生代接班人都需要做的功課。
相比之下，已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)的何俊南，則需要面對(duì)更加復(fù)雜的人際關(guān)系和職場(chǎng)環(huán)境挑戰(zhàn)。從2012年成立到2018年，6年的時(shí)間里，外婆味道就已經(jīng)擁有了約40家大型直營(yíng)門店。規(guī)模的急劇擴(kuò)張，也就意味著更加復(fù)雜的利益糾葛。
也正是在這時(shí)，何俊南突然發(fā)現(xiàn)，公司里開(kāi)始有了“太子接班”的傳聞。即便自己出面解釋，依然無(wú)法撲滅人們的八卦熱情。
同時(shí)，公司的眾多合伙人中，既有60后，也有70后和80后，但在股東年齡結(jié)構(gòu)非常健康的同時(shí)，也就意味著同為80后的何俊南的良好表現(xiàn)，成為了很多人的晉升阻礙。并且，在何俊南的模板作用下，公司內(nèi)部開(kāi)始逐漸出現(xiàn)了越來(lái)越多的家屬。這種趨勢(shì)逐漸演變，就讓公司逐漸出現(xiàn)山頭林立的現(xiàn)象。這種暗流涌動(dòng)的較量，甚至讓高管會(huì)都變得十分尷尬。
當(dāng)何俊南的議案遭到股東反對(duì)時(shí)，身為董事長(zhǎng)的父親既不能隨便偏袒兒子，還要顧及合伙人的意見(jiàn)。為了化解這種局面，何俊南思考再三，跟父親商量希望退出公司自立門戶。雖然父親由衷的為兒子感到委屈，但何俊南卻覺(jué)得，這點(diǎn)委屈的代價(jià)是值得的。
2018年，由于何俊南的主動(dòng)帶頭退出，推動(dòng)了所有董事會(huì)直系家屬的全部退出，不僅創(chuàng)造了一次打破“山頭文化”的機(jī)會(huì)，更推動(dòng)了公司向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步。
而作為如今擁有80家直營(yíng)門店，年客流量超過(guò)1000萬(wàn)的外婆味道的前核心管理人員，十年的從業(yè)經(jīng)歷，給了何俊南極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)信心。
“凈身出戶”的他希望成立一個(gè)餐飲孵化平臺(tái)公司，并在家中老店的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)了“熱火朝天小嫩?；疱仭逼放?。2018年該項(xiàng)目從10平方的外賣檔口開(kāi)始啟動(dòng)，半年后就迎來(lái)了快速增長(zhǎng)，直營(yíng)門店數(shù)達(dá)到了13家。同時(shí)，何俊南和團(tuán)隊(duì)還同步啟動(dòng)了包括野生菌火鍋、云南特色小吃、主打快餐的菌子街等在內(nèi)的四個(gè)品牌，并且還同步運(yùn)營(yíng)了一個(gè)供應(yīng)鏈工廠。
不過(guò)，將在成熟品牌體系下培養(yǎng)出來(lái)的管理能力，放到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中時(shí)，仍然需要磨合和迭代。雖然父親曾經(jīng)勸過(guò)何俊南，不要一起啟動(dòng)四個(gè)項(xiàng)目，步子邁得太大有風(fēng)險(xiǎn)。但是心高氣傲的新生代，還是沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去，并在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的沖撞中，體驗(yàn)了一堂殘酷的實(shí)踐課。
隨著疫情的到來(lái)和商場(chǎng)人流的銳減，何俊南孵化的項(xiàng)目出現(xiàn)了大面積的收縮，主營(yíng)品牌“熱火朝天小嫩?！钡拈T店數(shù)量減至了9家。而站在團(tuán)隊(duì)角度，這種快速擴(kuò)張后的收縮，最大的影響在于，對(duì)管理層內(nèi)部精力的消耗和團(tuán)隊(duì)士氣的影響。目前，何俊南計(jì)劃重新調(diào)整戰(zhàn)略，全面聚焦熱火朝天和菌歌兩個(gè)品牌，從重塑組織力入手，重振士氣。
在《當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型：中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展路徑圖》一書中，總結(jié)了影響二代接班意愿的幾個(gè)主要因素：
當(dāng)兩代人的價(jià)值觀趨向一致時(shí)，家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)得到較為順暢的傳承，兩代人的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式能夠比較好地統(tǒng)一；
而對(duì)于教育水平高或者理工專業(yè)背景的二代，一代的領(lǐng)導(dǎo)方式如果比較注重個(gè)人權(quán)威，則會(huì)顯著的降低二代的接班意愿；
繼承者的家族價(jià)值觀直接影響了其接班意愿，越重視家庭和睦、家庭幸福，越有家庭歸屬感的二代，其接班的意愿越強(qiáng)。其中，家庭和諧對(duì)于二代接班意愿的影響最為重要，說(shuō)明家庭關(guān)系的團(tuán)結(jié)順暢對(duì)于二代的心理意愿影響教導(dǎo)；
家庭適應(yīng)力越高，家庭成員一起解決問(wèn)題的能力越強(qiáng)，繼承者也就越愿意接班。另外，家庭的沖突水平也會(huì)影響二代的接班意愿。
這既是商業(yè)問(wèn)題，更是家庭問(wèn)題；不僅是傳承挑戰(zhàn)，更是企業(yè)延續(xù)挑戰(zhàn)。這個(gè)難題，需要老一代與新一代的共同努力，方才能夠找到解題之道。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
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