題圖|來自AI生圖
2020 年之后，疫情三年，絕大多數(shù)人都在感慨掙錢難，兩個行業(yè)卻意外賺到了錢，一個是直播電商，一個是出海。二者火熱的原因有所類似，都是上游積壓的產(chǎn)品，失去了原先觸及消費者的方式，于是開始尋找新的渠道與市場。
2024 年底回看，直播電商已經(jīng)沒有先前瘋狂的增長，甚至已經(jīng)有了“傳統(tǒng)直播電商”的說法——這自然是在說直播電商已經(jīng)到了穩(wěn)定期。然而出海卻依然火熱，而且不僅是各類小商品出海，甚至汽車出口量也超過日本，成為全球第一。
為什么有這樣的分化？
直播電商的發(fā)達，是疫情時候，原本壁壘高筑的線下渠道都停止了運作，于是直播平臺便取而代之，成了“超級渠道”。不過，它所消化的是“過?！钡漠a(chǎn)能，甚至因為低價競爭導(dǎo)致了上游經(jīng)營問題，于是當(dāng)世界恢復(fù)常態(tài)時候，直播平臺便只能是眾多渠道之一。
不難看出，如今的出海已不僅是開拓新市場的渠道，不再是“產(chǎn)量出海”，而是中國制造的一次轉(zhuǎn)型，是帶著品牌與高效率的供應(yīng)鏈去往世界，與世界產(chǎn)業(yè)體系重塑結(jié)合在一起。
這意味著我們不能僅用“開拓市場”這樣的思路去理解出海，而是要重新檢視這個大機會，構(gòu)建植根于中國的全球企業(yè)。
卷王出海
在以前的出海浪潮里，不少企業(yè)因為在國內(nèi)很難戰(zhàn)勝競爭對手，于是另辟蹊徑，到海外去。最近幾年，則有一批如字節(jié)跳動一樣的公司，原本便是中國市場的“卷王”，有著已經(jīng)在這個競爭激烈的市場中驗證過的商業(yè)模式與經(jīng)營效率，最終主動邁向世界。
新能源車便是一場幸存者游戲。
2020 年，新能源車企剛剛開始規(guī)?；桓叮菚r候新車銷售滲透率中，新能源車僅僅只有 5%，今年八月已經(jīng)超過 50%，意味著已經(jīng)成為市場的主流選擇。
不過，還有另一個殘酷的數(shù)據(jù)。2018 年，中國有 487 家電動車制造商，而在 2023 年，何小鵬說，大約只有五十家新能源車企能夠正常運營。
大浪淘沙，讓中國新能源車企“卷”出來前所未見的效率。在中國，汽車迭代的速度大約兩年，而在歐洲往往需要七八年的時間；在中國，從頭開始做一輛車出來，需要 18 個月，在海外需要三年。
如此卷出來的企業(yè)去往海外，不論是產(chǎn)品本身，還是供應(yīng)鏈效率，或者對用戶需求的洞察上，都顯得更加成熟。于是，在世界恢復(fù)正常交流的 2023 年，中國便超過日本，成為最大的電動車出口國。而Tik Tok、Temu 等互聯(lián)網(wǎng)新模式，也成了 Meta、Amazon 們的最大威脅。
卷王出海背后，是迭代速度極快的產(chǎn)業(yè)能力。
新能源車創(chuàng)業(yè)浪潮初起的 2015 年前后，動力電池還處于 3C 階段。而后，新能源車發(fā)展在下游產(chǎn)品端建立優(yōu)勢，反向帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的迭代加劇。2022 年，寧德時代發(fā)布“神行電池”，標(biāo)志著動力電池進入 4C 時代，僅僅兩年之后，6C 電池技術(shù)也已經(jīng)走向成熟，作為新能源車最關(guān)鍵部件，電池技術(shù)迭代也再次加速了汽車迭代的速度。
依靠這樣的迭代能力，中國才能突破“卡脖子”，甚至在諸多領(lǐng)域取得領(lǐng)先。只是，也先別忙著歡呼“降維打擊”，如同一輛車不可能只有油門而沒有剎車，一味加速，一味尋求效率，便能夠出海成功嗎？
歐洲大概是世界上最擅長踩剎車的地區(qū)。在人工智能領(lǐng)域，GDPR 成了限制世界各地企業(yè)在歐洲發(fā)展的枷鎖，在新能源汽車領(lǐng)域，則有著極其嚴(yán)格的安全測試流程，也讓車輛很難快速升級換代。
剎車不是目的，穩(wěn)定才是目的。日本與歐洲的新能源車發(fā)展比較遲緩，很大原因是新能源車會沖擊原本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，影響經(jīng)濟甚至社會穩(wěn)定。對于海外而言，中國車企如同“外來物種”，很難判斷究竟會給當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)帶來怎樣的變化，如果中國企業(yè)依然比拼效率與速度，反而會引來更多的排斥。
出海不僅要“卷出去”，也要“慢下來”，做些反效率的事情。
出海背后是產(chǎn)業(yè)升級
很多中國企業(yè)把并購看做是便捷的出海模式，用別人的品牌和渠道，加上中國的產(chǎn)能，幾乎瞬間便從一家中國企業(yè)，“借雞生蛋”，變成了一家全球公司。但凡懷著這樣念頭的公司，幾乎都會頭破血流，甚至賠上原本國內(nèi)的積累。
出海是件漫長的事情。
二十年前，聯(lián)想與 IBM 談判，各類合同有數(shù)千頁，累計一米多高。這不僅意味著談判過程的艱難，也意味著收購之后，業(yè)務(wù)整合的復(fù)雜。
收購談判結(jié)束，并不算聯(lián)想出海的成功，至多算是“開始的結(jié)束”，楊元慶說：“最大的難度還不在于談判的拉扯，而是在于整合的過程?！彼萌齻€指標(biāo)來說明最終成功時候的樣子：聯(lián)想成為全球個人電腦冠軍、保持整體營收和利潤的持續(xù)增長、各個大區(qū)均衡發(fā)展。
“全球個人電腦冠軍”，是這次收購的最直接動因；“營收和利潤的持續(xù)增長”，意味著收購之后的業(yè)務(wù)，與聯(lián)想原本的業(yè)務(wù)有了良性的結(jié)合；“各個大區(qū)均衡發(fā)展”，則意味著聯(lián)想成功地在全球市場開展業(yè)務(wù)，而不只是依靠中國市場，并且以世界地圖為企業(yè)地圖，重新構(gòu)建了自己的供應(yīng)鏈。
中國供應(yīng)鏈很強大，但“本土制造，全球銷售”的模式不能包打天下。真正成功出海的企業(yè)，都在構(gòu)建自己的全球供應(yīng)鏈。
在當(dāng)?shù)貥?gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，不僅是成本與合規(guī)考慮，往往也有消費文化習(xí)慣的考慮。日本人習(xí)慣相信“Made in Japan”，認(rèn)為是品質(zhì)代名詞，所以當(dāng)聯(lián)想帶著 Thinkpad 進入日本市場時候，市占率只有 5%。之后，聯(lián)想先后與 NEC 和富士通合資，使用在米澤和島根的工廠生產(chǎn)電腦，提供給日本用戶，市占率一度超過 40%。
說起供應(yīng)鏈出海，無可避免地會遇到一個爭議：產(chǎn)業(yè)外遷掏空中國制造業(yè)。
首先需要意識到，百多年前全球化開始之后，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移便從未停止，這是客觀規(guī)律。所以，最好的選擇自然是主動參與重塑，掌握對產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)，在重塑過程里占據(jù)更多主導(dǎo)權(quán)。
出海不是殖民，不是掠奪全球資源來供奉自己發(fā)展，而是要真正給當(dāng)?shù)匾矌砝妗?strong>中國要向七八十年代的日本學(xué)習(xí)，不僅輸出產(chǎn)品，也輸出品牌，塑造一批中國的中高端品牌形象，進而輸出管理理念與文化，幫助當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，讓“中國制造”成為一個價值觀念。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移也同步發(fā)生在國內(nèi)。比亞迪動力電池項目落地重慶璧山，寧德時代在四川宜賓規(guī)劃產(chǎn)線，鄭州建成了最大規(guī)模的空調(diào)生產(chǎn)基地，光伏產(chǎn)業(yè)更是大量往中西部遷移。內(nèi)陸地區(qū)正在原有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級，很大程度上是源自東部地區(qū)有能力去往價值鏈更高端環(huán)節(jié)，并在全球范圍里擴大自己規(guī)模。
我們需要擔(dān)心的，不是出海是否會掏空產(chǎn)業(yè)鏈，而是我們能否有更高附加值的出海，比如品牌出海與文化出海，唯有如此，產(chǎn)業(yè)升級才能持續(xù)下去，不但給出海目的地帶來更多價值，減少出海摩擦，也能進一步提升中國在全球制造業(yè)中的競爭力。
全球化也是本地化
字節(jié)跳動去往日本時候，遇到一個不大不小的麻煩。在中國，字節(jié)跳動要求大家直呼其他人名字，不要任何敬語，這一規(guī)定在歐美很容易接受，然而在日本卻遇到了問題，在那邊的文化中，不使用敬語，是非常不禮貌的行為。
這不算大事，因地制宜做了靈活處理便好。相比之下，聯(lián)想曾因為文化沖突遭遇過嚴(yán)重的危機。
2005 年，聯(lián)想任命原戴爾公司高級副總裁阿梅里奧擔(dān)任 CEO，期待能帶來更好的國際化經(jīng)驗。然而，這導(dǎo)致聯(lián)想公司內(nèi)部同時匯聚了老聯(lián)想文化、IBM 文化和部分戴爾文化等不同風(fēng)格的企業(yè)文化。三方員工互相指責(zé)，不同文化背景的員工在工作中難以相互理解和認(rèn)同，導(dǎo)致工作氛圍緊張，進而導(dǎo)致老聯(lián)想的不少員工離職。
如果說經(jīng)營與產(chǎn)品問題，還可以通過事先的調(diào)研與重構(gòu)成本模型來降低影響，但文化沖突與管理問題源自人與人的相處，往往直到問題出現(xiàn)的時候，才能真正意識到問題是什么。
但這也并不是說，我們只能等待問題的爆發(fā)，基于前人的經(jīng)驗和彎路，依然可以有一些事先的措施。
做好 IT 整合。越是大企業(yè)出海，越是在全球范圍里有供應(yīng)鏈和終端的企業(yè)，IT 系統(tǒng)便越要整合為一體。聯(lián)想收購 IBM PC 之后，花了八年時間，才最終替換掉原本的 IT 系統(tǒng)，全部換成自己基于 SAP 開發(fā)的系統(tǒng)。字節(jié)跳動海外擴張順暢，部分原因是飛書在開發(fā)初期，目標(biāo)便是全球員工共同使用，至今很多老員工還稱飛書為Lark。
(圖示：聯(lián)想大和實驗室專利墻）
本地化管理成了很多企業(yè)出海的選擇。本地人對于本地市場最為敏感，能夠根據(jù)本地市場的環(huán)境變化，作出最快的應(yīng)對。如今的出海企業(yè)，往往只有一兩個管理層去當(dāng)?shù)匕盐辗较颍鴮⒕唧w的管理和執(zhí)行交給本地人。海爾收購 GE 家電業(yè)務(wù)后，一個人都沒有派到美國去，完全用的是GE原先的管理團隊，換了一個CEO，其他的團隊一直在用。
當(dāng)然，這意味著要充分尊重當(dāng)?shù)厝说穆殬I(yè)習(xí)慣，例如歐洲往往有更完善的福利制度，東南亞則不喜歡加班，我們不能以中國人的習(xí)慣，強行要求他們改變。這也帶來另一個問題。即便在人口增長放緩的當(dāng)下，“擁有大批受教育人口”依然是我們很重要的競爭優(yōu)勢。一旦產(chǎn)業(yè)鏈本地化，管理也本地化，那么人口紅利便不復(fù)存在。這意味著，企業(yè)在出海時候，不能盲目沿用中國市場的成本模型，而應(yīng)該重新做好測算。
結(jié)語
過去出海，是白手起家，在海外巨頭的縫隙里小心尋找自己機會。如今出海，是能力外溢，帶著不亞于甚至領(lǐng)先海外任何商業(yè)體的產(chǎn)品、研發(fā)與管理能力出海。這些公司涌入海外市場，無疑將帶來新一波真正的全球化。
這意味著，我們要站在新的視角對待出海這件事。真正的全球化往往也需要反效率的一面，因為要充分扎根當(dāng)?shù)兀龅胶弦?guī)、本地化，為當(dāng)?shù)貛砝?。以這個角度，中企出海永遠都會是進行時。
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