中國食品飲料出海，困在華人商超里，仿佛成為了一個(gè)魔咒。
盡管如今進(jìn)入海外市場的中國品牌越來越多，但多數(shù)仍停留在粗放型的渠道策略，產(chǎn)品由經(jīng)銷商帶出去自然分銷，缺乏對市場的精細(xì)運(yùn)營，更談不上與消費(fèi)者建立深層次的品牌溝通。這種“有貿(mào)易無戰(zhàn)略”的原始策略導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，中國食品飲料品牌大多首先進(jìn)入華人商超等門檻較低的渠道，難以深入當(dāng)?shù)刂髁髑?。渠道受困的結(jié)果是，產(chǎn)品受眾的局限，比如在美國，本土消費(fèi)者看到的還是可口可樂和百事可樂。
然而，元?dú)馍衷诤Ｍ獾尼绕鸫蚱屏诉@個(gè)長期以來的鐵律。2024年，元?dú)?a class="keyword-search" >森林成為首個(gè)進(jìn)入北美Costco主流渠道的中國飲料品牌之一，成功鋪進(jìn)了全美591家Costco門店和加拿大109家門店。這一突破意味著元?dú)馍植辉賰H僅依賴華人商超，而是真正意義上邁入了北美消費(fèi)者的日常視野當(dāng)中。
實(shí)際上，相對于傳統(tǒng)制造業(yè)、3C等在全球范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化程度都比較高的品類，食品飲料的全球化難度更高。這是因?yàn)槿蚋鞯囟加懈髯缘娘嬍沉?xí)慣和文化，而中國食品飲料品牌出海意味著幾乎要從0到1地適應(yīng)市場、教育市場。
在最難的賽道上獲得了一個(gè)里程碑成績，元?dú)馍终谧叱鲆粭l不同的路徑。
用好產(chǎn)品，征服全球市場
要進(jìn)入Costco這樣的全球零售巨頭，其難度是被外界低估的。這不僅僅是因?yàn)榍辣趬?，更是由于市場認(rèn)知、合規(guī)審查與本土化策略的全面考驗(yàn)。
在美國市場，提到亞洲食品飲料，首先進(jìn)入消費(fèi)者腦海的往往是日本產(chǎn)品。無論是日式拉面還是氣泡水，日本品牌都以“高品質(zhì)”著稱。韓國食品緊隨其后，特別是在韓流文化的推動下，擁有相當(dāng)高的知名度。相較之下，中國食品飲料的認(rèn)知度則明顯較低，甚至不如某些東南亞品牌。
元?dú)馍置媾R的首要挑戰(zhàn)，就是如何在這種認(rèn)知差距中找到突破口。
為了更加了解什么才是美國市場認(rèn)為的“好產(chǎn)品”，元?dú)馍轴槍τ脩糇隽松钊胝{(diào)研。進(jìn)入Costco之前，元?dú)馍衷?jīng)連續(xù)兩年黑五季在美國亞馬遜sparkling water類別里進(jìn)入前十，積累了大量的用戶反饋。
元?dú)馍謬H業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人唐瑭說：“我們花了大量時(shí)間去收集用戶反饋信息，挑選出反復(fù)購買了3次以上的用戶，去了解他們?yōu)槭裁聪牒仍獨(dú)馍?，而不是買其他氣泡水的原因。用戶的反饋表示美國的氣泡水口味單一，而且寡淡，而元?dú)馍謿馀莞泻軓?qiáng)，口味豐富，有非常獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?！?/p>
相較于國內(nèi)消費(fèi)者對“零糖零脂零卡”的健康追求，元?dú)馍职l(fā)現(xiàn)美國消費(fèi)者首先關(guān)注的是飲料的“口感”和“果香”。比如，如果在同一個(gè)房間打開一瓶美國本土品牌氣泡水，大多數(shù)情況下只有開蓋瞬間會有一閃而過的果香。而元?dú)馍植粌H果香濃郁，且能長時(shí)間持續(xù)。這種體驗(yàn)正好迎合了美國消費(fèi)者的口味。
這讓元?dú)馍衷趪H市場初期便形成了清晰的產(chǎn)品定位，要提供“好喝”、“氣足”且“健康”的產(chǎn)品，這也符合元?dú)馍忠回瀳?jiān)持的“好產(chǎn)品”戰(zhàn)略，當(dāng)消費(fèi)者被“好喝”吸引后，發(fā)現(xiàn)其同時(shí)兼具健康屬性，便能形成對品牌的正向反饋。
這樣的思維也體現(xiàn)了元?dú)馍值膬?yōu)勢。既對產(chǎn)品有足夠的自信，同時(shí)也要規(guī)避“一招鮮”的慣性思維，沒有一上來就急著進(jìn)入主流渠道，而且做了很多前期的調(diào)研工作，了解用戶真實(shí)的想法，通過不斷試錯(cuò)與逐步滲透，穩(wěn)扎穩(wěn)打地?cái)U(kuò)展市場。比如，元?dú)馍诌€連續(xù)多年參加了美國本地食品飲料展會，通過線下活動來與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對話。在紐約的中華美食節(jié)Dragon Fest中，元?dú)馍峙c當(dāng)?shù)氐膩喼薏蛷d用荔枝味等氣泡水合作特色調(diào)飲，利用“果味”特色和 “熊貓”等亞洲文化符號為切入點(diǎn)再次拉近與美國消費(fèi)者的距離。查看美國社交平臺，至今還有大量關(guān)于元?dú)馍帧靶茇堉褡印睔馀菟挠懻摗?/p>
如果說產(chǎn)品是基礎(chǔ)，那么進(jìn)入北美Costco還需要跨越另一道高門檻，那就是合規(guī)性。
這是一場復(fù)雜的“合規(guī)馬拉松”。進(jìn)入Costco需要經(jīng)過嚴(yán)格的審核流程，先是驗(yàn)供應(yīng)商資格，Costco會派第三方考察倉庫，檢查衛(wèi)生與操作流程等，僅此階段就耗時(shí)3-4個(gè)月。接著是驗(yàn)廠環(huán)節(jié)，Costco要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對中國工廠進(jìn)行查驗(yàn)，包括設(shè)備、食品安全管理以及社會責(zé)任檢查。這一過程不僅考驗(yàn)企業(yè)的食品安全管理能力，還要求其具備扎實(shí)的社會責(zé)任合規(guī)能力。
最終元?dú)馍挚邢铝诉@塊“硬骨頭”，憑借咸寧工廠的高標(biāo)準(zhǔn)操作，歷時(shí)三個(gè)月后順利通過Costco食品安全審核，成功拿到進(jìn)入北美主流貨架的“通行證”。
從亞馬遜的線上熱銷到Costco的全面鋪貨，元?dú)馍钟谩爱a(chǎn)品力”打開了美國市場的大門。
年輕人在哪里，元?dú)饩驮谀睦?/strong>
在新一代的出海品牌中，新茶飲的“真奶真茶真果”，從一開始就是定義新品類的玩家，出海往往帶著“降維”的心態(tài)。而中國餐飲品牌從第一代移民到集團(tuán)軍作戰(zhàn)，也是在品類上有非常強(qiáng)的定義權(quán)。然而對于碳酸飲料來說，元?dú)馍忠钊肟煽诳蓸返母沟?，難度不言而喻。
在品類難以突破的環(huán)境下，元?dú)馍诌x擇另一個(gè)緯度，通過“人群”思維慢慢走出了自己的特色。
與上一代出海品牌依賴華人超市賣貨的“渠道思維”不同，元?dú)馍謴某鰣鼍投蒙钊搿叭巳骸钡闹匾?。在美國先以華人作為基本盤，然后滲透亞裔市場，再走向主流渠道。
美國擁有超過600萬華人，這一龐大的群體為元?dú)馍痔峁┝朔€(wěn)定的初期銷量，同時(shí)也為品牌積累了最基礎(chǔ)的口碑和認(rèn)知度。隨后逐漸開拓亞裔渠道，美國的亞裔人口多達(dá)2400萬，涵蓋了韓國、日本等多個(gè)民族群體，在美國的H Mart等亞洲連鎖超市中推出產(chǎn)品，可以成功觸及到更多的亞裔消費(fèi)者，并逐步積累品牌忠誠度。在完成亞裔市場的滲透后，逐步進(jìn)入美國的主流渠道，建立更廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)。
而在品牌擴(kuò)展的過程中，種子用戶非常關(guān)鍵。唐瑭說：“如果說對元?dú)馍指信d趣的種子用戶有什么相似的地方，那就是一群對健康有意識、愿意采取行動、愿意付出一點(diǎn)點(diǎn)溢價(jià)的年輕人。這些年輕人平時(shí)看什么、在哪里，我們就要去到那個(gè)地方?！?/p>
元?dú)馍值哪繕?biāo)消費(fèi)者正是這群充滿活力、追求健康和創(chuàng)新的年輕人。
為了讓品牌更加貼近年輕消費(fèi)者，元?dú)馍终归_了一系列富有創(chuàng)意和文化內(nèi)涵的市場活動。在美國，元?dú)馍峙c加州大學(xué)爾灣分校的龍舟社團(tuán)建立了長期合作關(guān)系，并為該社團(tuán)提供贊助支持，涵蓋了日常訓(xùn)練、團(tuán)建活動、以及重要賽事等方面。這不僅是一次品牌與社團(tuán)的合作，更是一次通過東方文化符號來強(qiáng)化品牌認(rèn)同的嘗試。龍舟這一具有濃厚中華文化特色的運(yùn)動成為了元?dú)馍峙c年輕人之間文化交流的橋梁，也進(jìn)一步鞏固了品牌的文化根基。
通過精準(zhǔn)的“人群思維”策略，元?dú)馍衷谑袌鲋姓业搅俗约邯?dú)特的定位，熟悉感和國際范。
打造世界級品牌的術(shù)與道
“不要讓用戶第一眼覺得這就是一個(gè)華人品牌?！?這是品牌出海最想要得到的效果。
很多中國品牌在國際市場的初步嘗試中，往往僅關(guān)注產(chǎn)品本地化，例如調(diào)整口味、改良配方、修改包裝設(shè)計(jì)。但全球化不只是產(chǎn)品適配市場的過程，它對組織架構(gòu)、商業(yè)邏輯的全面本地化也提出了極高的要求。
據(jù)了解，元?dú)馍趾Ｍ鈭F(tuán)隊(duì)人數(shù)并不多，但是堅(jiān)持本地化員工。以東南亞市場為例，元?dú)馍植]有依賴派駐的中國員工，而是建立本地化團(tuán)隊(duì)，這一點(diǎn)尤其難得。而本地員工不僅是品牌的執(zhí)行者，他們更是深諳當(dāng)?shù)匚幕c市場規(guī)則的“橋梁”。
印尼95后Vincent的故事就是一個(gè)典型的縮影。他在職時(shí)期便被賦予了重要任務(wù)，要解決元?dú)馍钟∧崾袌龅那逭嬲J(rèn)證問題。在印尼這個(gè)以穆斯林為主的國家，清真認(rèn)證不僅關(guān)乎產(chǎn)品能否上架，更是一道品牌能否贏得信任的“入門考題”。Vincent很好地解決了這個(gè)門檻，也讓元?dú)馍衷跂|南亞有了自己的位置。
當(dāng)然，組織的本地化并非只是簡單地招聘本地員工，還需要將本地團(tuán)隊(duì)與品牌核心價(jià)值有機(jī)融合。這個(gè)過程充滿挑戰(zhàn)，尤其是在文化沖突與商業(yè)慣例差異顯著的市場。在元?dú)馍诌M(jìn)入印尼市場的初期，渠道鋪設(shè)成為一大難題。當(dāng)?shù)氐纳坛w系復(fù)雜且碎片化，不同地區(qū)的零售商規(guī)則不盡相同。時(shí)間總是最好的朋友，在Vincent的努力和團(tuán)伙的幫助下，元?dú)馍种鸩浇⑵鹆艘惶追嫌∧崾袌鎏攸c(diǎn)的分銷網(wǎng)絡(luò)，不僅提高了產(chǎn)品上架效率，也讓元?dú)馍衷诟偁幹醒杆僬痉€(wěn)了腳跟。
如果說產(chǎn)品和渠道是品牌的“硬實(shí)力”，那么團(tuán)隊(duì)和組織文化就是其全球化成功的“軟實(shí)力”。
元?dú)馍值膶?shí)踐證明了，要打動主流消費(fèi)人群，并在國際市場中真正站穩(wěn)腳跟，絕不是簡單地“搬運(yùn)”國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)，而是要深刻理解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和偏好，用中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)能力為支撐，去打造真正符合本地市場特性的產(chǎn)品。從名稱、商標(biāo)到配方、口味、包裝設(shè)計(jì)，再到合規(guī)性和渠道網(wǎng)絡(luò)，每一層都需要精細(xì)化地本土化調(diào)整。
可以說，全球化是品牌在面對多元文化時(shí)的自我重塑與進(jìn)化，這要求企業(yè)對每一個(gè)市場保持足夠的謙遜與敏銳，不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，更要深刻理解消費(fèi)趨勢背后的文化語境。
這也為更多中國品牌提供了借鑒意義。在一個(gè)從“世界工廠”邁向“世界品牌”的時(shí)代，中國企業(yè)正在集體尋找如何與全球消費(fèi)者建立更深層次鏈接的答案。而元?dú)馍值慕?jīng)驗(yàn)證明，答案并不在于沿襲國際巨頭的路徑，而在于從自身的產(chǎn)品和價(jià)值觀中提煉出獨(dú)特競爭力，與世界產(chǎn)生共鳴，在復(fù)雜的全球化語境中持續(xù)生長、適應(yīng)、突破。
元?dú)馍值娜蛘魍静艅倓傞_始，它也為其他中國品牌鋪開了一條值得探索的道路。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者 | 消研所，編輯 | 謝璇）
熱門跟貼