前言
欠債7500億，每天光利息就飆到1.5億！
曾經(jīng)作為中國第二大民企，海航與華為比肩風(fēng)光無限，到處大肆擴(kuò)張并購，然而現(xiàn)在卻只能靠“賣家產(chǎn)”還債，就連創(chuàng)始人陳鋒也鋃鐺入獄。
那么，陳鋒到底在這20年里，都做了些什么？如今的海航又變得如何？
曾經(jīng)的輝煌
1993年，海航集團(tuán)在改革開放的浪潮中應(yīng)運(yùn)而生，創(chuàng)始人陳峰懷揣著銀行的1000萬元投資，在海南開啟了海航的創(chuàng)業(yè)之旅。
這點(diǎn)啟動(dòng)資金對(duì)于航空業(yè)來說，不過是杯水車薪，連一架飛機(jī)的翅膀都難以購置。
當(dāng)時(shí)的海航，只是一家名不見經(jīng)傳的地方航空公司，資金匱乏、資源有限，在競爭激烈的航空市場中艱難求生。
海航通過融資租賃的方式，巧妙地解決了飛機(jī)購置的難題，他們與金融機(jī)構(gòu)合作，以未來的運(yùn)營收益為擔(dān)保，租入飛機(jī)投入運(yùn)營。
同時(shí)海航積極與銀行建立緊密的合作關(guān)系，獲取大量貸款，為海航的擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的資金支持。
這種“借雞生蛋”的策略在當(dāng)時(shí)可謂大膽創(chuàng)新，為海航的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力，1995年，海航迎來了一個(gè)重要的發(fā)展契機(jī)，成功引入了索羅斯旗下量子基金的2500萬美元投資。
這筆資金的注入，不僅為海航解決了資金短缺的燃眉之急，更重要的是，它為海航帶來了國際化的視野和先進(jìn)的管理理念，讓海航如虎添翼。
海航由此成為國內(nèi)首家中外合資的航空公司，此后海航又先后在A股和B股上市，通過資本市場募集了大量資金，為企業(yè)的發(fā)展注入了源源不斷的動(dòng)力。
進(jìn)入21世紀(jì)，海航抓住國家民航總局實(shí)施全行業(yè)戰(zhàn)略重組的機(jī)遇，積極參與并購重組，先后控股新華航空、長安航空、山西航空等多家航空公司，迅速擴(kuò)大了市場份額，躋身中國第四大航空公司。
同時(shí)，海航不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在航空運(yùn)輸主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步向機(jī)場服務(wù)、旅游服務(wù)、酒店餐飲、商品貿(mào)易及物流、金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域延伸，構(gòu)建起了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國。
2003年，海航收購西安民生集團(tuán)，依托優(yōu)勢航線資源整合優(yōu)勢商品，邁出了多元化發(fā)展的重要一步。
2004年，海航開通了第一條洲際航線，正式開啟了國際化征程，此后海航在海外市場的拓展步伐不斷加快。
先后收購了多家國際知名企業(yè)，如澳大利亞ALLCO航空租賃業(yè)務(wù)、土耳其ACT貨運(yùn)航空公司、新加坡GESEACO、法國藍(lán)鷹航空、西班牙NH酒店集團(tuán)等。
2015-2016年間，海航的發(fā)展更是達(dá)到了巔峰，總資產(chǎn)從4687億元飆升至10155億元，境外收購花費(fèi)450億美元，成功登上《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，且排名逐年大幅躍升。
2017年，海航以530.353億美元的營業(yè)收入，位列世界500強(qiáng)第170位，旗下?lián)碛?800架飛機(jī)，運(yùn)營管理及合作機(jī)場13家，擁有客房118萬間，年旅客運(yùn)輸量近1億人次，業(yè)務(wù)覆蓋六大洲，成為了一家名副其實(shí)的大型跨國企業(yè)集團(tuán)。
瘋狂擴(kuò)張下的隱患
但殊不知海航在看似輝煌的擴(kuò)張背后，實(shí)則早已埋下了重重隱患，高杠桿的收購模式，就像在沙灘上建高樓，根基不穩(wěn)卻一味追求高度。
在2013-2017年間，海航平均每年收購35家公司，如此瘋狂的擴(kuò)張速度，使得管理難度呈指數(shù)級(jí)增長。
不同行業(yè)有著各自獨(dú)特的運(yùn)營模式和管理要求，海航在快速進(jìn)入眾多領(lǐng)域后，管理層根本無法深入了解每個(gè)業(yè)務(wù)板塊，更難以做到有效的資源整合與協(xié)同發(fā)展。
這就好比一個(gè)人同時(shí)駕馭多匹脫韁的野馬，最終只能是力不從心，顧此失彼。
外部環(huán)境的變化也如同狂風(fēng)暴雨，不斷沖擊著海航這只搖搖欲墜的大船，2003年，非典疫情突如其來，航空業(yè)遭受重創(chuàng)。
人們出行意愿大幅下降，航班客座率急劇下滑，海航的收入銳減，據(jù)統(tǒng)計(jì)非典期間，海航虧損高達(dá)13億元，這對(duì)海航的資金鏈來說，無疑是沉重的一擊。
盡管海南省政府及時(shí)注資15億元，幫助海航暫時(shí)度過了難關(guān)，但也暴露出海航在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力的嚴(yán)重不足。
2008年的全球金融危機(jī)，再次給海航帶來了巨大的沖擊，經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致全球航空市場需求大幅萎縮，海航的國際航線業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響。
同時(shí)，金融危機(jī)使得融資環(huán)境惡化，海航的融資成本大幅上升，資金壓力進(jìn)一步加劇。
而油價(jià)的大幅波動(dòng)，也讓海航的運(yùn)營成本變得極不穩(wěn)定，當(dāng)油價(jià)上漲時(shí)，燃油成本大幅增加，壓縮了海航的利潤空間；
當(dāng)油價(jià)下跌時(shí)，雖然燃油成本有所降低，但市場需求的不確定性依然存在，海航依然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
在2017年，海航的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)72%，瀕臨債務(wù)危機(jī)的臨界點(diǎn)，然而此時(shí)的管理層似乎并未意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，依然沉浸在擴(kuò)張的狂熱中，繼續(xù)大舉借債進(jìn)行投資和收購。
這種不顧風(fēng)險(xiǎn)的盲目擴(kuò)張，使得海航的債務(wù)雪球越滾越大，資金鏈越來越緊張，就像一根緊繃的琴弦，隨時(shí)都有斷裂的危險(xiǎn)。
而高管們?yōu)榱?strong>掩蓋公司的負(fù)債問題，想出了各種荒唐的手段，花2.3億購買畢加索的畫作，試圖用“藝術(shù)抵債”來粉飾財(cái)報(bào)，這種行為簡直令人匪夷所思。
而創(chuàng)始人陳鋒的兒子陳曉峰，更是挪用了87億公款，其中1.2億用于購買洛杉磯豪宅，其余的則揮霍在豪車和私人飛機(jī)上，生活奢靡至極。
上梁不正下梁歪，在高層的不良示范下，底下的員工也紛紛效仿，以西部航空為例，一位航線管理員利用手中的權(quán)力，短短一年時(shí)間就吃回扣700萬元。
福州航空公司市場部總經(jīng)理湯林，為了讓和自己有利益輸送關(guān)系的票務(wù)拿到團(tuán)隊(duì)票，故意趕走長期合作的老客戶，并要求老客戶加價(jià)從他指定的票務(wù)處拿票。
而創(chuàng)始人陳鋒與王建之間的權(quán)力爭斗，讓公司內(nèi)部形成了不同的派系，在權(quán)力爭斗的過程中，公司的戰(zhàn)略方向變得模糊不清，資源無法得到合理的配置，許多業(yè)務(wù)陷入了停滯狀態(tài)。
而王建去世后，陳鋒獨(dú)掌大權(quán)，更是讓海航的管理陷入了混亂的深淵，他讓毫無經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的兒子陳曉峰空降成為公司的CEO，這一決策引發(fā)了公司內(nèi)部的極大不滿。
陳曉峰在擔(dān)任CEO期間，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，做出了一系列錯(cuò)誤的決策，這些決策失誤，最終將海航推向了破產(chǎn)的邊緣。
重組之路與現(xiàn)狀
2020年，新冠疫情給各行各業(yè)都帶來了巨大的沖擊，海航集團(tuán)也未能幸免。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年海航控股的營業(yè)收入為349.12億元，同比下降50.76%，凈利潤為-97.89億元，同比下降257.35%。
2021年，海航控股的營業(yè)收入為176.04億元，同比下降49.58%，凈利潤為-640.03億元，同比下降553.66%。
為了緩解資金壓力，海航集團(tuán)不得不瘋狂變賣資產(chǎn)，這些變賣資產(chǎn)的舉措也未能挽回海航的頹勢，無法填補(bǔ)其巨大的債務(wù)窟窿。
銀行等金融機(jī)構(gòu)也對(duì)海航收緊了信貸，并開始催債，使得海航的融資渠道被徹底切斷。
在資金鏈斷裂和債務(wù)壓力的雙重打擊下，海航集團(tuán)的經(jīng)營狀況急劇惡化，陷入了絕境。
2021年2月29日，海航集團(tuán)正式進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，9月，海航集團(tuán)的創(chuàng)始人陳峰，因涉嫌違法犯罪被依法采取強(qiáng)制措施。
在這場重組的大戲中，方大集團(tuán)以410億的巨資接盤海航，成為了海航的新主人。
方大集團(tuán)本以為自己接手的是一個(gè)潛力巨大的商業(yè)帝國，卻沒想到等待他們的是一個(gè)深不見底的債務(wù)黑洞。
海航集團(tuán)留下的債務(wù)窟窿高達(dá)數(shù)千億，負(fù)債率超過100%，這意味著海航的債務(wù)已經(jīng)超過了其全部資產(chǎn)的價(jià)值。
如此巨額的債務(wù)，讓方大集團(tuán)瞬間感受到了前所未有的壓力，仿佛背上了一座沉重的大山。
為了減輕債務(wù)壓力，方大集團(tuán)絞盡腦汁，采取了一系列措施。
其中最為引人注目的便是將3000億債務(wù)轉(zhuǎn)成銀行股份，通過債轉(zhuǎn)股的方式，降低海航的債務(wù)規(guī)模，同時(shí)引入銀行作為戰(zhàn)略投資者，為海航的發(fā)展提供資金支持。
為了降低運(yùn)營成本，采取了一系列極端措施，裁員、降薪成為了常態(tài)，許多員工失去了工作，或者面臨著收入大幅減少的困境。
除了裁員和降薪，海航還將大飛機(jī)換成了小飛機(jī)，雖然小飛機(jī)的租賃、維護(hù)和燃油成本相對(duì)較低。
然而這也帶來了一系列問題，小飛機(jī)的載客量較少，無法滿足市場需求，導(dǎo)致海航的航班客座率下降，收入進(jìn)一步減少。
而且，小飛機(jī)的航程較短，無法滿足一些長途航線的需求，使得海航在市場競爭中處于劣勢。
界面新聞2023-11-21——原海航集團(tuán)董事長陳峰被罰600萬元，兩年前已被采取強(qiáng)制措施
盡管海航已竭力采取多項(xiàng)補(bǔ)救措施，但仍舊未能遏制住虧損的頹勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，海航旗下的航空公司每小時(shí)竟虧損高達(dá)60萬元，速度讓人瞠目結(jié)舌。
但經(jīng)過方大集團(tuán)的一系列改革措施，海航的經(jīng)營狀況逐漸改善，業(yè)績逐步提升。
2023年，海航實(shí)現(xiàn)了近五年首次經(jīng)營性盈利，2024年，海航航空集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營水平再上新臺(tái)階，各項(xiàng)指標(biāo)正在穩(wěn)健提升。
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參考資料：
網(wǎng)易新聞：《中國第二大民企“倒了”！欠下7500億巨債，創(chuàng)始人被抓股權(quán)清零》
第一財(cái)經(jīng)：《陳峰：海航的資本之路》
路透社：《海航收購希爾頓酒店25%股權(quán)》
新浪財(cái)經(jīng)：《海航重整落地！方大410億拿走最核心資產(chǎn)》
網(wǎng)易新聞《欠7500億巨債后，中國第二大民企被迫“賣身”改名》
界面新聞：《海航集團(tuán)又有高管被帶走，公司法定代表人已變更》
證券日?qǐng)?bào)：陳峰玩轉(zhuǎn)資本20年海航資產(chǎn)增加3萬倍
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