當(dāng)你不堪重負(fù)，且無法通過向團(tuán)隊(duì)更多授權(quán)來解決時(shí)，仍有辦法騰出精力?，F(xiàn)在是時(shí)候重新評估，并認(rèn)真思考你要做什么以及如何做。以適配目標(biāo)的方式工作，使付出的努力與實(shí)際需求相匹配，去除習(xí)慣性的低價(jià)值工作，并有策略地減少自己的 “可及性”，這將為你和團(tuán)隊(duì)騰出寶貴的時(shí)間與精力，專注于真正重要的事情。
當(dāng)管理者像如今許多人一樣不堪重負(fù)時(shí)，常見的領(lǐng)導(dǎo)力建議是更多地進(jìn)行授權(quán)。但要是你已經(jīng)把能授權(quán)的都授權(quán)了，可工作還是多得做不完，該怎么辦呢？如果你的團(tuán)隊(duì)也同樣深陷困境，把更多工作委派出去，只不過是轉(zhuǎn)移了過重的負(fù)擔(dān)，并非長久之計(jì)。
在咨詢與培訓(xùn)工作中，我們與成百上千的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)合作，多次目睹這種情況。所幸，有三個(gè)關(guān)鍵策略能助你重新評估與調(diào)整手頭工作，騰出有限的時(shí)間與精力。
確保團(tuán)隊(duì)真正明白
“足夠好” 的標(biāo)準(zhǔn)
人們很容易覺得每項(xiàng)工作都應(yīng)做到最優(yōu)。但如果你或團(tuán)隊(duì)所做的每件事都追求卓越，那就是過度追求質(zhì)量了，這會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來壓力、浪費(fèi)精力，還會(huì)拖慢工作進(jìn)度。
我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者以“適配目標(biāo)的方式”開展工作。這意味著要有意識地評估某項(xiàng)工作投入多少精力才合理。你是否與團(tuán)隊(duì)成員探討過，對于特定任務(wù)，怎樣才算 “足夠好” ？或者哪些環(huán)節(jié)可以簡化？
我們曾指導(dǎo)過一位首席執(zhí)行官，他就是合理把控精力與時(shí)間的典范。他深知工作重點(diǎn)所在，告知董事會(huì)自己將每周發(fā)送郵件匯報(bào)工作，且這些內(nèi)容將是未經(jīng)編輯的 “原始想法”。如此一來，他既能讓董事會(huì)實(shí)時(shí)了解情況，又不會(huì)浪費(fèi)自己寶貴的領(lǐng)導(dǎo)精力。
在另一個(gè)流程繁瑣的組織中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣就諸多組織決策征求員工反饋。你可能覺得員工會(huì)喜歡這種高參與度的方式，偶爾確實(shí)如此。然而總體而言，員工經(jīng)常抱怨組織流程過于繁瑣，這讓他們的工作和生活變得更艱難，而非更好。我們指導(dǎo)這位首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)，根據(jù)問題的重要性或風(fēng)險(xiǎn)程度，采用不同的決策流程，并盡可能簡化。
另一位高管客戶，現(xiàn)在要求直屬下屬，對于不太復(fù)雜或風(fēng)險(xiǎn)不高的工作，只需向她分享快速完成的初步計(jì)劃，而非完善的多頁文檔。她還鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在可能的情況下，發(fā)送要點(diǎn)式郵件，而非長篇大論，并表示若有疑問會(huì)進(jìn)一步溝通。團(tuán)隊(duì)也在研究如何借助人工智能減輕工作的勞動(dòng)強(qiáng)度。
如果你和團(tuán)隊(duì)忙得不可開交，那就務(wù)必花時(shí)間思考如何改變工作方式。
問問自己并與團(tuán)隊(duì)討論：
● 在哪些方面你可以只做到 “尚可” 的水平，簡化流程以節(jié)省時(shí)間和精力？例如，能否縮短每周匯報(bào)的篇幅？能否用要點(diǎn)代替長篇敘述？如果情況簡單，是否真的需要完整的項(xiàng)目計(jì)劃？
● 你可以與老板達(dá)成哪些協(xié)議，以簡化或減少交付成果與流程？比如，能否告知老板，發(fā)送更簡潔或更少的溝通內(nèi)容會(huì)更高效？一份初稿而非完美文檔，是否足以傳達(dá)信息？決策流程能否簡化？
● 人工智能如何助力你和團(tuán)隊(duì)減少 “足夠好” 的工作所需時(shí)間？問問團(tuán)隊(duì)成員正在嘗試哪些應(yīng)用程序，并鼓勵(lì)他們多做嘗試。例如，會(huì)議總結(jié)應(yīng)用程序如今已經(jīng)相當(dāng)出色，初稿寫作應(yīng)用程序也很有幫助。最近我們與同事一起集思廣益，列出了一份值得嘗試的工具清單。
當(dāng)管理者與團(tuán)隊(duì)靜下心來，審視是否存在能夠從戰(zhàn)略角度降低標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)時(shí)，答案往往是肯定的。鼓勵(lì)“適可而止”的工作方式，反而能讓團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
識別并消除隱藏的低價(jià)值任務(wù)
我們都知道消除低價(jià)值任務(wù)很重要。然而，在與客戶合作時(shí)，我們常發(fā)現(xiàn)許多低價(jià)值任務(wù)已成為無意識的習(xí)慣，雖顯而易見卻被忽視。即便那些致力于簡化工作的團(tuán)隊(duì)，也常常淺嘗輒止，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。若深入挖掘，往往還能節(jié)省更多時(shí)間。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，通常需要兩輪 “審視”，才能讓人們找出所有可以卸載或減少的任務(wù)。
以下是一個(gè)可與團(tuán)隊(duì)共同使用的簡單卸載流程：
● 在開展卸載工作會(huì)議前，讓團(tuán)隊(duì)成員思考所有可以消除的任務(wù)。在實(shí)際會(huì)議中，他們通常一開始會(huì)提出希望別人停止做的事，這沒關(guān)系，能讓他們進(jìn)入狀態(tài)。
● 然后，讓他們進(jìn)一步思考，如果每周少工作一天，自己可以停止做哪些工作？通常在這個(gè)時(shí)候會(huì)有突破性發(fā)現(xiàn)。
當(dāng)然，你必須確保消除某些工作不會(huì)對客戶、同事或財(cái)務(wù)造成負(fù)面影響。
弗朗斯的一位客戶負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的幾個(gè)護(hù)士團(tuán)隊(duì)。護(hù)士們覺得行政工作不堪重負(fù)，幾乎沒有時(shí)間照顧病人。她詢問護(hù)士團(tuán)隊(duì)，如何在不影響患者護(hù)理的前提下減輕工作量。經(jīng)過深入討論，他們決定不再使用每個(gè)患者都要填寫的100問檢查表，僅記錄異常情況。這使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員每周能減少三到四個(gè)小時(shí)的工作，從而有更多時(shí)間照顧患者。
信息泛濫是常見的低價(jià)值工作源頭。常常有大量信息被分享，但人們既不閱讀也不據(jù)此行動(dòng)。弗朗斯早年擔(dān)任一家零售公司首席執(zhí)行官時(shí)就有過這種經(jīng)歷。報(bào)告和溝通過多，所有領(lǐng)導(dǎo)都對此抱怨不已。他和團(tuán)隊(duì)決定下個(gè)月停止所有報(bào)告，之后再討論哪些是必不可少的。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)得以削減近40%的報(bào)告工作。
正如上述醫(yī)院的例子所示，行政任務(wù)、冗長復(fù)雜的表格或?qū)徟鞒蹋彩堑蛢r(jià)值工作的 “重災(zāi)區(qū)”。有著 “流程繁瑣” 文化的組織，往往會(huì)對所有工作都 “過度處理”，而許多決策、任務(wù)或項(xiàng)目本可以更簡單地處理。此外，當(dāng) “足夠好”（如前文所述）就能完成工作時(shí)，文檔的審核與返工卻常常不必要地占用大量時(shí)間。當(dāng)然，幾乎總有一些會(huì)議沒必要召開，或者可以大幅縮短時(shí)長。
你可以嘗試停止、改變或減少哪些工作？記住，如果你取消了某項(xiàng)重要工作，隨時(shí)可以恢復(fù)。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)接受 “可逆性” 決策原則時(shí)，他們會(huì)更安心地停止或簡化工作。向團(tuán)隊(duì)保證：如果我們?nèi)∠蚋淖兡稠?xiàng)工作方式后，發(fā)現(xiàn)需要恢復(fù)原狀，我們會(huì)這么做的。
戰(zhàn)略性地減少你的 “可及性”
許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己應(yīng)該隨時(shí)待命。但過度的 “可及性” 會(huì)引發(fā)更多互動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)成員對你產(chǎn)生不必要的過度依賴。給彼此多一些空間，團(tuán)隊(duì)成員將擁有更多行動(dòng)空間，你也能騰出時(shí)間。
我們曾合作過的一位專業(yè)服務(wù)行業(yè)的高級合伙人，一直覺得工作不堪重負(fù)，因?yàn)樗齾⑴c的項(xiàng)目太多。
我們質(zhì)疑她在項(xiàng)目中一貫 “全身心投入” 的標(biāo)準(zhǔn)，并提出另外兩種可行模式。第一種是：項(xiàng)目開始時(shí)參與，項(xiàng)目進(jìn)行期間檢查一到兩次，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)參加總結(jié)會(huì)議。第二種選擇是作為顧問，僅在他人 “有需求” 時(shí)提供頭腦風(fēng)暴的想法或解決方案。
調(diào)整參與方式讓她和團(tuán)隊(duì)都松了一口氣。她從幾個(gè)項(xiàng)目中退一步，團(tuán)隊(duì)也感覺更有能力主導(dǎo)工作。
以下是一些你可以問自己的問題：
你目前過度參與了哪些項(xiàng)目或計(jì)劃？哪些可以完全退出？
如何在減少參與度的同時(shí)，仍能滿足同事的需求？
是否可以更多地進(jìn)行異步更新？
你能否只參加會(huì)議的相關(guān)部分？或者只參加關(guān)鍵決策會(huì)議？
能否嘗試與直屬下屬或同事進(jìn)行15分鐘的簡短交流，而非長時(shí)間的會(huì)議？
在能抽身的地方（并幫助團(tuán)隊(duì)也這么做）發(fā)揮創(chuàng)造力，同時(shí)告知同事原因，讓他們理解你的動(dòng)機(jī)。
當(dāng)你不堪重負(fù)，且無法通過向團(tuán)隊(duì)更多授權(quán)來解決時(shí)，仍有辦法騰出精力?，F(xiàn)在是時(shí)候重新評估，并認(rèn)真思考你要做什么以及如何做。以適配目標(biāo)的方式工作，使付出的努力與實(shí)際需求相匹配，去除習(xí)慣性的低價(jià)值工作，并有策略地減少自己的 “可及性”，這將為你和團(tuán)隊(duì)騰出寶貴的時(shí)間與精力，專注于真正重要的事情。
關(guān)鍵詞：職場
弗朗斯·范·勒夫（Frans van Loef）、喬丹·斯塔克（Jordan Stark）|文
弗朗斯·范·勒夫是一位駐阿姆斯特丹的高管教練，曾任首席執(zhí)行官。他專注于幫助不堪重負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)卸下過多的工作任務(wù)和低效環(huán)節(jié)，重新聚焦高影響力的優(yōu)先事項(xiàng)，釋放領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全部潛力，從而在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)上加速取得有意義的進(jìn)展，同時(shí)在需求與員工貢獻(xiàn)之間保持平衡。喬丹·斯塔克是Next Step Partners的合伙人，是一位有著30多年經(jīng)驗(yàn)的首席執(zhí)行官及高管教練，幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功應(yīng)對高層領(lǐng)導(dǎo)工作。
豆包 | 譯 周強(qiáng) | 編校
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