本文摘編自《自信是所有問題的答案》，[美]唐·摩爾著 ，中信出版集團，2021.09
總的來說，一大群人的智慧會比群體中的個體更明智。
有時候我們以平衡各種觀點為目的收集不同的觀點，其實就是在利用集體智慧。這一經(jīng)驗的價值在不同的場合被一再證實，其中包括股票市場估值、地緣政治預(yù)測、組織決策制定等。將多人的觀點進行平衡的做法抵消了噪聲數(shù)據(jù)，僅保留了有用的信息。
然而，要使集體智慧發(fā)揮作用，就必須保證所有成員是相互獨立的。因為只有在每個人或多或少地?fù)碛幸恍?zhǔn)確的信息且彼此的錯誤都不具有相關(guān)性的情況下，集體智慧才稱得上是智慧。但這也需要我們能夠?qū)λ说南敕ㄓ兴兄?，或者說，有時候我們在做決策的時候需要站著他人的角度想問題。
▍當(dāng)人群存在差異性時，集體智慧才有價值
不同的人，他們各不相同的經(jīng)歷、信念和看待問題的角度當(dāng)中所存在巨大差異，好的管理者會利用這種多樣性來幫助自己做出更好的決策。
阿爾弗雷德·斯隆是美國歷史上最受愛戴的商界領(lǐng)袖之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司從一家小小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為全世界最大的汽車制造企業(yè)。他的管理風(fēng)格備受推崇，得到廣泛研究和模仿。
有這樣一個故事，在一次高層管理會議上，大家就某個問題達成了共識?！跋壬鷤儯瑩?jù)我所知，大家對這個決定達成了一致?！迸c會高管互相點了點頭，而斯隆接下來說的話卻出乎他們的意料：“我提議將這個問題的討論延遲到下次會議，這樣我們就都有時間來思考一下自己是否有什么不同的意見，也許下次討論能夠使我們對這個決策有一些新的理解和認(rèn)識?！?/p>
在充分知情的條件下做決策，就意味著要掌握多樣化的信息，這些信息代表著方方面面的考量。
像斯隆這樣勇敢的管理者會努力尋找，甚至是主動引入多樣性，確保對決策的討論足夠廣泛深入，保證所有有用的觀點都有機會被表達出來。美國總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯特意組建了一個持有不同政見的內(nèi)閣。他希望聽取各方面對自己所服務(wù)的這個國家的不同看法，這些不同的看法增加了這個團隊找到真理之路的機會。
當(dāng)人群存在差異性時，集體智慧才有價值。不同的看法和觀點之所以有用，是因為它降低了大家擁有相同偏見的風(fēng)險。用詹姆斯·索羅維基的話來說，如果大家都認(rèn)同同一種偏見，那么群眾就變成了烏合之眾。這時他們的錯誤是相關(guān)的，他們還會強化彼此的偏見。
想要保持你所在的團隊的多樣性，就要在決策或者開會之前避免成員之間的相互影響。也就是說，不能在人們的觀點形成之前對他們進行游說，或者允許他們彼此影響。
比如說，如果本部門在考慮雇用新人，我們就在開會之前先征求每個人的意見。最簡單的方式就是通過在線調(diào)查要求每個人給所有的候選人排序。如果大家都贊同雇用同一個人，會議就可以很簡短。就算大家存在分歧，把所有排名相加也能夠得到所有候選人的排名，這可以有效地奠定討論的基調(diào)。在處理某些問題的時候，迫使人們把自己的觀點放到明面上的做法特別有效。比如在雇用新人這個問題上，這樣做能夠有效避免人們因為職位更高的同事先發(fā)表了意見而不愿意提出異議。
你可能會疑惑不解，既然可以用這種方式來征求集體意見，為什么還要開會呢？
許多研究集體動力學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，討論實際上會對決策質(zhì)量產(chǎn)生不利影響。除非最明智的個體同時也是聲音最大的、說服力最強的，否則集體討論在很多情況下會導(dǎo)致大家的共識偏離真理。
對基金發(fā)放委員會的研究能夠解釋這種情況是如何發(fā)生的。美國國家科學(xué)基金會是一個典型的基金審批機構(gòu)。機構(gòu)會通過多方努力，對基金申請進行評審，力求選出最優(yōu)秀的申請者。該機構(gòu)聘請多位經(jīng)驗豐富的杰出學(xué)者來審閱每份申請，并要求他們向美國國家科學(xué)基金會提交對每個項目的評分。美國國家科學(xué)基金會希望能夠做出正確的審批決策，經(jīng)基金會審批的基金金額動輒數(shù)十萬美元甚至數(shù)百萬美元，基金會的決定會影響青年科學(xué)家的職業(yè)生涯。
因此，美國國家科學(xué)基金會邀請評審團成員從世界各地飛到總部，面對面地商討每一份申請。討論過后，評審團成員會就哪個項目值得撥款給美國國家科學(xué)基金會提出推薦意見。
但有研究表明，在不開會討論的情況下，專家們反而能夠選出更優(yōu)秀的項目。如果美國國家科學(xué)基金會不讓所有人都飛到美國弗吉尼亞州的亞歷山大市，花上幾天時間開令人身心俱疲的項目評審會，而是根據(jù)打分排名來選擇最優(yōu)秀的申請人，基金會就能夠做出更加明智的選擇。一般而言，所有人齊聚一堂進行討論并不能找出最優(yōu)秀的項目。
▍站在他人角度看問題
站在他人角度看問題幫助安迪·格魯夫做出了職業(yè)生涯中最重要的決定。
格魯夫執(zhí)掌英特爾期間，英特爾蒸蒸日上。那個時期，英特爾在計算技術(shù)和處理速度方面始終走在浪潮的最前端。在20世紀(jì)90年代的宣傳活動中，英特爾著名的微處理器打出了“英特爾：給電腦一顆奔騰的芯”這樣的廣告語。有些廣告贊美英特爾嚴(yán)格防塵的芯片生產(chǎn)環(huán)境-工人的工作服都是連體衣，力圖最大限度減少灰塵。在廣告片中，包裹在獨特的“兔子裝”里的工人們在窗明幾凈、光潔如新的芯片組裝車間里翩翩起舞。然而，英特爾的起步可不像在清新干凈的房間跳舞這么輕松。
英特爾成立于1968年，最初生產(chǎn)用于儲存數(shù)據(jù)的計算機芯片。隨著競爭日益激烈，英特爾的利潤大幅縮水。到了1985年，用格魯夫的話來說，公司經(jīng)歷了“凄慘而又令人沮喪的一年”。存儲芯片競爭對手的加入拉低了產(chǎn)品價格，并在競爭中贏過了英特爾。格魯夫和他的事業(yè)伙伴戈登·摩爾面臨著艱難的抉擇-是給存儲芯片業(yè)務(wù)繼續(xù)加碼并建立一家規(guī)模更大、效率更高的工廠，還是完全退出存儲芯片行業(yè)，將重心放在生產(chǎn)微處理器上？在這個生死存亡的節(jié)點上，格魯夫問摩爾：“如果我們兩個被董事會解雇，公司來了新的首席執(zhí)行官，你覺得他會怎么做？”摩爾毫不猶豫地說：“他會帶領(lǐng)公司離開存儲芯片行業(yè)?！本驮谶@一刻，格魯夫和摩爾明白了自己應(yīng)該做什么。英特爾開始專心做微處理器，而接下來的故事就家喻戶曉了。
站在他人的立場看問題其實就是想象當(dāng)面臨同樣的局面時，其他人會如何處理。這是防治計劃謬誤的良藥。
丹尼爾·卡尼曼用自己參加的一個委員會的故事解釋了計劃謬誤導(dǎo)致人們對于完成任務(wù)過于樂觀。這個委員會的任務(wù)是設(shè)計一門課程并為其編寫教材。在考慮需要多長時間完成任務(wù)時，所有委員會成員都寫下了自己對此項任務(wù)所需時長的估計。團隊達成的共識是，這項工作可能要花費他們兩年左右的時間。
當(dāng)卡尼曼從局外人的角度來思考這個問題，調(diào)查其他類似的課程委員會大概需要多少時間來完成這項任務(wù)時，他得到的答案是：大部分類似的委員會都沒有能夠完成任務(wù)，而真正完成了任務(wù)的40%的團隊，至少也花費了7年的時間。
通過調(diào)查其他類似委員會的情況，卡尼曼得以用由外而內(nèi)的視角來看待問題。在很多情況下，這樣做是很有效的。
比如說，有天賦的年輕運動員因為希望自己能夠進入美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟打球，熱情高漲地全身心投入訓(xùn)練。而如果他們能夠從旁觀者的角度來思考一下發(fā)展的前景，就會有不同的認(rèn)識：有天賦、有熱情的年輕運動員有很多，但其中只有極少部分的人能夠靠參加體育比賽養(yǎng)活自己。
請?zhí)瞿愕牡谝蝗朔Q視角，考慮一下其他跟你一樣的人的成功概率。在你下定決心專心打橄欖球，而不是為了即將到來的化學(xué)工程考試好好復(fù)習(xí)之前，最好先搞清楚像你這樣的人成功的概率有多大。普普通通的大學(xué)運動員被招募進美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟打球的概率有多大？首次公開募股成功的概率有多大？公司合并最終為股東帶來盈利的概率有多大？你以為只要揮動雙臂就能飛起來，但有人做到過這一點嗎？
由外而內(nèi)的思維方式是治療不自信的良藥。如果你覺得自己完全不能夠勝任新的崗位，不妨問一問，有多少成功人士在剛起步時也遇到了困難和挑戰(zhàn)？他們中又有多少人懷疑自己缺乏完成任務(wù)的能力？你還可以向資深的同事了解他們剛開始工作時的情況。你很可能發(fā)現(xiàn)他們也都遇到過挑戰(zhàn)，都產(chǎn)生過自我懷疑。他們還可能就怎樣最好地克服這些困難給你一些有益的建議。
有時候，因為你想要做的事情還從來沒有人做過，參考外部視角的難度就會比較大。1903年，在萊特兄弟進行飛行器實驗的時候，并沒有多少相似的案例可參考。在這種情況下，從外人的角度進行推理能夠幫助你完善自己的看法。是什么原因讓你覺得你的項目可能成功？你覺得自己會失敗的理由又是什么？你所冒的風(fēng)險是否值得？你可以采取什么措施來防止自己陷入絕境？我們要感謝萊特兄弟冒了那樣的風(fēng)險。需要指出的是，在沙丘地帶進行實驗是非常理性的選擇，因為在那樣的地方即使飛行器墜落，機毀人亡的概率也比較小。
站在他人的立場上看問題能夠避免你對自己的正確性過分篤定。
事實上，瑞·達利歐就是用這種辦法來讓自己不至于犯錯的。他總是努力理解跟自己觀點不同的人的想法：想一想那個愿意買下我賣出的股票的人，考慮一下那個人都知道些什么；努力理解那個人，為什么他把選票投給我反對的候選人，想想這個人的立場是否存在合理的地方。別忘了，其他人的看法也可能是真實的、正確的。承認(rèn)這一點，你才能更好地跟他人一起共事、一起生活，理解他們并解決與他們之間的爭端，跟他們做生意。
換個角度思考，要求我們承認(rèn)還存在其他發(fā)現(xiàn)真理的合理方式。福特汽車的創(chuàng)始人，也是富有遠見的管理者亨利·福特這樣建議：“如果說有什么成功的訣竅的話，就是能夠理解其他人觀點，既能夠從自己的角度思考，又能從他人的角度思考。”從他人的角度思考問題有助于建立和諧的關(guān)系，促進雙方相互理解，還能讓彼此之間的分歧更有建設(shè)性。
花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定是兩種截然不同的命運。
人們可能會覺得這樣的能力離自己很遠，以自己的智商和閱歷，永遠也不會具備如此的洞察力。事實上，智力真的不能決定什么，至少我們99.9%的人都還達不到拼智力的時候。
然而有些人好像真的可以能一下子就看穿事物的本質(zhì)，甚至預(yù)測很多未來的東西。那并不是因為他聰明，而是因為其掌握了多元思維，站在很多巨人的肩膀上思考問題而已。
查理?芒格說：“在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子?！?/strong>
現(xiàn)實中，我們大多數(shù)人只具備摸到一個地方的能力，于是我們看待世界的方式，永遠是從一個角度在看待問題。
比如學(xué)經(jīng)濟學(xué)的人，他看待事物的方式，永遠是從經(jīng)濟學(xué)去解讀；
比如學(xué)心理學(xué)的人，他看待事物的方式，永遠是從心理學(xué)的角度去解讀；
比如學(xué)政治學(xué)的人，他看待事物的方式，永遠是從政治學(xué)的角度去解讀。
這樣固然專業(yè)，但卻有一個極大的弊端，那就是單一學(xué)科的思維方式，往往看不到事物的全貌。
為此，查理·芒格提出了一個著名的概念——“多元思維模型”。
這個概念一經(jīng)提出，立刻在世界炸開了鍋，但隨之而來的也有著諸多誤解。
比如很多人了解到多元思維之后，就開始瘋狂地追求思維模型的數(shù)量。有的人立下了學(xué) 100 個學(xué)科思維的 flag，有的人孜孜不倦地整理了 100 個、200 個學(xué)科思維，還有的人到處收集、到處問別人有沒有更好的學(xué)科思維。
事實上，“多元思維模型”并不同于以往人們理解的“學(xué)科思維”。若兩者混淆，則會導(dǎo)致一個人雖然學(xué)了越多越多的各個學(xué)科的思維方式，卻往往會降低效率，產(chǎn)生重復(fù)性學(xué)習(xí)以及能力冗余。
原因何為？
只因通常的某一學(xué)科思維，雖然重要，但由于理論性、細(xì)節(jié)性占比居多，因此往往不能直接作為一種“思維工具”去使用。
而“思維模型”，則是將學(xué)科思維簡化、精確化，剝離掉不必要的細(xì)節(jié)，并將其中抽象的東西形式化，讓其更加適用于現(xiàn)實。
當(dāng)然“思維模型”并不只有一種，因此也有人說：“普通人總結(jié)經(jīng)驗，高手使用思維模型，頂尖高手使用多元思維模型”。
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