周四，亞馬遜首席執(zhí)行官Andy Jassy在年度致股東信中強(qiáng)調(diào)了公司在AI領(lǐng)域的巨額投入。Jassy表示：

“如果你致力于讓客戶的生活每天都變得更好、更便捷，且你相信每一個(gè)客戶體驗(yàn)都將被AI重塑，那你就必須在AI上進(jìn)行廣泛而深入的投資。”

Jassy在信中指出，亞馬遜將繼續(xù)在AI芯片、數(shù)據(jù)中心與AI基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面大舉投資：

“AI是一次改變我們所知一切的歷史性機(jī)會(huì)。它帶來的客戶需求是我們前所未見的，而我們現(xiàn)在加速投資，正是為了客戶、股東和企業(yè)的長期利益。”

值得注意的是，他的言論與谷歌母公司Alphabet CEO Sundar Pichai在前一天谷歌云大會(huì)上的表態(tài)高度一致。Pichai表示，Alphabet計(jì)劃在今年投入約750億美元用于建設(shè)數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施，并指出：

“AI帶來的機(jī)遇，是我們能遇到的最大一次?！?br/>

另外，面對當(dāng)下AI開發(fā)和部署成本仍高的現(xiàn)實(shí)，Jassy表示，隨著技術(shù)演進(jìn)，未來AI使用的單位成本將顯著下降：

“AI不需要永遠(yuǎn)像現(xiàn)在這么貴，而且未來也確實(shí)不會(huì)這么貴。”

他預(yù)計(jì)，以下幾大因素將推動(dòng)AI成本降低，即更具性價(jià)比的AI芯片、更高效的模型壓縮與提示緩存技術(shù)、更優(yōu)化的計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施與模型架構(gòu)設(shè)計(jì)。

Jassy還將AI的發(fā)展比作亞馬遜云服務(wù)（AWS）當(dāng)年對計(jì)算與存儲(chǔ)成本所帶來的革命性變化：

“云計(jì)算降低了成本，催生了更多創(chuàng)新、更優(yōu)客戶體驗(yàn)和更多基礎(chǔ)設(shè)施投入。AI也將走上類似路徑。”

Jassy披露，亞馬遜今年計(jì)劃資本支出高達(dá)1000億美元，其中大部分將用于AI相關(guān)項(xiàng)目，涵蓋數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、AI硬件以及生成式AI服務(wù)能力建設(shè)。

目前，亞馬遜已推出多個(gè)AI產(chǎn)品，包括自研大模型Nova系列、自研AI芯片Trainium、消費(fèi)端購物聊天機(jī)器人、面向第三方模型的服務(wù)平臺(tái)Bedrock、以及全面升級為生成式AI助手的新版Alexa。

亞馬遜還向知名AI初創(chuàng)公司Anthropic投資約80億美元，并將其AI模型Claude整合至“Alexa+”平臺(tái)。

自2021年接任CEO以來，Jassy持續(xù)推動(dòng)亞馬遜業(yè)務(wù)精簡與成本控制。2022至2023年，公司共裁員超過2.7萬人。2024年繼續(xù)進(jìn)行小規(guī)模裁員，并關(guān)閉了多個(gè)盈利能力不足的項(xiàng)目，包括“先試后買”服裝服務(wù)、線下極速配送門店試點(diǎn)。

Jassy表示，亞馬遜必須像全球最大初創(chuàng)公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)：

“要保持快速反應(yīng)、精干和敢于冒險(xiǎn)的文化，避免陷入官僚主義?！?br/>

他設(shè)立了目標(biāo)，到2024年第一季度末，將基層員工與管理者的比例提升15%，減少冗余管理層級。

同時(shí)，他還開通了名為“反官僚郵箱”的內(nèi)部通道，收集員工反饋。至今已收到近1000封郵件，公司據(jù)此完成了超過375項(xiàng)組織與流程優(yōu)化調(diào)整：

“創(chuàng)意者討厭官僚主義……一旦發(fā)現(xiàn)‘紅色膠帶’，我們必須毫不猶豫地剪斷它?！?br/>

從大手筆的AI投資，到組織結(jié)構(gòu)的“去臃腫”，再到對文化與治理方式的審慎調(diào)整，Jassy用一句話勾勒出核心戰(zhàn)略邏輯：

“現(xiàn)在的投資，是為了讓未來的亞馬遜擁有創(chuàng)造下一個(gè)時(shí)代的能力。”

另外，Jassy周四在接受CNBC采訪時(shí)談及特朗普關(guān)稅問題。他指出，公司仍在評估特朗普總統(tǒng)新關(guān)稅政策帶來的全面影響，但亞馬遜平臺(tái)上龐大的第三方賣家網(wǎng)絡(luò)，可能會(huì)選擇將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者：

“我能理解為什么會(huì)這樣，我的意思是，不管你在哪個(gè)國家，你都不會(huì)有50%的額外利潤空間可以揮霍，我認(rèn)為商家會(huì)嘗試轉(zhuǎn)嫁成本?！?br/>

為應(yīng)對潛在沖擊，亞馬遜也正在采取多項(xiàng)應(yīng)對措施，包括提前戰(zhàn)略性囤貨、與部分供應(yīng)商重新談判采購合同條款，并盡力維持線上商品價(jià)格的穩(wěn)定。

Jassy還透露，公司已經(jīng)觀察到部分消費(fèi)者開始囤貨，以應(yīng)對未來可能的價(jià)格上漲，但目前尚不清楚這種現(xiàn)象是否會(huì)持續(xù)：

“在某些類別中，我們確實(shí)看到人們提前購買，但很難知道這是否只是數(shù)據(jù)中的異?，F(xiàn)象，因?yàn)檫@只是幾天的情況，或者這種情況會(huì)持續(xù)多久。”

以下為亞馬遜CEO年度公開信全文，由AI翻譯：

2024年對亞馬遜來說是強(qiáng)勁的一年。
我們的總收入同比增長了11%，從5750億美元增長至6380億美元。按業(yè)務(wù)部門劃分，北美收入同比增長10%，從3530億美元增長至3870億美元；國際業(yè)務(wù)收入同比增長9%，從1310億美元增至1430億美元；AWS（亞馬遜云服務(wù)）收入同比增長19%，從910億美元增至1080億美元。作為參考，僅十年前，AWS的收入還只有46億美元，而那一年的亞馬遜總收入為890億美元。
2024年，亞馬遜的營業(yè)收入同比增長86%，從369億美元（營業(yè)利潤率6.4%）提升至686億美元（營業(yè)利潤率10.8%）。調(diào)整設(shè)備融資租賃后的自由現(xiàn)金流從2023年的355億美元提升至362億美元。
除了財(cái)務(wù)表現(xiàn)，我們也實(shí)實(shí)在在地改善并簡化了客戶的生活。在我們的零售業(yè)務(wù)中，我們顯著擴(kuò)大了商品選擇范圍，持續(xù)降低商品價(jià)格（獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)Profitero連續(xù)第八年評選亞馬遜為美國線上零售價(jià)格最低的平臺(tái)），并且連續(xù)第二年以創(chuàng)紀(jì)錄的速度向Prime會(huì)員發(fā)貨。
AWS推出了大量新基礎(chǔ)設(shè)施和人工智能服務(wù)，使得打造卓越的客戶體驗(yàn)變得更容易，包括我們最新的定制AI芯片Trainium2、AmazonNova系列前沿基礎(chǔ)模型，以及我們主打的生成式AI（“GenAI”）服務(wù)——AmazonSageMaker和AmazonBedrock——在模型數(shù)量和功能方面的重大擴(kuò)展。
PrimeVideo持續(xù)推出精彩的原創(chuàng)劇集，包括《輻射》《杰克·雷徹》《黑袍糾察隊(duì)》和《指環(huán)王：力量之戒》等新一季劇集，還有《喧囂酒吧》《你想要的我都有》和《紅一號》等電影，以及《周四橄欖球之夜》和歐洲冠軍聯(lián)賽等體育賽事（NBA和NASCAR將于2025年上線）。
AppleTV+也正式加入PrimeVideo頻道，極大豐富了我們的內(nèi)容選擇。我們還推出了一系列新款Kindle，包括彩色版本、更大的Scribe選項(xiàng)以及迄今為止速度最快的Paperwhite系列（這一系列在單季度內(nèi)創(chuàng)下了十余年來Kindle的最高銷量）。此外，我們也在AmazonPharmacy藥房服務(wù)中持續(xù)拓展商品選擇，提高價(jià)格透明度，并擴(kuò)大同日達(dá)配送服務(wù)。
這些成就是亞馬遜團(tuán)隊(duì)在2024年所推出項(xiàng)目的一部分，但它們體現(xiàn)了我們在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的大量創(chuàng)新、辛勤付出以及深思熟慮的執(zhí)行力。我對團(tuán)隊(duì)在過去一年中的努力和成果深表感激（其中一些已在我們的2024年業(yè)績中體現(xiàn)，另一些則可能要在未來幾年才會(huì)顯現(xiàn)出來）。
一個(gè)“為什么”的文化
每年在我的年度股東信中，我都會(huì)嘗試分享一些讓亞馬遜得以運(yùn)轉(zhuǎn)的核心理念。從最高層面來看，我們的目標(biāo)是成為“地球上最以客戶為中心的公司”，每天都在努力讓客戶的生活變得更好、更輕松。這本身就不容易，更不用說年復(fù)一年地堅(jiān)持下去。實(shí)際上，這是非常困難的，特別是在技術(shù)迅速發(fā)展、客戶習(xí)慣不斷變化，以及來自大小公司源源不斷推出新產(chǎn)品的背景下。如果我們想有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，就必須不斷對身邊的一切提出質(zhì)疑。
亞馬遜一直秉持一個(gè)長期的理念：區(qū)分“雙向門”和“單向門”的決策?！半p向門”決策是指如果決策失誤，你仍然可以退回來，回到原來的狀態(tài)，幾乎不會(huì)產(chǎn)生什么嚴(yán)重后果。這類決策可以快速、在本地完成。而“單向門”決策則是指一旦走過去就很難（甚至不可能）退回來，因此這類決策需要更加慎重地制定。不過，這兩類決策的前提是這扇門是開著的。很多創(chuàng)新，其實(shí)就是嘗試去打開那些看起來早已緊鎖的門。
而在過去30年中，我們發(fā)現(xiàn)開啟這些門的最重要鑰匙之一，其實(shí)就是一個(gè)簡單的問題：“為什么？”
“為什么這個(gè)客戶體驗(yàn)必須是這樣的？”
“為什么不能更好？”
“我們所面對的限制是什么——為什么我們必須接受它們？”
“為什么我們不能繞過它來創(chuàng)新？”
“為什么要花這么久才能讓客戶用上？”
為什么？
我爸爸常說，我小時(shí)候是那種總愛問“為什么”的小孩——有時(shí)候可能多到讓人覺得煩。他還常常提醒我，說我在 1997 年剛加入亞馬遜不久時(shí)，他曾試圖勸我去一間更傳統(tǒng)的公司工作（最好是在東海岸，離家更近一些）——直到他意識到，我已經(jīng)找到了最適合自己的地方。
那是因?yàn)閬嗰R遜本身就是一家“為什么”的公司。我們不斷地問“為什么？”以及“為什么不可以？”這樣的問題。它幫助我們拆解問題、追溯根源、理解阻礙，并打開那些曾經(jīng)看起來無法突破的門。亞馬遜擁有異常高的“為什么商”（我們暫且稱之為 YQ，Why Quotient），而這種YQ也構(gòu)成了我們看待一切事務(wù)的思維框架。
從1995年開始，我們就在問：
“為什么不能為客戶提供所有在印圖書？”
接著我們問：“為什么只限于在印書？為什么不也提供所有絕版書？”
“那為什么不進(jìn)一步，把所有書——無論用哪種語言寫成的——全部都放在一個(gè)輕巧的、可以掌中閱讀的設(shè)備上，并且能在 60 秒內(nèi)獲??？”（這就是 Kindle。）
當(dāng)我們提供評論時(shí)，我們問：“為什么評論只能來自所謂的專業(yè)‘專家’？客戶本身就是很好的資源，而且會(huì)非常誠實(shí)。為什么不包含客戶評論，即使它們有時(shí)會(huì)讓人打消購買的念頭？”
“為什么只賣書？”
“那音樂、視頻、電子產(chǎn)品、工具、廚房用品、服飾、家居用品呢？”
“為什么不賣幾乎所有東西？”
“為什么只有我們自己能銷售這些商品？有數(shù)以百萬計(jì)的第三方商家和小賣家，他們也有類似或獨(dú)特的商品。為什么不讓客戶在這些賣家中選擇他們想要的商品、價(jià)格和配送速度？”
在我們花了幾年時(shí)間努力提升客戶對這些賣家商品的認(rèn)知后，我們問自己：
“為什么不把這些第三方商品直接展示在產(chǎn)品詳情頁上，與我們自營商品放在一起展示呢？（畢竟那才是所有流量集中的地方）”
那為什么不讓我們的賣家也可以把商品存放在我們的履約網(wǎng)絡(luò)中？這樣這些商品就能享受快速的 Prime 配送服務(wù)，并由我們代為發(fā)貨（這就是“亞馬遜物流”計(jì)劃 Fulfillment by Amazon）。
為什么不嘗試在我們的商店中展示相關(guān)廣告，讓客戶接觸到新的賣家和商品（而不僅僅是算法根據(jù)他們過往購買記錄推薦的內(nèi)容）？
為什么每家公司都需要自己建設(shè)資本密集型的數(shù)據(jù)中心和基礎(chǔ)設(shè)施？
為什么每個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)都要重復(fù)打造諸如計(jì)算、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)庫、分析等服務(wù)？
為什么構(gòu)建者要把 80% 的時(shí)間花在這些“非差異化的沉重工作”上，而不是專注于創(chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)？
為什么我們不構(gòu)建一套服務(wù)（AWS），來幫助公司內(nèi)部和外部的構(gòu)建者解決這些問題？
為什么我必須買實(shí)體影片才能看電影？
為什么我必須用有線電視或傳統(tǒng)頻道才能看到精彩的電視?。≒rime Video）？
為什么我的 Prime 配送權(quán)益只能在亞馬遜網(wǎng)站上使用？為什么不能在其他網(wǎng)站上也用（Buy with Prime）？
我可以一直講下去，但你已經(jīng)明白了。
這些“為什么”中的每一個(gè)，都引發(fā)了重要的創(chuàng)新，每一個(gè)都讓客戶的生活變得更好、更輕松。有些現(xiàn)在看起來理所當(dāng)然，但在當(dāng)時(shí)，這些都是很有挑戰(zhàn)性的問題，提出它們需要好奇心、敢于冒險(xiǎn)的勇氣、不斷試驗(yàn)的精神，以及堅(jiān)持不懈的努力，才能把它們變成成功的故事。
如何建立一個(gè)“為什么”的文化
如果你相信，高“為什么商”（YQ）對于為客戶創(chuàng)造創(chuàng)新至關(guān)重要，那該如何激發(fā)和培養(yǎng)它呢？
在我看來，這不靠單一的方法能夠解決。它必須深深地植入你的文化和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之中，并且一旦你有幸取得成功，就必須長期堅(jiān)定地守護(hù)這種文化。以下是我們采用的一些策略。
制定設(shè)定基調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力原則
我們制定了 16 條領(lǐng)導(dǎo)力原則，用以指導(dǎo)我們的行為。它們都是支撐我們“為什么文化”（YQ）的核心要素，但我特別想強(qiáng)調(diào)其中三條：
經(jīng)常是對的（Are Right a Lot）
“領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是正確的。他們擁有出色的判斷力和敏銳的直覺。他們會(huì)積極尋求多元觀點(diǎn)，并努力證偽自己的假設(shè)?！?br/>當(dāng)我們最初引入這條領(lǐng)導(dǎo)力原則時(shí)，有些人誤以為它意味著“最好的領(lǐng)導(dǎo)者是那些想法總被采納的人”（也就是“他們經(jīng)常是對的”）。結(jié)果導(dǎo)致有些人過度堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，不愿讓步。堅(jiān)持信念本身沒錯(cuò)，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽他人的意見。他們在受到質(zhì)疑時(shí)不會(huì)退縮或惱怒，而是會(huì)被激發(fā)出興趣。
當(dāng)有新的、有說服力的信息出現(xiàn)時(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)改變看法（這也是為什么當(dāng)政客改變立場時(shí)被譏諷為“搖擺不定”其實(shí)顯得有些諷刺）。歸根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是為客戶找到最優(yōu)解，而不在于原始點(diǎn)子是誰提出的。
不斷學(xué)習(xí)，保持好奇（Learn and Be Curious）
“領(lǐng)導(dǎo)者從不停止學(xué)習(xí)，總是在尋求自我提升。他們對新的可能性保持好奇，并積極探索。”
在我加入亞馬遜的這 28 年里，企業(yè)與個(gè)人成長差異的最大決定因素，就是學(xué)習(xí)的能力。在某個(gè)階段，一些領(lǐng)導(dǎo)者似乎會(huì)失去學(xué)習(xí)的渴望。具體原因各有不同，有的人可能覺得學(xué)習(xí)太耗精力、太花時(shí)間，或者當(dāng)他們不再擁有所有答案時(shí)，會(huì)感到不安甚至威脅。
但不論如何，如果有一天亞馬遜停止學(xué)習(xí)，那就是我們開始削弱未來潛能的那一天。擁有高 YQ 的人總是充滿好奇——他們想知道自己還能如何做得更好、變得更睿智，并將新的知識轉(zhuǎn)化為更好的客戶體驗(yàn)。
堅(jiān)持立場；有異議時(shí)表達(dá)并承諾執(zhí)行
“領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)在不同意某項(xiàng)決策時(shí)，予以尊重且明確地提出挑戰(zhàn)，即使這么做令人不適或感到疲憊。領(lǐng)導(dǎo)者有信念、有韌性。他們不會(huì)為了表面和諧而妥協(xié)。一旦決策已定，他們會(huì)全力以赴地投入執(zhí)行?！?br/>我們不僅賦予員工挑戰(zhàn)彼此的權(quán)力，更要求他們在有異議時(shí)必須這么做。如果你不同意，就應(yīng)該發(fā)問，提出尖銳的問題，推動(dòng)深入討論——而不是默默認(rèn)為團(tuán)隊(duì)正在犯錯(cuò)。這種方式才能為客戶帶來更優(yōu)的解決方案。在亞馬遜，“早就告訴你了”這種話沒有任何價(jià)值。
同時(shí)，這條原則的第二部分也同樣重要：“有異議時(shí)表達(dá)，決定后全力以赴”。雖然建設(shè)性的辯論非常有價(jià)值，但團(tuán)隊(duì)總歸需要在某一時(shí)刻做出決策并付諸行動(dòng)。從那一刻起，所有人——即使曾主張其他方案的人——都必須致力于讓所選方案取得成功。
也就是說，團(tuán)隊(duì)必須全情投入，不允許消極抵抗，也不應(yīng)在選項(xiàng)之間徘徊。這是我們保持決策效率和團(tuán)隊(duì)信心的唯一方式，尤其是在經(jīng)歷充分辯論后，確保大家能夠步調(diào)一致。
建立支持“為什么文化”的行為規(guī)范
就像領(lǐng)導(dǎo)力原則指導(dǎo)我們的行為一樣，過去這些年我們也建立了一些指導(dǎo)我們工作方式的“團(tuán)隊(duì)規(guī)范”。以下是幾個(gè)例子：
敘述文檔（Narratives）
早在 2004 年，我們就在內(nèi)部停止使用 PowerPoint 來做信息匯報(bào)。我們發(fā)現(xiàn)，PPT 雖然對演示者來說準(zhǔn)備起來很輕松，但內(nèi)容通常過于高層、抽象，反而讓聽眾難以理解核心問題。因此，我們改用最多六頁正文的敘述文檔（Narrative）來進(jìn)行溝通。
撰寫 Narrative 對演示者來說更具挑戰(zhàn)性（寫一份簡潔清晰、內(nèi)容深入、重點(diǎn)突出的六頁文檔絕非易事），但對聽眾來說則更容易抓住重點(diǎn)，深入思考，從而提出正確的“為什么”問題。
反向工作文檔（Working Backwards Documents）
當(dāng)我們開發(fā)一項(xiàng)服務(wù)或功能時(shí)，在寫下第一行代碼之前，我們會(huì)先撰寫一份“新聞稿”和“常見問題解答”（FAQ）文檔。
新聞稿的目的是確保我們打算開發(fā)的東西，對客戶來說是真正有價(jià)值、令人興奮的（而不是等到發(fā)布時(shí)才問：“等等，我們當(dāng)初為什么覺得客戶會(huì)感興趣？”）。
FAQ 則是為了強(qiáng)迫我們自己思考一些艱難的問題，比如：誰會(huì)使用這個(gè)功能？他們最喜歡什么？最可能失望的又是什么？我們?yōu)槭裁匆压δ苓吔绠嬙谶@個(gè)位置？它相比現(xiàn)有替代方案好在哪里？我們該如何考慮定價(jià)？推薦哪些定價(jià)維度？為什么做了現(xiàn)在這些架構(gòu)設(shè)計(jì)選擇？
新聞稿和 FAQ 是我們“從客戶出發(fā)、反向推進(jìn)”的工作方式，也促使我們提出那些客戶如果在會(huì)議中一定會(huì)問的問題。
盡可能聚在一起（Be Together Whenever Possible）
通向突破性創(chuàng)新的道路有很多種。有時(shí)候，確實(shí)會(huì)有某個(gè)天才獨(dú)自提出絕妙的點(diǎn)子，其他人只需要去執(zhí)行。但這并不是亞馬遜的常態(tài)運(yùn)作方式。亞馬遜的創(chuàng)新是高度協(xié)作的，它從一個(gè)想法的火種開始，隨后一群聰明、使命驅(qū)動(dòng)的人一起對它進(jìn)行打磨、挑戰(zhàn)并不斷拓展。
我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)過程在“面對面”的場景中遠(yuǎn)比遠(yuǎn)程合作更有效。當(dāng)然，遠(yuǎn)程也可以創(chuàng)新（有些公司文化甚至偏好如此），但以我的經(jīng)驗(yàn)來看，它遠(yuǎn)不及大家同處一室時(shí)的效果：那種能量感、節(jié)奏、即興頭腦風(fēng)暴、主動(dòng)參與、想法在現(xiàn)場不斷進(jìn)化，以及會(huì)后快速迭代的效率都更高，而這些因素最終會(huì)為客戶和團(tuán)隊(duì)帶來更好的成果。
考慮到當(dāng)下 AI 的迅猛發(fā)展，以及幾乎每一種客戶體驗(yàn)都可能被重新定義，我認(rèn)為現(xiàn)在是我們有史以來最需要為“高效創(chuàng)新”做優(yōu)化的時(shí)刻。
接受混亂的會(huì)議（Tolerating Messy Meetings）
創(chuàng)新是無法“排進(jìn)日程表”的。你無法預(yù)約 60 分鐘就發(fā)明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亞馬遜物流（FBA）、履約網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域化，或者 Kuiper 項(xiàng)目。這些創(chuàng)新，往往源于某個(gè)人提出了“為什么不能為客戶重新定義可能性”的問題，隨后它們像是擁有了自己的生命軌跡，經(jīng)常會(huì)走很多彎路、甚至死胡同，才最終找到成功的路徑。
這可能會(huì)讓一些喜歡流程規(guī)范的人感到困擾。但當(dāng)我們處于創(chuàng)新狀態(tài)時(shí)，我們愿意接受這個(gè)過程的不完美——并欣賞它那種“混亂中的美”。
像一家初創(chuàng)公司一樣運(yùn)作（在我們的案例中，是世界上最大的一家初創(chuàng)公司）
我們始終努力像“全球最大的初創(chuàng)公司”那樣運(yùn)作。那么，這意味著什么？
首先，我們所考慮開發(fā)的任何產(chǎn)品或服務(wù)，都必須聚焦于解決一個(gè)真實(shí)的客戶問題，或是切實(shí)提升客戶體驗(yàn)。有些公司會(huì)因?yàn)閷δ稠?xiàng)技術(shù)感到興奮而偏離方向，把“技術(shù)本身”放在優(yōu)先位置。而優(yōu)秀的初創(chuàng)公司，總是以“為客戶重新定義可能性”為使命。
第二，我們對“構(gòu)建者”的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于常規(guī)企業(yè)。這些人是創(chuàng)新者——他們不斷解剖客戶體驗(yàn)，即使當(dāng)前的體驗(yàn)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，他們依然會(huì)問：“為什么不能更好？”
他們對現(xiàn)狀“天生不滿足”（也許會(huì)讓那些為既有成果感到自豪的團(tuán)隊(duì)成員感到煩），他們從不會(huì)覺得事情已經(jīng)完成。
第三，我們需要“主人翁”。亞馬遜在過去三十年間的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢，是我們吸引了大量聰明、有動(dòng)力、有創(chuàng)造力、有野心的人才，他們都具備強(qiáng)烈的“所有者”意識。
這意味著我們的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不斷問自己：“如果這筆錢是我自己的，我會(huì)怎么做？”
“如果這是我創(chuàng)立的公司，我是最大股東，我會(huì)怎么決策？”
“雖然我只被分配負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一部分，但我不確定其他部分是否做得好——我應(yīng)該插手去看看，確保沒問題，還是選擇相信別人會(huì)搞定？”
真正的“所有者”會(huì)對自己負(fù)責(zé)。他們高度在意自己所負(fù)責(zé)的事務(wù)的質(zhì)量和效果，把公司的使命視為自己的使命（我們要的是“傳教士”，不是“雇傭兵”）。這也是我們努力提升“個(gè)人貢獻(xiàn)者”與“管理者”比例的原因之一。我們希望組織架構(gòu)更扁平，讓那些真正動(dòng)手做事的“所有者”能夠主導(dǎo)“雙向門”決策（這類決策是絕大多數(shù)），快速行動(dòng)，并對提升客戶體驗(yàn)中的每一個(gè)“為什么”承擔(dān)全部責(zé)任。
第四，速度在任何行業(yè)、任何時(shí)間，對所有企業(yè)都具有不成比例的重要性。
“你要么快，要么高標(biāo)準(zhǔn)”這種二選一的說法是偽命題。如果你想快，你完全可以在保證高質(zhì)量的前提下做到快。我們這么做已經(jīng)很多年了（盡管我們?nèi)杂刑嵘臻g）。
速度是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層決策。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須真正相信它的重要性，不斷強(qiáng)化這種文化，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，移除阻礙流程的結(jié)構(gòu)性障礙，并以模塊化的方式建設(shè)體系，從而支持快速推進(jìn)。
但如果整個(gè)公司和文化不共同擁抱“速度”，那速度就無法實(shí)現(xiàn)。在亞馬遜，無論在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們始終有一種緊迫感——我們周圍的每一扇機(jī)會(huì)之窗都在迅速關(guān)閉。我們身處競爭極其激烈的市場環(huán)境，周圍充滿了有天賦、有資金、有野心的公司?？蛻粢部偸窃趯ふ腋玫倪x擇。
我們花大量時(shí)間思考：怎樣才能更快地為客戶解鎖這些體驗(yàn)？
我們很清楚：如果我們不這么做，那就一定會(huì)有別人做到。
提升速度的另一種方式是消除官僚主義。流程和官僚主義之間是有區(qū)別的。當(dāng)你在大規(guī)模運(yùn)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，確實(shí)需要一些機(jī)制來保障客戶體驗(yàn)的正確性和持續(xù)優(yōu)化。然而，隨著公司壯大、管理層增多，一些不必要的流程也隨之疊加進(jìn)來，這些流程幾乎沒有實(shí)際價(jià)值。
去年秋天，我邀請公司各個(gè)團(tuán)隊(duì)的同事給我發(fā)送他們所遇到的官僚主義例子。我收到了將近 1,000 封郵件，每一封我都認(rèn)真閱讀了。構(gòu)建者討厭官僚主義——它拖慢節(jié)奏、讓人沮喪、阻礙他們做自己真正熱愛的事情。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們未必總能看到那些深藏在組織內(nèi)部的繁文縟節(jié)，但一旦我們看到，就必須堅(jiān)決清除。截至目前，我們已經(jīng)根據(jù)這些反饋?zhàn)龀隽顺^ 375 項(xiàng)變更。我們必須加快行動(dòng)步伐，也承諾將持續(xù)根除那些浪費(fèi)時(shí)間、打擊士氣的官僚主義。
第五，保持“草根精神”。隨著企業(yè)成功和規(guī)模擴(kuò)大，很多公司會(huì)忘記自己是如何起步的。我們當(dāng)初用 13 個(gè)人開發(fā)了 Amazon S3（簡單存儲(chǔ)服務(wù)），用 11 個(gè)人開發(fā)了 Amazon EC2（彈性計(jì)算云）。
有些管理者會(huì)誤以為，壯大團(tuán)隊(duì)就是做大事業(yè)的唯一方式。我們在歷史上也曾有過一段時(shí)間被這種思維主導(dǎo)。但這并不是亞馬遜構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品的根本方式，我們已經(jīng)重新調(diào)整，回歸本質(zhì)。我們的最佳領(lǐng)導(dǎo)者，往往是用最少的資源完成最多工作的人。他們以“高效精干”為榮。
第六，你必須敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。說起來容易，做起來難。你需要足夠聰明的人才去識別那些值得下注的機(jī)會(huì)。而當(dāng)你擁有這些高標(biāo)準(zhǔn)、富有創(chuàng)造力和雄心的構(gòu)建者時(shí)，他們往往不習(xí)慣失敗。他們會(huì)擔(dān)心，一旦嘗試的創(chuàng)新失敗，會(huì)被外界（甚至內(nèi)部）質(zhì)疑和嘲諷。因此，很多人選擇“安全地玩”。
但如果你只是為了“不輸”，就無法為客戶創(chuàng)造真正非凡的價(jià)值。
如果你提出的“為什么”引領(lǐng)你走上了一條從未有人走過的創(chuàng)新路徑，就讓“客戶至上”成為你的指引。畢竟，重復(fù)他人之路，很難改變世界。
最后，你必須最在意的是為客戶交付有吸引力的成果。這不是看你多有魅力，也不是看你多擅長向上或橫向管理。真正重要的是，我們?yōu)榭蛻粽嬲瓿闪耸裁?。這，才是我們希望去獎(jiǎng)勵(lì)的。
下一代的“為什么”
雖然我和團(tuán)隊(duì)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的進(jìn)展與潛力感到非常樂觀，但我們?nèi)匀挥性S多新的“為什么”正在思考。以下是其中一些問題，以及我們正在探索的初步想法。
為什么人工智能如此重要？它真的會(huì)像某些人所說的那樣產(chǎn)生巨大影響嗎？什么時(shí)候會(huì)實(shí)現(xiàn)？
生成式 AI 將重新定義我們所熟知的幾乎每一種客戶體驗(yàn)，并帶來全新的體驗(yàn)——這些體驗(yàn)過去只存在于想象之中。
當(dāng)前部署的 AI 應(yīng)用主要集中在提升效率和降低成本方面，例如客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化、工作流、翻譯等，這些已經(jīng)為企業(yè)節(jié)省了大量開支。
未來，AI 將逐步改變編程、搜索、購物、個(gè)人助理、基礎(chǔ)醫(yī)療、癌癥和藥物研究、生物學(xué)、機(jī)器人、航天、金融服務(wù)、鄰里網(wǎng)絡(luò)等方方面面的常規(guī)模式。有些領(lǐng)域已經(jīng)開始快速演進(jìn)，另一些仍處于起步階段。
但可以確定的是：
如果你的客戶體驗(yàn)還沒有計(jì)劃利用這些智能模型——它們可以查詢海量數(shù)據(jù)、迅速找出關(guān)鍵點(diǎn)、并通過反饋和數(shù)據(jù)持續(xù)變得更智能，甚至發(fā)展出自主行動(dòng)的能力——那么你的產(chǎn)品和服務(wù)將無法具備競爭力。
多久能實(shí)現(xiàn)？它不會(huì)在一兩年內(nèi)全部發(fā)生，但也不會(huì)等十年那么久。AI 的發(fā)展速度，幾乎超過了歷史上任何一項(xiàng)技術(shù)的進(jìn)步。
好吧，我相信 AI 很重要；但為什么要這么快、這么大規(guī)模地投資？
從根本上說，如果你的使命是“每天讓客戶的生活變得更好、更輕松”，而你又相信 AI 會(huì)重新定義每一項(xiàng)客戶體驗(yàn)，那你就必須在 AI 領(lǐng)域進(jìn)行深入而廣泛的投資。
這正是為什么亞馬遜目前正在構(gòu)建超過1000個(gè)生成式AI應(yīng)用，覆蓋購物、編程、個(gè)人助理、視頻和音樂流媒體、廣告、醫(yī)療健康、閱讀和家庭設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，目標(biāo)都是從根本上改善客戶體驗(yàn)。
這也是為什么 AWS 正在快速開發(fā)支持 AI 的關(guān)鍵“基元”（基礎(chǔ)構(gòu)建模塊），包括：

• Amazon Trainium：定制 AI 芯片，為訓(xùn)練與推理提供更好的性價(jià)比；
• Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：靈活構(gòu)建與推理 AI 模型的平臺(tái)服務(wù)；
• Amazon Nova：我們自研的前沿模型，幫助客戶降低成本與延遲；
• 智能體（Agent）創(chuàng)建與管理能力：推動(dòng) AI 系統(tǒng)自動(dòng)完成復(fù)雜任務(wù)。

這場 AI 浪潮也需要巨大的資本投入。
在 AWS，需求增長越快，我們就需要采購更多的數(shù)據(jù)中心、芯片和硬件（而AI芯片的成本遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)CPU芯片）。這些資本支出需要提前投入，盡管這些資產(chǎn)會(huì)在多年內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用（比如數(shù)據(jù)中心，生命周期至少為 15-20 年）。
我們在投入資本的“數(shù)月甚至更長時(shí)間之后”才開始變現(xiàn)，并在多年內(nèi)回收，這也就帶來了極具吸引力的長期自由現(xiàn)金流和投資回報(bào)率——正如過去幾年 AWS 所展示的那樣。
不過在目前這種異常強(qiáng)勁的需求時(shí)期，我們正在投入大量資本。我們的 AI 收入目前正以三位數(shù)的同比增長率在擴(kuò)展，年化收入已達(dá)到數(shù)十億美元的規(guī)模。
我們始終堅(jiān)信，AI 是一次改變我們所知一切的歷史性機(jī)會(huì)。它帶來的客戶需求是我們前所未見的，而我們現(xiàn)在加速投資，正是為了客戶、股東和企業(yè)的長期利益。
為什么芯片和 AI 對客戶來說會(huì)這么昂貴？
AI 并不一定非得像現(xiàn)在這樣昂貴，將來也不會(huì)一直如此。目前成本高的最大元兇是芯片。至今為止，大部分 AI 都是構(gòu)建在一家芯片廠商的基礎(chǔ)上，而它的價(jià)格并不便宜。
我們推出的 Trainium 芯片有望帶來改變——尤其是我們的 Trainium2，相比當(dāng)前廣泛使用的 GPU 計(jì)算實(shí)例，性價(jià)比提升了 30-40%。
雖然模型訓(xùn)練在目前的 AI 成本中仍占據(jù)較大比重，但未來，推理——也就是模型的預(yù)測和輸出——將成為 AI 成本中的絕對主力。因?yàn)榭蛻粲?xùn)練模型是周期性的，而推理是持續(xù)不斷地發(fā)生的，特別是在大規(guī)模 AI 應(yīng)用中。
推理將成為另一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)模塊，和計(jì)算、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)庫等一樣。我們對此感到強(qiáng)烈的緊迫感——必須盡快為客戶降低推理成本。
更具性價(jià)比的芯片會(huì)帶來幫助。同時(shí)，模型蒸餾、提示緩存、計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)化以及模型架構(gòu)的進(jìn)步，也將在未來幾年大幅提高推理效率。
降低 AI 的單位成本，將釋放客戶對 AI 應(yīng)用的更大需求，也將推動(dòng)整體 AI 支出的增長。這種趨勢就像 AWS 的發(fā)展路徑一樣：我們通過革命性地降低計(jì)算和存儲(chǔ)成本，實(shí)現(xiàn)了更低的單位費(fèi)用，進(jìn)而推動(dòng)了更多的創(chuàng)新、更好的客戶體驗(yàn)和更高的整體基礎(chǔ)設(shè)施投資。
為什么個(gè)人助理至今尚未真正普及？Alexa 如何發(fā)揮作用？
一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人助理，應(yīng)該既能回答幾乎任何問題，也能代表你完成各種事務(wù)。目前為止，還沒有哪款數(shù)字解決方案能同時(shí)做到這兩點(diǎn)——直到 Alexa+ 的出現(xiàn)。
Alexa+ 不僅在智能程度上可與領(lǐng)先的聊天機(jī)器人相媲美，更關(guān)鍵的是，她可以為你執(zhí)行大量真實(shí)的操作任務(wù)：

• 播放音樂和視頻
  
• 在設(shè)備間切換媒體內(nèi)容
  
• 設(shè)置鬧鐘和計(jì)時(shí)器
  
• 控制智能家居設(shè)備
  
• 在數(shù)億個(gè)電商商品中下單購買
  
• 預(yù)訂餐廳、叫車服務(wù)
  
• 訂購演唱會(huì)門票
  
• 當(dāng)你喜歡的藝人宣布巡演時(shí)提醒你
  
• 找水管工修水槽
  
• 記住你在亞馬遜上做過的一切操作
  

這對消費(fèi)者來說是革命性的改變，而這還只是 Alexa+ 的起點(diǎn)。
目前，全球已有 超過 6 億臺(tái) Alexa 設(shè)備，我們預(yù)計(jì)未來 Alexa+ 將在這數(shù)億客戶的生活中扮演更加核心的角色。
為什么我們不能把商品送得更快？這真的重要嗎？
每年，都會(huì)有人問我們，配送速度是否已經(jīng)觸及“邊際收益遞減”的極限。而我們的數(shù)據(jù)表明：完全沒有。
當(dāng)我們承諾更快的送達(dá)時(shí)間時(shí)，客戶完成下單的比例會(huì)顯著提高，并且在亞馬遜的購物頻率也會(huì)增加。
亞馬遜 Prime 最初的承諾是：不限次數(shù)、免費(fèi)、兩天內(nèi)送達(dá)一百萬種商品；而如今，已經(jīng)擴(kuò)展到 超過 3 億種商品，其中有 數(shù)千萬種可在 一天內(nèi)甚至更短時(shí)間送達(dá)。越來越多的訂單如今可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)。
這一速度提升，主要得益于我們對履約網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域化重構(gòu)、全新的庫存分配算法，以及創(chuàng)新的當(dāng)日履約中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。
雖然我們已經(jīng)連續(xù)兩年刷新配送速度紀(jì)錄，但這些創(chuàng)新仍在不斷優(yōu)化之中，且還有更多計(jì)劃在推進(jìn)中。別忘了我們的 Prime Air 無人機(jī)項(xiàng)目，它將把商品在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)客戶手中。
關(guān)于配送速度，我們還遠(yuǎn)未止步。
為什么小鎮(zhèn)用戶無法享受到與城市用戶一樣快的配送速度？
在一些公司因服務(wù)成本高而放棄小鎮(zhèn)客戶的時(shí)候，亞馬遜卻選擇了反其道而行之——我們正在加大投入，努力更好地服務(wù)偏遠(yuǎn)地區(qū)的客戶。
我們已經(jīng)將 當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)擴(kuò)展至美國數(shù)十個(gè)小型城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并且仍在持續(xù)拓展中。這一擴(kuò)張將為數(shù)以百萬計(jì)的客戶帶來更快的亞馬遜配送服務(wù)，尤其是在人口密度較低的地區(qū)。
未來，我們每年將能夠向生活在 13,000 個(gè)郵區(qū)編碼、覆蓋 120 萬平方英里區(qū)域的客戶配送超過 10 億個(gè)包裹。
相關(guān)地，為什么我們不能幫助那數(shù)億沒有寬帶連接的人？
全球大約有 4 到 5 億個(gè)家庭，大多位于偏遠(yuǎn)、小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這些地區(qū)無法接入寬帶網(wǎng)絡(luò)。他們無法像大城市的人那樣便利地使用互聯(lián)網(wǎng)來學(xué)習(xí)、購物、做生意、獲取娛樂內(nèi)容，或是與人溝通。
這正是我們推出 Project Kuiper（柯伊伯計(jì)劃）——低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)——想要解決的問題。
我們剛剛發(fā)射了第一批量產(chǎn)衛(wèi)星，未來幾年內(nèi)，我們將在軌衛(wèi)星數(shù)量超過 3,200 顆。
盡管發(fā)射成本高昂，但我們相信 Kuiper 最終將成為一個(gè)具備可觀營業(yè)利潤與投資回報(bào)率的業(yè)務(wù)。
為什么醫(yī)療服務(wù)必須這么讓人焦慮？
在美國，醫(yī)療體驗(yàn)令人沮喪——尤其是基層醫(yī)療服務(wù)（Primary Care）。要預(yù)約醫(yī)生往往非常困難，預(yù)約專科醫(yī)生更是難上加難。
很多時(shí)間都花在“等待”上，而醫(yī)生真正與病人交流的時(shí)間卻很少。之后，患者還得開車去另一個(gè)地方（通常距離也不近）拿藥。而到了藥房，還常常會(huì)被藥價(jià)、保險(xiǎn)覆蓋情況、以及某些“藏在上鎖柜子里的藥”所困擾。
客戶應(yīng)得到更好的體驗(yàn)。
這也是為什么 Amazon Pharmacy（亞馬遜藥房） 和 Amazon One Medical（亞馬遜一號醫(yī)療） 收獲了積極的客戶反饋和快速增長。我們也會(huì)繼續(xù)加快對藥房商品選擇與價(jià)格透明度的優(yōu)化，同時(shí)擴(kuò)展 One Medical 的實(shí)體診所服務(wù)能力。
這些就是我們當(dāng)下正在自問的一些“為什么”。我對未來的創(chuàng)新充滿期待——我們注定不會(huì)無聊。
當(dāng)我剛開始工作時(shí)，我曾難以想象我父親竟在同一家公司工作了 45 年。我那時(shí)想：“怎么可能？太久了吧?！?br/>我還經(jīng)常對朋友們說：“我才不會(huì)那樣?！?br/>而如今，在亞馬遜已經(jīng)工作了將近 28 年，我不得不面對朋友們反過來的“為什么”。
經(jīng)歷了這么多年，為什么你還留在亞馬遜？
我當(dāng)然是一個(gè)“超級粉絲”，但在亞馬遜工作確實(shí)有很多令人信服的理由。
首先，我不確定是否還有哪家公司能像我們一樣如此執(zhí)著地以客戶為中心。很多公司嘴上這么說，真正做到的卻寥寥無幾。
其次，在這個(gè)世界上，想找到一個(gè)能讓你產(chǎn)生更大影響力的公司，確實(shí)不容易。
第三，我們會(huì)對創(chuàng)新和人才進(jìn)行長期、深入的投資。這使我們的團(tuán)隊(duì)可以不斷打磨想法，并為客戶和公司做出真正面向長遠(yuǎn)的決策。
此外，我從未見過像我們亞馬遜團(tuán)隊(duì)這樣一群人——他們聰明、有創(chuàng)造力、有野心、渴望突破、勤奮敬業(yè)、使命驅(qū)動(dòng)。
我認(rèn)為，這是一家企業(yè)所能擁有的最了不起的一組特質(zhì)。
對于那些想要改變世界、胸懷熱情的構(gòu)建者而言，沒有比亞馬遜更好的地方了。
我們之所以能像“全球最大初創(chuàng)公司”一樣運(yùn)作，很大程度上是因?yàn)槲覀儞碛羞@份 “Why 文化”。
我們并不總是做得完美無誤，但我們會(huì)瘋狂地學(xué)習(xí)、迭代，持續(xù)選擇將客戶放在首位，追求卓越的交付、創(chuàng)新精神、主人翁意識、速度、草根精神、好奇心，致力于構(gòu)建一個(gè)能超越我們每一個(gè)人的公司。
對我們來說，這里依然是Day One（第一天）。
此致，
敬禮！
Andy Jassy
總裁兼首席執(zhí)行官
Amazon.com, Inc.
附注：一如既往，我們在信件后附上了1997年最初的股東信。其中的內(nèi)容，放在今天依然真實(shí)不過。