文 | 高見科技論，作者 | 高恒

2025 年，外賣與即時(shí)零售的戰(zhàn)火全面引爆。

京東高調(diào)殺入外賣，美團(tuán)加速推進(jìn) “閃購” 品牌獨(dú)立，兩個本不在一個賽道的巨頭，正面撞上了同一個時(shí)間單位 ——30 分鐘。

但這不只是流量的爭奪，更不是一場補(bǔ)貼輪回。它是一次圍繞 “調(diào)度能力、履約成本、用戶反射” 的平臺底層重構(gòu)。不是誰能送一次，而是誰能把自己的節(jié)奏寫進(jìn)這座城市。

一場看不見的系統(tǒng)戰(zhàn)，已經(jīng)打響。不是誰贏了誰，而是誰定義了時(shí)間。

01 必須開打的系統(tǒng)對撞

4 月 12 日，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在個人賬號上表示：將正式發(fā)布旗下即時(shí)零售新品牌，并以“30分鐘送萬物”的體驗(yàn)升級作為核心亮點(diǎn)，意圖再度強(qiáng)化美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域的“快”心智。同時(shí)還直言：“把那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進(jìn)歷史垃圾堆。”

沒有點(diǎn)名，但行業(yè)心照不宣。這句帶火藥味的表態(tài)，出現(xiàn)在京東上線 “品質(zhì)外賣” 業(yè)務(wù)剛滿 30 天，也恰逢 “美團(tuán)閃購” 即將品牌獨(dú)立的臨界期。

京東選擇不打嘴仗。京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在內(nèi)部會上回應(yīng)：“不要和人打口水仗，要做對社會有價(jià)值的事。” 他同時(shí)鼓勵員工加入 “小哥應(yīng)急小組”，深入騎手一線，幫助小商戶、參與極端天氣履約，強(qiáng)調(diào)平臺的城市責(zé)任感。

這是一次表面上不對等的交鋒。京東集團(tuán) CEO 許冉 4 月 12 日披露：“百億補(bǔ)貼上線后，單量增長很迅速，京東外賣的餐飲日訂單量截至 4 月 12 日已達(dá) 480 萬單，增速超預(yù)期，預(yù)計(jì)這周即將突破 500 萬單?！?對比來看，美團(tuán)外賣 2024 年 Q2 日均單量約 5880 萬單，同期美團(tuán)閃購日均單量突破 1000 萬單，2024 年七夕節(jié)峰值達(dá) 1600 萬單（數(shù)據(jù)來源：美團(tuán) 2024 年 Q3 財(cái)報(bào)）。體量上差距懸殊，系統(tǒng)力與認(rèn)知力卻正在逐步拉近。

對京東來說，這場仗不打不行。

從2023年起，用戶消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)向?！疤崆耙?guī)劃 + 次日送達(dá)”的電商節(jié)奏，正被 “即時(shí)下單 + 分鐘交付” 的消費(fèi)慣性替代 ——2024 年即時(shí)零售市場規(guī)模突破1.5萬億元，占社會消費(fèi)品零售總額 6%，用戶日均打開頻次提升1.8次（數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢2025年報(bào)告）。平臺不再靠低價(jià)吸引用戶，而要靠“快、穩(wěn)、準(zhǔn)”的調(diào)度能力維系存在感。

與此同時(shí)，美團(tuán)不斷蠶食京東的優(yōu)勢品類。2024年Q3，美團(tuán)閃購在3C家電訂單量達(dá)京東全站四成，其中電腦辦公類商品訂單量反超京東，手機(jī)通訊類訂單量超京東四成，日化、乳飲等高頻類目增速均超 50%。當(dāng)用戶需要 “現(xiàn)在” 買一個手機(jī)殼、網(wǎng)線、耳機(jī)或退燒藥時(shí)，京東不再是第一反應(yīng)。

而對美團(tuán)而言，這場仗退不得。

它花了七年時(shí)間，從“送外賣” 打造成一個可以“30分鐘送萬物”的城市系統(tǒng)：覆蓋3000個城市、3萬個閃電倉、750萬運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，SKU支持超過1萬，調(diào)度系統(tǒng)響應(yīng)低于0.3秒，無人配送已在20城落地，單均履約成本壓至3元（通過眾包模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)），計(jì)劃2027年覆蓋百城。

它不是一個配送平臺，而是已經(jīng)初步構(gòu)建出一整套“城市生活基礎(chǔ)設(shè)施”。但這套系統(tǒng)仍有漏洞：它快，卻不一定被信任 ——80%商戶為中小商家，品控投訴率達(dá) 3.2%；它密，但商戶門檻不高；它系統(tǒng)先進(jìn)，卻無法保證食品安全、服務(wù)一致與全職保障 —— 這正是京東試圖切入的縫隙。

京東推出的“品質(zhì)外賣”體系，并非價(jià)格戰(zhàn)，而是一種制度逆襲：入駐商戶零傭金、通過線下考察 / 數(shù)據(jù)對接 / 動態(tài)巡查三重審核淘汰60%商家（最終準(zhǔn)入率不足 40%）、接入城市監(jiān)管平臺、全職騎手繳納五險(xiǎn)一金、餐品全程抽檢、后臺廚房可視。它試圖構(gòu)建一種新的用戶反射 —— 不是誰送得快，而是誰送得安心。

這不是一場補(bǔ)貼戰(zhàn)，也不是一次流量戰(zhàn)，而是一場針對用戶心智結(jié)構(gòu)的操作系統(tǒng)重寫。所以美團(tuán) “破防”，也就不難理解了 —— 京東不是來搶單量的，是來挑戰(zhàn)它在用戶心中“默認(rèn)打開”的平臺地位，而那，是城市系統(tǒng)級控制權(quán)的撼動。

02 中心戰(zhàn)已開，外圍止步閉環(huán)

美團(tuán)與京東的對撞打開了戰(zhàn)局，但當(dāng)戰(zhàn)場擴(kuò)散，所有平臺都無法置身事外。只要“30 分鐘送達(dá)” 成為用戶的默認(rèn)預(yù)期，每個平臺就必須給出回應(yīng)。從流量巨頭到零售企業(yè)，從履約服務(wù)商到城市網(wǎng)點(diǎn)型平臺，所有人都試圖爭奪這場節(jié)奏戰(zhàn)中的一席之地。但最終決定勝負(fù)的，不是能力單點(diǎn)，而是是否擁有低成本、可控、可復(fù)制的閉環(huán)系統(tǒng)能力。

抖音：強(qiáng)在引擎，斷在履約

抖音擅長制造“此刻就買”的消費(fèi)動機(jī)，600萬達(dá)人直播、短視頻推動小時(shí)達(dá) GMV 年增速超 200%，在高頻類目上，它甚至能在個別城市對美團(tuán)和京東形成流量壓制。但履約鏈路高度依賴達(dá)達(dá)、順豐同城等第三方平臺，導(dǎo)致服務(wù)不穩(wěn)定、準(zhǔn)時(shí)率波動達(dá) 15%、復(fù)購率不足美團(tuán)的 1/3。商家端品控難控，品牌一致性差，投訴率偏高。它是一臺能點(diǎn)燃需求的引擎，卻缺乏將動機(jī)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定體驗(yàn)的傳動系統(tǒng)。

阿里：資源齊全，缺乏節(jié)奏主線

阿里幾乎擁有所有組件：盒馬有體驗(yàn)，餓了么有運(yùn)力，淘鮮達(dá)有商超場景，大潤發(fā)有終端網(wǎng)點(diǎn)，菜鳥有中臺系統(tǒng)。但這些組件之間沒有統(tǒng)一的調(diào)度中樞，入口割裂、用戶心智稀薄 —— 餓了么主攻餐飲，淘鮮達(dá)入口藏于淘寶二級頁面，盒馬 SKU 結(jié)構(gòu)偏精致、復(fù)購半高頻。多個平臺數(shù)據(jù)不同步，調(diào)度邏輯各自為政，用戶不知道該從哪里下單，也不確定能否準(zhǔn)時(shí)收到。資源像一個滿倉工廠，但節(jié)奏像一張割裂地圖。

地方平臺：跑出節(jié)奏感，但復(fù)制力不足

樸樸超市、叮咚買菜等地方平臺在核心城市內(nèi)確實(shí)建立了“分鐘節(jié)奏”：樸樸超市在廣州、福州日均訂單穩(wěn)定，30 分鐘履約準(zhǔn)時(shí)率高于 97%，客單價(jià)超 80 元，SKU 控制在 3000 以內(nèi)，成本壓縮到 7 元；叮咚買菜在上海前置倉密度領(lǐng)先，控?fù)p率 3%，履約系統(tǒng)高效閉環(huán)。但它們的問題是 “城市之外難以遷移”：系統(tǒng)過度依賴本地倉網(wǎng)密度與用戶復(fù)購節(jié)奏，一旦進(jìn)入非核心城市，品牌心智不穩(wěn)、履約效率驟降、擴(kuò)張成本激增，節(jié)奏就斷了。它們是局部節(jié)奏樣本，而不是全國級系統(tǒng)設(shè)計(jì)者。

山姆：送得出體驗(yàn)，送不出頻率

會員制商超平臺山姆在北上深推出1小時(shí)達(dá)，SKU精、投訴率低、服務(wù)滿意。但它本質(zhì)是低頻計(jì)劃型消費(fèi)場景：高客單、高毛利、大件商品，適合家庭囤貨，但不適合碎片化生活需求。它可以完成一次“標(biāo)準(zhǔn)履約”，卻無法成為生活的“反射動作”—— 用戶不會在手機(jī)沒電時(shí)想起山姆，卻可能在給孩子買奶粉時(shí)優(yōu)先打開京東。

順豐同城、達(dá)達(dá)：有肌肉，沒大腦

作為履約服務(wù)商，順豐與達(dá)達(dá)跑得最快、送得最準(zhǔn)。順豐2024 年日均訂單破千萬，履約準(zhǔn)時(shí)率95%；達(dá)達(dá)與京東調(diào)度系統(tǒng)深度綁定，覆蓋全國 200 城配送主力。但兩者都不決定用戶“點(diǎn)誰”—— 它們是這座城市最后一公里的“肌肉”，但不是調(diào)度系統(tǒng)的“大腦”。

節(jié)奏之戰(zhàn)的結(jié)論不是“誰在參與”，而是 “誰能閉環(huán)”—— 這一輪平臺洗牌，不是 “誰做了小時(shí)達(dá)”，而是“誰能把快、準(zhǔn)、低、穩(wěn)、密全部壓縮到一套系統(tǒng)閉環(huán)里”。不是誰能偶爾打贏一次仗，而是誰能讓這場仗變成生活節(jié)奏。

03 誰能寫入節(jié)奏，誰才擁有城市

平臺的勝負(fù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)徹底改變——不是誰 GMV 更大，也不是誰下單更頻繁，而是：誰能成為用戶生活的“默認(rèn)操作系統(tǒng)”。

當(dāng)你深夜發(fā)燒不假思索地點(diǎn)它；當(dāng)你下樓買洗衣液只打開它；當(dāng)你換手機(jī)第一個下載它——這不是交易習(xí)慣，而是生活節(jié)奏。這不是一場“下單戰(zhàn)爭”，而是一場“身體記憶戰(zhàn)爭”。

誰最接近成為“城市系統(tǒng)”？目前來看，美團(tuán)是唯一打穿閉環(huán)的選手：

? 調(diào)度系統(tǒng)響應(yīng)小于0.3秒，支撐750萬騎手網(wǎng)絡(luò)高效運(yùn)轉(zhuǎn)；

? 覆蓋3000座城市，閃電倉3萬個，SKU萬級，適配幾乎所有即時(shí)場景；

? 履約準(zhǔn)時(shí)率99.5%，無人配送已落地20城，單均履約成本下降至約3元，計(jì)劃2027年覆蓋百城。

它已不僅僅是“送餐的”，而是“調(diào)度城市的”。系統(tǒng)、算法與倉網(wǎng)密度共同構(gòu)成了它對城市“分鐘節(jié)奏”的主導(dǎo)能力。

京東則在構(gòu)建另一套“可信系統(tǒng)”：雖然中心倉+七鮮+達(dá)達(dá)三段式結(jié)構(gòu)尚未完全閉環(huán)，全職騎手+五險(xiǎn)一金使得履約成本較高，無人車雖降本但規(guī)模化調(diào)度尚待驗(yàn)證。但在高信任品類如母嬰、藥品等方面，憑借“商戶準(zhǔn)入率僅40%”“品質(zhì)抽檢”“監(jiān)管系統(tǒng)接入”等制度優(yōu)勢，已成為不少用戶的“第二反應(yīng)平臺”。

京東不一定是節(jié)奏最快的那個，但可能是信任門檻最高的那個。

真正的勝利，不再是流量拉滿、補(bǔ)貼灌頂，而是組織系統(tǒng)與調(diào)度系統(tǒng)的全面融合。當(dāng)補(bǔ)貼耗盡之后，剩下的只有“結(jié)構(gòu)性效率”：誰能用系統(tǒng)把每一次配送都做到又快又穩(wěn)又省心，誰就會成為人們生活的反射動作。

未來的市場，不一定屬于美團(tuán)或京東，但一定屬于那個能把“時(shí)間”壓縮成用戶的本能反應(yīng)，把“節(jié)奏”寫入城市生活操作系統(tǒng)的平臺。它不會提醒你打開它，但你會在每一次需求來臨時(shí)，不假思索地點(diǎn)開它。

誰贏得“分鐘節(jié)奏”，誰就贏得了整座城市的未來。