作者 |鄭皓元 宋思敏|實(shí)習(xí)生

主編 |陳俊宏

近日，天眼查信息顯示，湖南文和友小龍蝦有限公司發(fā)生工商變更，聯(lián)合創(chuàng)始人翁東華卸任董事職務(wù)，法定代表人由蘇俊娜變更為趙斌躍。這一變動(dòng)被外界視為文和友核心管理層對近期輿論危機(jī)的緊急止損。作為曾以“市井文化+場景流量”模式風(fēng)靡全國的網(wǎng)紅餐飲品牌，文和友正深陷擴(kuò)張失利、品牌信任崩塌與盈利模式失效的困局。

據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)此前報(bào)道，今年4月初，翁東華因直播中爭議言行引發(fā)品牌形象危機(jī)，暴露出管理層對流量追逐的失衡。事件發(fā)酵后，文和友大眾點(diǎn)評賬號遭差評圍攻，單日新增負(fù)面評論超2000條，涉事門店評分一度跌破3分（滿分5分）。面對輿論壓力，文和友聯(lián)合創(chuàng)始人楊干軍以“無需回應(yīng)”搪塞，進(jìn)一步激化公眾不滿。最終，公司閃電啟動(dòng)工商變更，翁東華退出核心管理層，被外界解讀為“切割負(fù)面形象”的止損之舉。

實(shí)際上，企業(yè)仰仗資本激進(jìn)擴(kuò)張?jiān)缫崖裣码[患。據(jù)了解，文和友的崛起源于對長沙本土文化的深度挖掘。2019年，長沙超級文和友憑借沉浸式市井場景和年銷3000噸小龍蝦的爆款效應(yīng)，創(chuàng)下單店年流水近2億元、日均翻臺率10次的紀(jì)錄，成為現(xiàn)象級商業(yè)體。然而，資本助推下，文和友加速向廣州、深圳、南京擴(kuò)張，卻因“文化適配”不足陷入“復(fù)制困境”。

據(jù)媒體報(bào)道，廣州、深圳、南京分店開業(yè)初期雖創(chuàng)造 “單日排號超5萬”的流量神話，但長期運(yùn)營數(shù)據(jù)卻持續(xù)惡化：廣州店從開業(yè)初期日均排號超2000桌，至2024年工作日午市僅4家商戶營業(yè)，空鋪率達(dá)80%，部分樓層轉(zhuǎn)型劇本殺后日均客流不足千人；深圳店開業(yè)初期排號量破6萬，但2024年商戶空置率超70%，僅剩十余家湘菜館苦撐，單月虧損超千萬元。南京項(xiàng)目原計(jì)劃打造 “金陵文和友”，最終更名為 “金陵長樂坊”，因客流預(yù)測失誤終止，前期投入超5000萬元化為沉沒成本。

值得注意的是，文和友的困境亦是資本泡沫破裂的縮影。2021年，其連續(xù)完成兩輪融資并得到5億元注資，估值達(dá)100億元，但擴(kuò)張消耗了巨額資金。公開數(shù)據(jù)顯示，重資產(chǎn)模式下，其單店面積超5000平方米，年租金成本超千萬元，而廣深門店月均虧損達(dá)數(shù)百萬元。隨著消費(fèi)投資降溫，資本從“看預(yù)期”轉(zhuǎn)向“看盈利”，文和友的上市計(jì)劃擱淺，2022年起啟動(dòng)裁員、降薪等“止血”措施，有報(bào)道稱部分部門裁員比例達(dá)60%。

現(xiàn)金流承壓下，2025年廣州太古匯改造計(jì)劃直接導(dǎo)致文和友撤店，文和友CEO馮彬曾坦言，廣深擴(kuò)張中“既想保留湘菜特色，又想融入本地文化”，戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致品牌定位失焦。 南京項(xiàng)目也因定位反復(fù)變更導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)解散；長沙沉浸劇場項(xiàng)目突遭叫停，員工稱“半年心血付諸東流”。此外，文和友曾宣稱“做餐飲界迪士尼”，卻未構(gòu)建可持續(xù)的IP內(nèi)核。其商業(yè)模式依賴高成本場景營造，但消費(fèi)者復(fù)購率不足，核心菜品因溢價(jià)過高、口味平庸屢遭詬病。

有業(yè)內(nèi)人士指出，消費(fèi)終需回歸“樸素的買賣”，而非場景噱頭。目前其開始弱化“超級”標(biāo)簽，聚焦區(qū)域文化適配。例如太原店以山西面食為核心推出“鐘樓街1990”主題，嘗試差異化競爭。然而，若無法解決“性價(jià)比短板”與“文化適配”難題，其轉(zhuǎn)型前景仍存不確定性。