想象一下，你正在參加團隊會議。經(jīng)理講了一個笑話，所有人都笑了。會議繼續(xù)進行，他此刻可能對自己很滿意——畢竟，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被告知，適當(dāng)幽默可以緩和氣氛、減輕壓力并提高士氣。確實，學(xué)者和實踐者都強調(diào)了幽默的積極作用：具有幽默感的領(lǐng)導(dǎo)者能多發(fā)揮27%的激勵作用；杰出高管“講笑話”的頻率是普通高管的2倍?？傮w而言，領(lǐng)導(dǎo)者的幽默可以提升員工的參與度和幸福感，以緩解工作壓力和無聊情緒。
這些研究結(jié)果似乎呈現(xiàn)出一個明確的結(jié)論：只要幽默不是刻薄的或帶有攻擊性的，它就能成為領(lǐng)導(dǎo)者改善職場氛圍的有效策略。然而，如果員工的笑聲并非出自真心，而是裝出來的；如果員工只是“假笑”呢？我們最近發(fā)表在《管理學(xué)會期刊》（Academy of Management Journal）上的研究表明，有時候，老板的笑話不僅尷尬又無趣——它們實際上可能會對員工造成負面影響，這點對接受等級制度管理、認可權(quán)力不平等的員工來說更甚。
針對這個話題，我們進行了兩項實驗：
實地研究
在第一項研究中，我們在中國南方開展了一項現(xiàn)場實驗，涉及88對經(jīng)理和員工“搭檔”，旨在研究領(lǐng)導(dǎo)者運用“幽默”技巧的影響。為了觀察這項技巧的作用，我們鼓勵部分經(jīng)理在日?；又懈嗟剡\用幽默。這些經(jīng)理是某期領(lǐng)導(dǎo)力課程的學(xué)生，實驗在該課程為期兩周的“提高領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互動能力”教學(xué)模塊中進行。
我們將經(jīng)理隨機分配到兩個小組：對照組和幽默組。對照組的經(jīng)理被鼓勵改善他們與下屬的日常互動，但沒有說明用哪種方式；而幽默組的經(jīng)理則被明確要求在與員工的互動中運用“幽默”技巧。為確保幽默組的經(jīng)理按照要求行事，我們在實驗結(jié)束后對幾位經(jīng)理進行了訪談。這些訪談證實了他們認真執(zhí)行了實驗指令：例如，他們向我們描述如何在會議中有意地安排幽默故事，或者如何提前準備好笑話進行互動。
實驗結(jié)束時，員工們也匯報了他們的體驗，包括在與領(lǐng)導(dǎo)互動時進行了多少“表層表演”（surface acting），即他們是否假裝被逗笑、或夸張地表現(xiàn)了自己的積極反應(yīng)，比如故意大笑或者微笑。同時，員工還報告了他們的情緒消耗程度（emotional exhaustion）和工作滿意度（job satisfaction）。此外，我們還調(diào)查了他們對組織等級制度和權(quán)力分配的態(tài)度。
結(jié)果令人深思：在經(jīng)理增加使用“幽默”技巧的這一周內(nèi)，員工們的“表層表演”量明顯增加，這導(dǎo)致了更高的情緒消耗和更低的工作滿意度。而這一影響在那些更認可組織等級制度、接受上下級之間權(quán)力差距的員工身上尤為明顯。
實驗室研究
我們的第二項研究在行為實驗室中進行，參與者為212名來自美國某商學(xué)院的學(xué)生。實驗中，參與者被告知他們將參加一系列關(guān)于校園書店的焦點小組討論。然而，他們并不知道，這些討論實際上是由一名扮演書店經(jīng)理的演員主持的，我們通過這一方式操控幽默程度、領(lǐng)導(dǎo)者的等級地位，以及與下屬間的權(quán)力差距。
為了操控幽默程度，實驗中的“領(lǐng)導(dǎo)者”在某些小組討論中頻繁講笑話（高幽默組），而在另一些討論中完全避免使用幽默技巧（低幽默組）。在高幽默組的討論中，他使用了四個正向、具有親和力的雙關(guān)笑話。為驗證實驗效果，我們隨后檢查了參與者的主觀感受，高幽默組的參與者確實認為領(lǐng)導(dǎo)者使用幽默的頻率更高，且笑話質(zhì)量更好，而低幽默組的參與者則未有同樣的感受。此外，每個幽默組又被分為兩種情況，分別為操控領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威形象和權(quán)力距離。
實驗結(jié)果與實地研究一致。頻繁地使用幽默讓參與者不得不假裝積極回應(yīng)，這進一步導(dǎo)致了更高的情緒消耗和更低的滿意度。這一影響在權(quán)威感更強的領(lǐng)導(dǎo)者面前尤為明顯。在正式且權(quán)威的高幽默組中，領(lǐng)導(dǎo)者身著西裝，并以“（姓氏）先生”自稱。而在另一組較弱權(quán)力距離的高幽默組中，領(lǐng)導(dǎo)者穿著休閑的Polo衫，以自己的名字自稱，表現(xiàn)得更隨和。相比之下，在正式且權(quán)威的情境下，參與者更容易感受到，自己必須配合領(lǐng)導(dǎo)者的笑話，以表現(xiàn)出尊重。例如，一位參與者分享道：“主持人講了很多雙關(guān)笑話……我假裝笑了，以示禮貌。”
相比之下，在較弱權(quán)力差距的情境中，一名參與者表示：“我覺得主持人的雙關(guān)笑話還挺有趣的，感覺輕松、無傷大雅，只是單純的娛樂。我整體上很享受這個討論小組的氛圍，并不覺得自己被迫去笑?！?這種差異表明，領(lǐng)導(dǎo)者的幽默可能會讓員工感受到隱藏真實情緒的壓力，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威形象讓員工認為，自己需要表達出對他的尊重時。
結(jié)論
兩項研究均表明，領(lǐng)導(dǎo)者過度使用幽默會給那些尊重等級制度、接受權(quán)力差距的員工造成顯著的情緒負擔(dān)，即使笑話本身很有趣。當(dāng)經(jīng)理在會議中不斷講笑話，甚至在同一場會議中使用了三個或以上的雙關(guān)語時，這類員工可能就會感受到壓力，認為自己必須進行“表層表演”，裝作被逗樂來迎合領(lǐng)導(dǎo)。他們之所以覺得有義務(wù)“配合領(lǐng)導(dǎo)演出”，是因為領(lǐng)導(dǎo)者掌握著他們獲取資源和未來發(fā)展機會的權(quán)力。然而，這種被迫的反應(yīng)會消耗他們的精力，導(dǎo)致情緒疲憊，并降低工作滿意度。
我們的研究結(jié)果對“幽默的領(lǐng)導(dǎo)者總是好的”這一假設(shè)提出了質(zhì)疑。過度使用幽默可能會適得其反——尤其是當(dāng)員工有較強的權(quán)力差距觀念時。這種情況下，即使他們并不真正地享受這些笑話，他們?nèi)钥赡苷J為，自己有義務(wù)做出積極回應(yīng)。這種情緒上的強迫會導(dǎo)致員工精力枯竭，進而降低工作滿意度。甚至當(dāng)笑話本身很有趣時，這種情況依然存在。因此，許多領(lǐng)導(dǎo)者可能需要減少使用幽默的頻率。研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將注意力放在數(shù)量更少但影響更大的幽默表達上。在這種情況下，“少即是多”或許才是更好的策略。
格蕾絲·西蒙（Grace Simon） 胡肖然 邁克爾·帕克（Michael Parke） 蘭德爾·彼得森（Randall Peterson）| 文
格蕾絲·西蒙是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)博士候選人。她的研究重點是工作中的親社會行為、情緒和人際支持。胡肖然是倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院的管理學(xué)助理教授。他的研究興趣包括團隊和領(lǐng)導(dǎo)效能、文化價值觀、情感、創(chuàng)造力和創(chuàng)新。邁克爾·帕克是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)助理教授。他的研究探討了組織如何更有效地吸引員工參與，以增強他們的話語權(quán)、提高創(chuàng)造力并改善整體的工作效率。蘭德爾·彼得森是英國倫敦商學(xué)院的教授，也是該學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究所的創(chuàng)始所長。
DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編校
《哈佛商業(yè)評論》中文版 聯(lián)系方式
投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作
newmedia@hbrchina.org
熱門跟貼