出品｜虎嗅黃青春頻道
作者｜商業(yè)消費主筆黃青春
頭圖｜電影《敦刻爾克》
喜馬拉雅賣身傳聞，或將靴子落地。
4 月 27 日，媒體援引知情人士消息，騰訊音樂集團（TME）計劃作價24 億美元買下喜馬拉雅，協(xié)議最快可能在未來幾星期內達成；另據(jù)《科創(chuàng)板日報》報道，該項交易于兩個月前啟動，喜馬拉雅管理層已經簽字。
隨后，虎嗅多次向 TME 與喜馬拉雅方面求證，騰訊音樂方面沒有回應，喜馬拉雅不予置評。
不過，有投資人士對上述信息可靠性表示存疑，“現(xiàn)在喜馬拉雅叫價大幾十億港元都沒人 Call，形勢完全不同了——一是，TME 收購喜馬拉雅會涉及反壟斷審查，有消息說此類并購政府部門還待審核；二是，市場對喜馬拉雅估值邏輯已經從規(guī)模優(yōu)先轉而更關注盈利的可持續(xù)性”。
一個有趣的切面是，前幾年喜馬拉雅數(shù)次卷入收購傳聞均因價格未談攏而告吹，本次 TME 出價較喜馬拉雅上輪估值大幅縮水（其 2020 年估值已高達 43.45 億美元）；但收購傳聞在坊間發(fā)酵了一周，雙方仍對媒體三緘其口。
值得玩味的是，喜馬拉雅共融資 12 輪，募集資金近百億，最早于 2021 年 4 月在美國 SEC 遞交上市申請，數(shù)月后撤回申請；后分別于 2021 年 9 月 13 日、2022 年 3 月 29 日、2024 年 4 月 12 日向港交所遞表，但其招股書目前已處于失效狀態(tài)。
至此，喜馬拉雅四度 IPO 均折戟而歸，再加上近日其子公司將注冊資本從 3 億增至 28 億，自然會被外界解讀為“收購重啟的信號”——況且，從公司發(fā)展與當下處境來看，喜馬拉雅管理層或已徹底放棄上市，轉而尋求賣身套現(xiàn)離場，不失為一種明智之舉。
半路殺出個“程咬金”
作為一家脫離主流敘事之外的獨角獸，喜馬拉雅近幾年鮮少被媒體抬到 C 位進行審視。
雖然音頻涵蓋出版物、長音頻、影視劇、有聲書、播客等，但“耳朵經濟”表面聽著唬人，實際上商業(yè)模式存在局限性，是一個缺乏商業(yè)張力的賽道。
轉折始于 2022 年，字節(jié)系番茄小說與番茄暢聽異軍突起，這讓原本就不寬敞的音頻賽道更加擁擠，喜馬拉雅的“蛋糕”也進一步被分食——2021-2023 年，喜馬拉雅廣告收入分別為 14.88 億元、14.69 億元，14.23 億元，營收占比依次為 25.4%、24.2%、23.1%，廣告收入及營收占比均滑入連續(xù)下跌區(qū)間。
上述局面可以從兩個維度分析：一是，番茄隸屬抖音，無論算法能力還是流量勢能都遠超喜馬拉雅，其產品優(yōu)勢還在于兼具聽書、看書場景，而喜馬拉雅沒有設置閱讀器，以至于番茄在爭奪喜馬拉雅用戶的基礎上能持續(xù)吸收增量用戶；二是，番茄依托字節(jié)強大的算法能力、穿山甲策略調優(yōu)能實現(xiàn)更精細化的定向投放，進而搶奪喜馬拉雅客戶。
值得一提的是，喜馬拉雅管理層近年來開始關注獲客成本。虎嗅了解到，喜馬拉雅通過主播推廣獲客增速最明顯，按貢獻占比依次是信息流類 APP、抖音、微信等。
另有知情人士向虎嗅表示，今年，喜馬拉雅縮減了信息流類 APP 的投放預算，更多預算涌向了抖音——這背后，增長部門分析新客渠道發(fā)現(xiàn)，抖音單一渠道獲客 ROI 最高——原因不難理解，網友娛樂消費、內容心智正潛移默化被抖音重塑，這往往代表著流量遷徙的方向。
如今，番茄與喜馬拉雅用戶重合度過半，但喜馬拉雅通過會員生態(tài)的戰(zhàn)略卡位防止番茄后來居上：
一方面，喜馬拉雅會員生態(tài)經營多年，用戶付費心智已形成——最新招股書顯示，喜馬拉雅 2023 年訂閱、廣告占比分別為 51.7%、23.1%，會員收入是廣告的兩倍，且喜馬拉雅會員體系與騰訊如出一轍，被 TME 收購則可以無縫銜接打通會員體系，這是字節(jié)并購不具備的優(yōu)勢；
另一方面，喜馬拉雅是綜合性平臺，而番茄專注于小說領域，后者商業(yè)化空間要弱于前者。
值得一提的是，接近騰訊人士向虎嗅表示，原本 2021 年騰訊收購喜馬拉雅已談判到最后一輪，但喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席 CEO 余建軍突然反悔，最終那次收購以喜馬拉雅 CFO 李東離職收尾告吹。
上述人士進一步補充稱，“李東火速去職誘因有二，一李東是當時騰訊并購案的牽頭人；二喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人陳小雨與余建軍未達成一致意見?！彪S后，陳小雨作為聯(lián)合創(chuàng)始人，不再擔任聯(lián)席 CEO；李東轉身跳槽 Tims。
虎嗅就上述情況向喜馬拉雅求證，對方回應稱：“我們對李東先生為公司辛勤工作和付出表示衷心感謝，李東先生是因其個人職業(yè)發(fā)展考慮離開喜馬拉雅?！?/p>
這個插曲過后，TME 先是高調宣布長音頻戰(zhàn)略、推出“酷我暢聽”，接著斥資 27 億元收購懶人聽書，內部逐步形成 QQ 音樂 + 酷我 + 懶人聽書的合圍矩陣對壘喜馬拉雅。
從雙強角逐到三足鼎立，格局洗牌直接影響到了喜馬拉雅的業(yè)務營收——其最新遞交的招股書顯示，2018-2022 年公司虧損金額分別為 7.74 億元、7.73 億元、6.05 億元、7.18 億元、2.96 億元，五年累計虧損高達 31.66 億元。
好消息是，喜馬拉雅終于在2023 年爬出虧損的泥潭，凈利潤 37.36 億元，經調整（扣除可轉換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動、以股份為基礎的薪酬開支等）凈利潤為 2.24 億元——這預示著音頻賽道正告別“燒錢換增長”模式，轉而開始抓盈利能力。
不過，2021-2023 年，喜馬拉雅營收分別為 58.57 億元、60.61 億元、61.63 億元，營收增速一路從 43.7% 驟降至 3.5% 再降至 1.7%，疲態(tài)盡顯。
為此，不乏市場人士認為，喜馬拉雅勒緊褲腰帶交出的盈利成績單“含金量不高”，更像是企業(yè)通過裁員、降薪等“節(jié)流”措施省出的利潤。
據(jù)公開文件顯示，2021 年末喜馬拉雅全職雇員 4342人，2022 年末降至 2883人，2023 年末這一數(shù)字縮水至 2637人；而媒體報道中喜馬拉雅最新員工數(shù)僅剩 1500人。
對此，喜馬拉雅向虎嗅表示，喜馬拉雅目前在職人數(shù)超 2300人，當前在招聘崗位數(shù)約 100 個；但據(jù)一位近期離職員工透露，喜馬拉雅近兩年招了大量實習生，粗略統(tǒng)計規(guī)模數(shù)百人。
播客撬動行業(yè)新敘事
誠然，喜馬拉雅摸爬滾打 13 年終于坐穩(wěn)音頻賽道“老大”的位置——據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，2023 年喜馬拉雅 MAU（月活躍用戶數(shù)）達 3.03 億，是中國在線音頻應用程序第一名，且喜馬拉雅移動端用戶收聽音頻內容約占中國所有在線音頻平臺移動端收聽總時長的 60.5%。
可面對兇猛的字節(jié)系，喜馬拉雅營收增速乏力，市場質疑的點主要在于其乏善可陳的商業(yè)模式——高度依賴會員訂閱及廣告，缺乏高毛利業(yè)務支撐。
虎嗅了解到，喜馬拉雅前臺部門分為營銷、直播、互動內容社區(qū)及會員，后臺部門包括平臺、增長、AI 及中臺運營等；在業(yè)務劃分上，直播、廣告、會員、喜播（有聲培訓）是一個層級，是商業(yè)化泵血的核心；有聲書、親子、IP 是另一個層級，是業(yè)務多元化的外延。
如今，喜馬拉雅整體收入主要由三個中心負責：一是會員服務，主營業(yè)務是 ToC 部分。例如，面向兒童和青少年的有聲內容，包括嬰幼兒安撫哄睡、兒童啟蒙、青少年漲知識等，面向成年人自我提升內容，包括“大師課”等專題內容。
二是增長中心，包括銷售、市場增長、商業(yè)增長等業(yè)務，主要負責硬廣、軟廣及 ToB 權益——喜馬拉雅主站內有許多不同的廣告形式，橫坐標為公司業(yè)務線，包括品牌廣告、效果廣告、聲波廣告等；縱坐標為廣告位，開屏廣告與貼片廣告占營收大頭。
知情人士向虎嗅表示，此前增長中心一直是高級副總裁傅海波分管，今年余建軍開始直管部分商業(yè)化工作，“可想而知，經營壓力巨大，CEO 親自上一線了”。
三是近年興起的直播，這個部門與增長部門是同系，主要為軟硬廣及 ToB 權益提供支持，喜馬拉雅播客與直播付費率也在逐年攀升——這得益于喜馬拉雅將直播放置在主站顯眼流量入口，有聲書播放頁面右上角也有直播引流。
聚焦到直播業(yè)務，其與主站產品深度融合，智能分發(fā)使得用戶時長在緩慢增加，即便能幫喜馬拉雅創(chuàng)造收入、豐富商業(yè)敘事，但直播內容生態(tài)與用戶粘性難以在短期內一蹴而就，且直播競爭激烈、高度受政策影響。
直到 2024 年播客掀開行業(yè)新敘事，一邊是 AI 浪潮席卷互聯(lián)網，一邊是短視頻沖刷與長圖文的衰退，以小宇宙為代表的播客平臺在夾縫中啃下一塊內容心智，市場終于再次注意到音頻賽道。
值得玩味的是，喜馬拉雅在播客方向的布局“起了個大早，趕了個晚集”——其在 2020 年為播客開辟獨立頻道，卻到 2023 年才將播客列為重點發(fā)展戰(zhàn)略，這期間播客的走向分兩條路徑：
一條路徑是小而美，基本盤專注于影視、文化及生活內容，更注重長音頻對談節(jié)目，創(chuàng)作模式類似于PUGC，小宇宙是比較典型的傳統(tǒng)播客平臺，小紅書、網易云音樂也有一些關注女性、文化及影視垂類的播客形式，內容時長超 60 分鐘，高凈值人群為主要受眾；
一條路徑是大而廣，基本盤是觀點類播客，不限于形式，多以 UGC 提供?；⑿崮玫綌?shù)據(jù)，截止 2023 年，喜馬拉雅播客聽眾數(shù)達 2.2 億，男女比例均衡，整體年齡分布集中在 24-40 歲，典型用戶畫像是中產、白領。
順著這股勢能，喜馬拉雅近兩年越發(fā)押注播客業(yè)務，虎嗅獲悉，2023 年喜馬拉雅具備商業(yè)價值播客節(jié)目已超 24 萬檔，新增播客占比 20.36%，視頻播客激增到 9377 檔——這背后，喜馬拉雅主要通過流量激勵和收益分成來吸引創(chuàng)作者，階段性目標是提高播客在全站的滲透率，支撐舉措包括幾個方面：
一是，加大優(yōu)質主播的推薦，訂閱功能更加外顯，以吸引更多用戶發(fā)現(xiàn)播客頻道；
二是，在商業(yè)化方面為頭部播客定制一些商業(yè)策劃，推動其創(chuàng)作付費收聽內容，讓播客能夠持續(xù)運營；
三是，進一步引入會員模式，喜馬拉雅會員增加更多播客權益。
喜馬拉雅，越折騰越難
在業(yè)務模式上，喜馬拉雅競爭對手包括優(yōu)愛騰、抖快、蜻蜓、荔枝甚至微信讀書、樊登讀書、得到；而現(xiàn)階段，喜馬拉雅威脅最大的競爭對手則是番茄與 TME。
一方面，喜馬拉雅、TME 主要營收模式都是會員與廣告，商業(yè)場景高度相似，番茄雖無會員模式，但廣告掠奪能力后來居上，且番茄 APP 的用戶可以在閱讀和聽書間切換，而喜馬拉雅、QQ 音樂均無法實現(xiàn)此功能——從這個層面來看，騰訊音樂收購喜馬拉雅還有一層戰(zhàn)略防御的意味。
另一方面，三者正貼身肉搏進行存量博弈。按照 CNNIC 統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2024 年中國網絡音頻用戶規(guī)模 3 億——但 2023 年，喜馬拉雅招股書公布的 MAU 約 3.03 億（移動端主應用 1.33 億，其他物聯(lián)網設備用戶 1.7 億），第三方統(tǒng)計 TME 的 MAU 近 2 億，番茄暢聽 MAU 也逼近 1 億。
甚至，受限于內容生態(tài)護城河有限，喜馬拉雅的先發(fā)優(yōu)勢正在番茄、TME 咄咄逼人的攻勢下松動。
面對如此局面，喜馬拉雅并非沒有努力，但在大環(huán)境承壓情況下公司卻陷入了“越折騰越難”的怪圈。
首先，喜馬拉雅針對垂直人群適配開發(fā)不同版本 APP。
近年來，喜馬拉雅相繼推出極速版、兒童版和小說版。其中，極速版通過增加廣告密度和強度完成商業(yè)模式閉環(huán)，例如簽到功能可以換取積分，主要通過收割下沉市場用戶以提振收入，目前極速版處于被邊緣狀態(tài)，實際負責人空缺。
至于兒童版，官方口徑有超 100 萬海量優(yōu)質兒童內容，涵蓋“迪士尼”、“小豬佩奇”等頭部兒童 IP，主要由親子事業(yè)部負責——該部門前身為 2020 年成立的奇妙思維，被喜馬拉雅收購后于 2021 年獨立承擔業(yè)務，主要提供兒童故事和陪伴內容，變現(xiàn)模式為獨立會員，優(yōu)點是產品內無廣告——但 K12 業(yè)務在雙減“余震”下元氣大傷，該業(yè)務高度受政策影響，發(fā)展受限。
其次，喜馬拉雅頻繁進行產品改版。
比如 2023 年，喜馬拉雅讓原用戶服務中心與直播公司合作，并提供虛擬人服務。與之對應的業(yè)務背景是，從硅谷回國的盧恒擔任喜馬拉雅首席科學家，負責開發(fā)虛擬人技術和音頻文稿項目，以提高用戶留存率。
彼時，喜馬拉雅珠峰實驗室已經在 AIGC 領域有一些成果，包括多角色小說音頻 AIGC 技術、多模態(tài)情感識別與情感內容生成——然而，不久后盧恒就因理念分歧與喜馬拉雅分道揚鑣，虛擬人業(yè)務也短暫陷入停擺狀態(tài)，遲遲找不到合適的負責人。
比如，喜馬拉雅頁面右上角上線積分功能，旨在通過智能算法平衡留存與收益目標，動態(tài)優(yōu)化廣告策略——然而，營銷部門的目標是利潤增長，增長部門目標是留存，兩個部門目標之間存在沖突——如果廣告頻率、密度及跳出概率增加，用戶留存率則會下降。
比如，2023 年喜馬拉雅將用戶服務中心并入主干，這一動作旨在增強用戶服務話語權，使其有權力干涉主站功能變動，但此舉被動加劇用戶服務與營銷部門撕扯。
第三，喜馬拉雅頻繁進行組織變陣。
比如，喜馬拉雅于 2022 年成立互動內容社區(qū)——其在某段時間服務喜馬拉雅播客業(yè)務，但在與增長部門、營銷部門業(yè)務協(xié)同上處于滯后狀態(tài)。
比如，喜馬拉雅設置個人中心，陸續(xù)孵化出親子中心（主要為孩子和母親提供生態(tài)內容）、銀發(fā)中心（主要為老年人生態(tài)內容）、供應鏈中心（主要提供互動 IP 內容，包括出版社相關工作）等，原本是為了更聚焦服務垂直人群，可攤子越鋪越大，內容心智建設與運營效果差強人意。
比如，喜馬拉雅將音視頻算法團隊獨立出 AI 中心，專門成立“珠峰實驗室”——這背后管理層的意志是，希望以此為節(jié)點推動項目上升至集團層面，減少跨部門協(xié)作的撕扯與角力——例如，營銷部門設立 B 端廣告組以增加收入，其他部門協(xié)同分擔 OKR——從結果看，反而使團隊匯報、業(yè)務更加冗余。
對此，一位喜馬拉雅離職員工認為，組織架構調整頻繁說明發(fā)展遇到了問題——喜馬拉雅在音頻賽道獨占鰲頭，說明道路方向已得到市場驗證；那就要向上審視管理困境，內部一直有聲音認為，喜馬拉雅當下最棘手的問題并非來自業(yè)務競爭，而是公司雙核治理所帶來的組織效能內耗。
“互聯(lián)網公司應該有且只有一個‘靈魂人物’，而不是兩個聯(lián)合創(chuàng)始人分時而治?！?/strong>上述人士分析，“靈魂人物”的存在能使整個組織執(zhí)行力、人員穩(wěn)定性得到保證，可兩種治理理念交替推行，業(yè)務負責人很難向上管理。
有鑒于此，治標不治本的業(yè)務變陣，看似一頓操作猛如虎，實際產品基本盤卻在“后撤步”——2021-2023 年，喜馬拉雅 MAU 分別為 2.68 億、2.91 億、3.03 億，同比增長率逐步放緩至7.2%、8.6%、4.1%。
與之對應，移動端月活付費用戶/會員付費率與 DAU 收聽時長卻雙雙掉入下行區(qū)間：前者 2021-2023 年數(shù)值分別是 12.9%、12.9%、11.9%；后者從 2021-2023 年數(shù)值分別是 144 分鐘、142 分鐘、130 分鐘，用戶基本盤開始出現(xiàn)松動。
如今，喜馬拉雅又開始調整戰(zhàn)略，大力發(fā)展 AI——其在最新遞交的招股書中表述，募集資金將用于提升內容和賦能內容創(chuàng)作者，同時圍繞下一代技術、AI 及大數(shù)據(jù)能力，加強在線音頻的營運效率。
誠然，從“珠峰音頻 AI 模型”到最新上線的“小雅”、“波波”智能語音助手，喜馬拉雅持續(xù)在進行語音交互新范式的探索；但一位行業(yè)人士向虎嗅表示，喜馬拉雅試圖借助 AI 與大模型敘事為自己續(xù)上一口氣，可聲音 AI 在商業(yè)化探索及版權問題撕扯上頗讓人“頭疼”，喜馬拉雅又踏上了一條充滿不確定性的道路。
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本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4285655.html?f=wyxwapp
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