別人家央企，不以降薪為目的，實現(xiàn)業(yè)績薪酬雙增長！某省運營商案例是否值得推廣？
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一、背景是央國企高管薪酬是一直在下降的
央國有企業(yè)薪酬改革的靴子終于落地，對高管層薪酬、工資職級結構、津補貼規(guī)范以及工資總額清算等方面進行了重大調(diào)整?；仡櫹卵雵笮匠旮母镏罚瑢嶋H上央國企高管薪酬是一直在下降的：
2009年，國家出臺文件規(guī)范國企高管收入，人社部、中組部等六部門聯(lián)合發(fā)出“限薪令”，但收效甚微，“天價年薪”仍層出不窮，2012年爆出某上市央企高管年薪近千萬元。
2014年，出臺國有企業(yè)負責人薪酬制度改革方案，和履職待遇、業(yè)務支出管理意見，此后，部分央企高管薪酬出現(xiàn)“腰斬”。
2018年，出臺工資總額決定機制，確立了“效益增，則工資總額增、效益降，則工資總額降”的管控原則，此后加強總額管理、在總額內(nèi)單列負責人薪酬，是一直延續(xù)的方向。
2023年5月，人社部印發(fā)了《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》，從薪酬分配管理機構、崗位和績效管理、內(nèi)部工資總額分配、薪酬策略和水平、薪酬結構設計、企業(yè)負責人薪酬管理和薪酬調(diào)整七個維度對國企職工及負責人薪酬進行了全方位的規(guī)定。
2024年，三中全會公布國企薪酬改革新任務，要求合理確定并嚴格規(guī)范國有企業(yè)各級負責人薪酬、津貼補貼等。“各級負責人”，說明不能一直只限總部領導的薪，也要降低下屬各級子公司的不合理高收入，規(guī)范各類津補貼、及巧立名目的“獎金”、“專項”。
二、不少央企運營商員工都以為這一輪的改革就是員工也必然降薪？
其實不能簡單這么看，要準確理解就必須看文件政策：
1、黨的二十大報告對收入分配制度改革明確了方向指引
黨的二十大報告指出：堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存，構建初次分配、再分配、第三次分配協(xié)調(diào)配套的制度體系。努力提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重。堅持多勞多得，鼓勵勤勞致富，促進機會公平，增加低收入者收入，擴大中等收入群體。完善按要素分配政策制度，探索多種渠道增加中低收入群眾要素收入，多渠道增加城鄉(xiāng)居民財產(chǎn)性收入。
2、國企改革三年行動對健全市場化經(jīng)營機制提出了新要求
國企改革三年行動方案指出：強化國有企業(yè)市場主體地位，切實維護企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權。大力推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，具備條件的企業(yè)特別是商業(yè)類子企業(yè)，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出原則，加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度。全面推進用工市場化，完善市場化薪酬分配機制，推動薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線崗位傾斜。
3、對央企運營商來說，數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模發(fā)展倒逼運營商強化人才激勵與保留
黨的十八大以來，黨中央高度重視發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，將其上升為國家戰(zhàn)略。發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟意義重大，是把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新機遇的戰(zhàn)略選擇?！笆奈濉毙畔⑼ㄐ判袠I(yè)發(fā)展規(guī)劃指出：數(shù)字化生產(chǎn)、生活和社會公共治理等新需求不斷增長，行業(yè)發(fā)展空間十分廣闊。面對數(shù)智化轉(zhuǎn)型發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，運營商需要加強專業(yè)人才隊伍建設；激發(fā)人才創(chuàng)新活力，提高專業(yè)技術人才參與科研創(chuàng)新和科研成果轉(zhuǎn)化的積極性和主動性；建立多元化人才評價和激勵機制，強化對人才的物質(zhì)和精神激勵。
因此，運營商采取的路徑其實大同小異：堅持薪酬市場化和業(yè)績導向，將資源向重點人群傾斜，推動薪酬分配合理升降。
三、別人家的孩子，不以降薪為目標地，實現(xiàn)業(yè)績薪酬雙增長！某省運營商案例
隨著國有企業(yè)改革進程的不斷深化，激勵機制的改革力度也逐漸增大。為持續(xù)提高企業(yè)內(nèi)部激勵機制的市場化程度，某省運營商積極響應國家關于完善收入分配制度的號召，落實國家數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，順應通信行業(yè)數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模發(fā)展趨勢，采用“141”激勵閉環(huán)管理機制，創(chuàng)新優(yōu)化市場化激勵分配體系。
全面推進激勵體系改革。目前，全省層面激勵體系分為組織層面和個人層面，組織層面聚焦CHBN收入增長和業(yè)務轉(zhuǎn)型，提升組織能力；個體層面通過“項目制、雙軌制、一線薪酬包”等多種方式激勵核心骨干人才，提升轉(zhuǎn)型動力。二者共同形成激勵組合拳。
圖4 激勵框架示意圖
1、價值經(jīng)營類激勵：“業(yè)績牽引+戰(zhàn)略夯實”雙輪驅(qū)動
業(yè)績牽引方面，全省人工成本在年度KPI掛鉤的基礎上，與季度KPI掛鉤。其中季度KPI注重過程牽引，年度KPI注重結果導向。
圖5 人工成本KPI應用規(guī)則
戰(zhàn)略夯實方面，將組織層面的轉(zhuǎn)型升級與優(yōu)化激勵機制有機融合，統(tǒng)籌考慮，設置收入增量、勞動競賽、獲取分享等專項激勵。
（1）收入增量旨在轉(zhuǎn)變工作機制，從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變。收入增量是一種與各單位收入增長情況掛鉤的專項激勵，各單位在預算額度內(nèi)進行搶盤制分配，激勵金額分別對應基本目標、挑戰(zhàn)目標和超挑戰(zhàn)目標，采用零基方式按業(yè)績貢獻分配，增收完成度越好，激勵力度越大。
圖6 收入增量專項激勵示意圖
（2）勞動競賽旨在聚焦重點指標，從“穩(wěn)發(fā)展”向“重突破”轉(zhuǎn)變。目前聚焦公司市場、集客、網(wǎng)絡、建設等線條重點難點工作專項提升，設置了開門紅、有線資源效能提升、網(wǎng)絡建設與安全等勞動競賽，對表現(xiàn)突出的單位進行獎勵，提振員工士氣、凝聚團隊力量。
圖7 勞動競賽框架示意圖
（3）獲取分享旨在強化政企領域布局，從“等市場”向“拓市場”轉(zhuǎn)變。從2016年開始探索實施“獲取分享制大單獎勵”，主要針對To B領域長周期、多角色、團隊型項目實施獎勵。經(jīng)過多年的迭代優(yōu)化，目前的獎勵方案主要體現(xiàn)“鼓勵優(yōu)單、健康拓展、持續(xù)獎勵”的特點。
上述為省公司統(tǒng)籌配置的專項激勵，地市分公司承接省公司激勵導向，持續(xù)跟投，形成資源互補。以某分公司為例，自主設置了“基、保、超”收入激勵、四大戰(zhàn)役、獵手獎等激勵，根據(jù)網(wǎng)格/政企中心收入情況、業(yè)績排名情況、一線人員的個人業(yè)績表現(xiàn)進行獎勵。
2、科技創(chuàng)新類激勵：通過產(chǎn)品運營與科技創(chuàng)新提升發(fā)展效能
堅持價值導向，強化正向激勵，配置專項資源，集中力量打造卓越產(chǎn)品，加強核心能力內(nèi)化實現(xiàn)降本增效。
一是驅(qū)動運營打造卓越產(chǎn)品。針對不同類型（戰(zhàn)略型、薄弱型）產(chǎn)品的運營模式，配套建立分層分類產(chǎn)品激勵體系，鼓勵和引導各層面完善激勵機制，驅(qū)動業(yè)務部門加強中臺規(guī)劃和支撐能力，為一線輸送成體系的銷售體系。
圖8 CHBN戰(zhàn)略產(chǎn)品清單
二是牽引能力內(nèi)化降本增效。完整高效將集團公司“技術創(chuàng)新激勵體系”在省內(nèi)落地實施，牽引核心能力內(nèi)化，推動降本增效從“粗放壓降”向“邏輯重構”轉(zhuǎn)型，為公司利潤增長和業(yè)務轉(zhuǎn)型騰挪空間，形成良性循環(huán)。
圖9 激勵牽引循環(huán)
具體落地實施方面，通過項目制形式，打破部門邊界，提高響應敏捷性，探索建立“基于項目制的產(chǎn)品運營和科技創(chuàng)新激勵體系”。
（1）建立“集團-省公司-專業(yè)線條-地市分公司”四級產(chǎn)品運營激勵體系，實現(xiàn)分層分類精細化管理。
【省公司層面】面向公司層面重點產(chǎn)品組建戰(zhàn)略運營專項團隊，團隊成員績效考核關系歸屬項目牽頭單位，設定基本目標、改善目標、挑戰(zhàn)目標三檔目標，配套增量薪酬包激勵，按照目標完成情況兌現(xiàn)獎勵或扣罰。
圖11 戰(zhàn)略運營團隊框架
【專業(yè)線條層面】面向線條層面重點產(chǎn)品組建產(chǎn)品集中運營團隊，實施產(chǎn)品能力規(guī)劃設計、資源協(xié)調(diào)、組織銷售一體化管理。各單位內(nèi)部薪酬包按照項目貢獻自主分配，同時設置額外獎勵，掛鉤全省政企信息化收入完成情況。
圖12 產(chǎn)品集中運營團隊框架
3、銷售拓展類激勵：面向基層一線實行去職級化分配方式
要點1：銷售拓展類激勵：面向基層一線實行去職級化分配方式
網(wǎng)格和政企行業(yè)BU是公司的一線作戰(zhàn)單元，包括網(wǎng)格經(jīng)理和客戶經(jīng)理等群體。長期堅持一線群體去職級化分配，兩大群體主要采用彈性薪酬（針對網(wǎng)格經(jīng)理）/量化薪酬（針對客戶經(jīng)理）激勵模式，月度變動收入不低于70%按照業(yè)績?nèi)ヂ毤壔峙?，同時匹配增量資源同步掛鉤業(yè)績表現(xiàn)。
圖13 一線員工薪酬結構
要點2：整體資源投放、一線收入分配、后臺向一線流動的激勵效果評估1、整體資源投放
按照“以人民為中心”的分配理念，隨著持續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，激勵體系深化推進，CHBN直接相關的人工成本占比逐漸提升。2020-2022年，全省CHBN人工成本占比提高1.4PP，其中CH領域人工成本占比略有減少，B領域人工成本占比提升較多，資源配置對公司業(yè)績的牽引力度持續(xù)加大。
要點3：一線收入分配
遵循PDCA原則，為提升公司治理水平，加強各單位一線資源投放效果評估，實現(xiàn)“兩給兩出”閉環(huán)管理，廣東移動設計“三因素”模型，從“一線內(nèi)部收入分配差距、一線后臺收入分配差距、一線增量資源投入”三個維度進行交叉對比分析，有效衡量網(wǎng)格、政企BU兩大一線群體的增量激勵與薪酬分配水平。增量資源投入多，一線內(nèi)部收入分配、一線與后臺收入分配差距大，反映出該單位薪酬分配水平較高。
圖20 網(wǎng)格一線薪酬分配效果示意圖
按照資源向基層一線傾斜的分配導向，2022年與2020年相比，網(wǎng)格與政企一線整體人均工資增幅是后臺群體的1.9倍。
圖21 一線/后臺工資漲幅
要點4：后臺向一線流動
通過資源向一線傾斜，吸引人才從后臺向一線流動。目前，全省各地市公司一線員工有11535人，其中2020至今從后臺調(diào)動至一線的員工有1857人，占比16.1%。
圖22 后臺向一線流動情況
4、成果：從2020年開始實施，截至目前已有3年時間，產(chǎn)出了經(jīng)濟效益、社會效益、管理效益三方面效益。
（一）經(jīng)濟效益：牽引公司高質(zhì)量發(fā)展，驅(qū)動運營商業(yè)務轉(zhuǎn)型
在“141”激勵閉環(huán)管理機制的助推下，業(yè)務發(fā)展取得顯著成效，2018-2022年連續(xù)5年獲評集團業(yè)績優(yōu)秀單位，2022年收入增幅超9%，主營業(yè)務收入份額超50%，各項任務圓滿完成。收入規(guī)模、客戶規(guī)模、網(wǎng)絡規(guī)模和服務水平均保持行業(yè)領先地位，在運營商業(yè)務轉(zhuǎn)型中扮演著“排頭兵”的角色。集團連續(xù)19年榮獲中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)稱號，作為其中規(guī)模最大的省公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用。
（二）社會效益：提升員工獲得感，促進隊伍穩(wěn)定性改善
貫徹中央、集團公司關于收入分配的相關要求，堅持市場化分配機制，優(yōu)化分層分類激勵體系，合理規(guī)劃各層級員工群體的資源配置，充分激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。2022年，各市公司網(wǎng)格一線人均工資比后臺群體高8%，政企一線人均工資比后臺群體高17%。一線員工收入水平提升，有助于維持隊伍的穩(wěn)定性。經(jīng)統(tǒng)計，員工離職率呈現(xiàn)逐年下降趨勢，2022年離職率僅為1.45%，為當?shù)乇＞蜆I(yè)促發(fā)展做出了突出貢獻。
（三）管理效益：激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力，轉(zhuǎn)變管理思路與邏輯
正確傳遞業(yè)績導向的分配理念，引導員工建立正確的業(yè)績觀、薪酬觀。經(jīng)調(diào)查，2022年人力資源滿意度得分4.56（滿分5分），滿意度的提升有助于激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在動力。同時，從原先傳統(tǒng)的市場營銷型激勵模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品運營與科技創(chuàng)新驅(qū)動的一體化激勵模式，一方面有利于公司未來高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，另一方面也為“收入能增能減”的推廣實施提供了管理基礎和現(xiàn)實依據(jù)。
注：本部分內(nèi)容引用自資料引用中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2023（第七屆）。
四、改革案例的核心目標并未將降薪作為主要手段，而是著眼于優(yōu)化薪酬結構，通過提升一線員工及政企部門的工資水平來激發(fā)員工積極性，從而實現(xiàn)業(yè)績與薪酬的雙重增長。
這種做法體現(xiàn)了管理層對員工價值的重新審視以及對企業(yè)長期發(fā)展的深刻思考。具體而言，該運營商調(diào)整后的一線人均工資比后臺群體高出了8%，而政企一線的人均工資更是高出17%。這樣的差距設置并非單純?yōu)榱死笫杖氩罹啵腔诠ぷ餍再|(zhì)、崗位貢獻以及市場競爭力等因素綜合考量的結果。
對于電信運營商來說，一線員工直接面對客戶，其服務質(zhì)量和效率直接影響用戶體驗和滿意度；政企客戶作為重要的業(yè)務來源之一，同樣需要高水平的專業(yè)支持和服務保障。因此，給予這些關鍵崗位更高的薪資待遇，不僅能夠吸引并留住優(yōu)秀人才，還能激勵員工更加積極地投入到工作中去，進而提高整體工作效率和服務質(zhì)量。
從績效角度來看，此次薪酬改革所帶來的“業(yè)績薪酬雙增長”表明了該措施的有效性。這意味著通過合理分配資源（即調(diào)整薪酬），企業(yè)不僅沒有因為成本增加而降低利潤，反而實現(xiàn)了業(yè)務上的突破和發(fā)展。這說明新的薪酬體系成功地將個人利益與公司目標緊密結合在一起，形成了良性循環(huán)。
此外，在當前國企改革的大背景下，這樣的嘗試也為其他同類企業(yè)提供了一個可供參考的范例。以往很多人可能認為國企改革就意味著削減開支、減少福利甚至全員降薪，但實際上正如上述案例所展示的那樣，通過科學規(guī)劃和精細化管理，完全可以在不犧牲員工利益的前提下達到提升企業(yè)競爭力的目的。
當然，值得注意的是，任何一項改革都會面臨挑戰(zhàn)和爭議。例如，如何平衡不同部門之間尤其是前后臺之間的關系？怎樣確保新增加的成本不會給企業(yè)帶來過重負擔？這些問題都需要進一步觀察和探討。但無論如何，這家省級運營商勇于探索、敢于實踐的精神值得肯定，它為行業(yè)內(nèi)的薪酬體制改革提供了一種新的可能性。未來，隨著經(jīng)驗不斷積累和完善，相信會有更多類似的創(chuàng)新舉措涌現(xiàn)出來，推動整個行業(yè)向著更加健康可持續(xù)的方向邁進。
最后，央國企的薪酬改革經(jīng)濟大環(huán)境的影響僅僅是外因，內(nèi)因是改革驅(qū)動，末等指標調(diào)整和不勝任退出的考核都是量化考核的重點，有具體的考核指標要求，這也是內(nèi)因所在。央國企的改革那必然不是以降薪不是目的，真正的導向是市場化，市場化是能升能降，市場化也體現(xiàn)在對創(chuàng)新、科技類人才的重視上，要讓這部分核心人才的薪酬水平往上走，給予他們中長期激勵，通過股權、跟投增加國資對他們的吸引力。
有人坦言：無論是國企還是私企，在仍然有利潤的情況下，降低員工工資，以此增加或者保企業(yè)的利潤，這是不道德的，這樣做的效果也一定是負面的，與經(jīng)營者的目標背道而馳。
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作者@好5G ：資深分析師｜特約撰稿人｜新媒體專欄作者｜手機評測專家
![前國腳：中超別再降薪了！再降就沒人踢球，球員掙點高薪?jīng)]有問題](http://bjnewsrec-cv.ws.126.net/little195155b948fj00su2hxw0012d000k00096p.jpg)
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