戰(zhàn)斗的勝負(fù)不再僅由GMV決定，更取決于對“效率與公平”的敘事平衡能力。
文｜何伊凡
編輯｜鐘云華
頭圖攝影｜鄧攀
互聯(lián)網(wǎng)平臺公司之間的戰(zhàn)火從未消失，但自2018年之后，就沒有出現(xiàn)足夠熱鬧的較量，直到近三個月來京東與美團全面對攻。
劉強東親臨現(xiàn)場，給戰(zhàn)斗增加了戲劇性?？梢哉f，2025年前5個月中，最火的企業(yè)家IP就是雷軍與劉強東。劉強東發(fā)公開信，推動京東外賣的核心差異化策略，強調(diào)京東外賣“凈利潤率不得超過5%”，還穿著外賣騎手制服為客戶送餐。那些所謂“流出”的內(nèi)部講話文稿、音頻，與客戶的合影、和外賣員喝酒的視頻，顯然都不是無意中泄露，而是顯示出對公眾情緒的精準(zhǔn)影響。他的參與不僅停留在送餐這種象征性行動，更貫穿于戰(zhàn)略制定、資源整合與輿論博弈中。
大強子（外界對劉強東的調(diào)侃式稱呼）長期以來建立的人設(shè)就是“接地氣”和“重視兄弟們”，相比他站在道德制高點的俯沖，赤膊上陣本來就不是王興所長——你很難想象他穿著外賣服的樣子。他沒有選擇情緒對攻，而是用“很王興”的方式，以“閃購”品牌獨立、千億補貼投入和算法效率升級構(gòu)筑工事。
“商家高傭金、騎手無保障”等之前屢受指責(zé)的行業(yè)弊端，為京東入場鋪墊了道德合理性?？蛇@場戰(zhàn)斗難以速決，雙方都要面臨多線作戰(zhàn)。經(jīng)過漫長消耗戰(zhàn)，京東外賣需要長期依賴低利潤運營，甚至?xí)霈F(xiàn)財務(wù)虧損與資源稀釋；當(dāng)然，美團也會付出高昂代價，用于補貼用戶和承擔(dān)之前社會化的一部分騎手福利成本。這也是劉強東為什么自己下場的原因——唯有創(chuàng)始人才敢做出有巨大風(fēng)險的戰(zhàn)略決策。
需要特別注意，道德武器是雙刃劍，一旦出現(xiàn)無法兌現(xiàn)承諾的小事件，持劍者則會受到反噬，削弱敘事可信度——恰和雷軍宣布“小米每售一輛車虧損超6萬”和“為用戶開車門”一系列操作之后，近期所遇到的挑戰(zhàn)類似。
劉強東出生于1974年2月，王興出生于1979年2月，兩人都是水瓶座，這似乎成了兩人最大共同點，除此之外，他們就如同企業(yè)家世界中的兩條平行線。劉強東拿到的是“逆襲創(chuàng)業(yè)”的劇本，他出生在江蘇宿遷最窮的村里最窮的一家，小學(xué)四年級才第一次見到電燈。他1992年以宿遷市狀元考入中國人民大學(xué)社會學(xué)系，大學(xué)期間自學(xué)編程并兼職創(chuàng)業(yè)，他有強烈的生存本能與底層同理心。王興拿到的是“精英創(chuàng)業(yè)”的劇本，他出身于福建龍巖的富裕家庭，父親是水泥廠企業(yè)家。他1997年從龍巖一中保送至清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，2001年，他以全額獎學(xué)金進(jìn)入美國特拉華大學(xué)電子與計算機工程系。他有技術(shù)信仰，注重理性分析，效率優(yōu)先。
兩人在創(chuàng)業(yè)生涯中，都養(yǎng)成了強大的心力。與多數(shù)企業(yè)家一樣，他們都經(jīng)歷過生死搏殺和失敗打擊，也都篤定且有賭性。劉強東的創(chuàng)業(yè)史是一條垂直深耕的線性路徑，他從中關(guān)村刻錄機起家，2003年轉(zhuǎn)型電商后，押注自營物流與供應(yīng)鏈，甚至不惜長期虧損，體現(xiàn)出“一根針捅破天”的執(zhí)著。王興則體現(xiàn)了連續(xù)創(chuàng)業(yè)者特有的敏捷與韌性，從校內(nèi)網(wǎng)、飯否到美團，號稱九敗一勝，每次都能快速調(diào)整方向。這種“失敗即迭代”的能力，使美團在千團大戰(zhàn)中通過精細(xì)化運營后來居上，并不斷跨界至外賣、打車、生鮮等領(lǐng)域。
每個人都不只一面，優(yōu)秀企業(yè)家則更具復(fù)雜性與矛盾性，可外界定義名人更習(xí)慣標(biāo)簽化。標(biāo)簽簡單粗暴，卻能降低理解成本。兩人的差異被放大了，劉強東代表著“重資產(chǎn)苦行僧”的堅守，而王興則代表著“輕資產(chǎn)顛覆者”的銳意，劉強東用苦難磨礪出信任壁壘，王興則以理性構(gòu)建起效率帝國。這場戰(zhàn)斗在公眾敘事中變成了商業(yè)邏輯的碰撞，或者是“草根與精英”的對決。
實際上，拋去那些富有“替天行道”味道的檄文，兩家都在進(jìn)入對方腹地，發(fā)生沖突不可避免。
表面上看，京東打響第一槍，在2月11日它宣布啟動外賣業(yè)務(wù)，推出“全年免傭金”政策，并承諾為全職騎手繳納五險一金。但美團近年來逐步侵入京東核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以高頻帶低頻，在生鮮、酒類、3C、美妝、藥品等品類上發(fā)展迅速，這等于要在京東的護城河上搭橋。
根據(jù)兩家公司全年財報，京東2024年營收11588億元，同比增長6.8%，實現(xiàn)凈利潤414億元，同比增長71%；美團2024年營收3375.92億元，同比增長22%，經(jīng)調(diào)整利潤凈額為437.72億元，同比增長88.2%。京東營收基數(shù)更大，增速沒有美團快也正常，不過，美團增長主要得益于高頻本地生活服務(wù)的強韌性與即時零售的快速擴張，而京東在電商主戰(zhàn)場競爭加劇，如要應(yīng)對來自拼多多和抖音的分流，它的新業(yè)務(wù)也面臨虧損壓力。自營模式意味著高人力成本，需要通過單量來攤薄。因此，與美團開戰(zhàn)，對劉強東而言既是防守也是進(jìn)攻。
科技公司之間的大戰(zhàn)始自2010年，在PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)大遷徙前夜，由騰訊與奇虎360開啟，同樣也是有一面道德大旗，即用戶隱私與市場霸權(quán)之爭。過去15年中，這類戰(zhàn)事經(jīng)歷了三個階段：
2010年到2015年為流量爭奪期，以補貼戰(zhàn)、價格戰(zhàn)為核心，爭奪用戶和市場份額。典型代表為2011年前后的團購大戰(zhàn)，2012年的電商價格戰(zhàn)和2015年攜程、藝龍、去哪兒等參與的OTA大戰(zhàn)。
2015年到2018年為生態(tài)對抗期，巨頭通過并購整合構(gòu)建閉環(huán)，先后發(fā)生了美團兼并點評、滴滴合并快的、阿里收購餓了么、共享單車各自站隊等。
2018年后為合規(guī)轉(zhuǎn)型期，隨著反壟斷監(jiān)管強化，企業(yè)更多轉(zhuǎn)向技術(shù)投入與社會責(zé)任平衡?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺公司之間大規(guī)模戰(zhàn)役減少，雖然中間阿里與拼多多、騰訊與字節(jié)、拼多多與希音等偶有沖突，也只停留在口水戰(zhàn)、訴訟戰(zhàn)和公關(guān)暗戰(zhàn)的層面，倒是手機、汽車等硬件領(lǐng)域更加熱鬧。
京東與美團雖然還是以道德故事開戰(zhàn)，但與3Q大戰(zhàn)背景完全不同，它們或?qū)㈤_啟第四個階段——價值平衡期。
當(dāng)前，宏觀敘事環(huán)境發(fā)生了重大變化。社會責(zé)任、勞動者權(quán)益等成為核心議題；消費者從更關(guān)注“價格敏感”轉(zhuǎn)向關(guān)注“價值觀匹配”；企業(yè)需同時應(yīng)對市場爭奪、政策合規(guī)與社會期待三重要求；短視頻平臺成為傳播主戰(zhàn)場；企業(yè)家打造個人IP獲得廣泛接受……交戰(zhàn)雙方都要重新思考競爭的維度。
就在4月24日，小紅書發(fā)布全員信，稱從5月1日起取消“大小周”，而且不新增現(xiàn)金或期權(quán)競業(yè)，原有現(xiàn)金和期權(quán)競業(yè)全部釋放。在此之前，這并非主流做法，也并不會成為新聞。現(xiàn)在恰為這場戰(zhàn)斗寫了個注腳：當(dāng)“反內(nèi)卷”成為政策導(dǎo)向，當(dāng)勞動者權(quán)益納入競爭維度，戰(zhàn)斗的勝負(fù)不再僅由GMV決定，更取決于對“效率與公平”的敘事平衡能力。
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