7 年，我在 10 個(gè)國(guó)家給全球華人送外賣。
文丨陳晶
編輯丨管藝雯
對(duì)許多從未踏足過(guò)中國(guó)的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，最具代表性的中餐不是火鍋、不是烤鴨，而是 “橙雞”（Orange Chicken）—— 糖醋里脊的改良版，比國(guó)內(nèi)口味更酸、微辣；而海外華人在美國(guó)社交平臺(tái) Reddit 上給這道菜的評(píng)價(jià)是 “假中餐”。
美國(guó)最大的中餐連鎖品牌熊貓快餐（Panda Express）一度有超過(guò)三成的銷售額來(lái)自這道菜，因?yàn)樗咏绹?guó)人的口味。熊貓快餐已經(jīng)成立了 40 多年，在全球擁有超過(guò) 2500 家門店。
但海外華人也希望吃到正宗的中餐外賣，很長(zhǎng)一段時(shí)間里，主流外賣平臺(tái)上幾乎沒(méi)有正宗中餐廳，界面也很簡(jiǎn)陋，只有英文，沒(méi)有菜品照片。
2014 年，20 歲的劉科路在英國(guó)留學(xué)時(shí)就看到了細(xì)分需求背后的機(jī)會(huì)，全球有超過(guò) 6000 萬(wàn)海外華人，還有不少對(duì)中餐感興趣的外國(guó)人，但這些需求背后是極其分散的市場(chǎng)，海外華人分散聚居在全球十幾個(gè)國(guó)家，海外配送成本高，餐館供給不充分，多年來(lái)頭部中餐品牌只在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，2012 年就出海的海底撈幾乎是唯一的例外。
劉科路在 2017 年創(chuàng)立熊貓外賣（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、東南亞流行的外賣平臺(tái) Food Panda 不是一回事），7 年覆蓋了英國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、美國(guó)、加拿大等全球 10 個(gè)國(guó)家的 80 多座城市，在英國(guó)、澳大利亞、新西蘭等 8 個(gè)國(guó)家的華人外賣市場(chǎng)占有率超過(guò) 95%，全球每天有 10 萬(wàn)華人會(huì)點(diǎn)開(kāi)熊貓外賣。
在澳新市場(chǎng)，熊貓外賣先后并購(gòu)了澳大利亞本土中餐外賣平臺(tái) EASI 和新西蘭最大的華人生活服務(wù)交易平臺(tái)掌上新西蘭，以快速拓展市場(chǎng)；熊貓外賣在 2020 年疫情時(shí)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，4 年拿下了美國(guó)華人外賣市場(chǎng) 60% 的份額，第二名飯團(tuán)外賣目前占比 4 成。
即使熊貓外賣已經(jīng)是全球領(lǐng)先的華人外賣平臺(tái)，其一年交易額僅 10 億美元，差不多是美團(tuán)外賣 2023 年交易額的千分之七。受限于中餐供給有限、華人用戶分散，熊貓外賣此前全球合作商戶在 10 萬(wàn)家左右，只有美團(tuán)外賣的百分之一。
越來(lái)越多的頭部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收獲米其林星最多的中餐品牌新榮記在日本東京開(kāi)業(yè)；6 月，海底撈 CEO 楊利娟卸任，親自帶領(lǐng)海外業(yè)務(wù)特海國(guó)際。更多優(yōu)質(zhì)的中餐供給意味著，專注中餐的外賣平臺(tái)也有更大拓展空間。
熊貓外賣的愿景是 “帶領(lǐng)中餐走向世界”，劉科路給公司定下了 “三步走” 戰(zhàn)略：第一步先是整合海外華人外賣市場(chǎng)，將它做透；第二步，優(yōu)化海外中餐的供應(yīng)鏈；最后，熊貓外賣可以幫助中餐品牌把它們帶到海外本地人市場(chǎng)，在海外普及中餐飲食文化。
很多同類的華人外賣平臺(tái)都希望從第一步直接跳到第三步，劉科路說(shuō)，公司依然處于第一步，生存最重要。一旦生存出現(xiàn)問(wèn)題，就失去了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。
以下是《晚點(diǎn)》與熊貓外賣創(chuàng)始人劉科路的對(duì)話：
從倫敦到紐約，7 年專注做華人外賣平臺(tái)
《晚點(diǎn)》：熊貓外賣創(chuàng)立以來(lái)有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？
劉科路：2018 年前后，我們拿到了 Felix Capita、83North 等機(jī)構(gòu)的投資，他們之前投過(guò) Just Eat、歐洲的配送平臺(tái) Deliveroo、Delivery Hero、歐洲做小語(yǔ)種外賣的 Wolt，很多專業(yè)的人加入董事會(huì)，從戰(zhàn)略打法、團(tuán)隊(duì)組建、落地都更專業(yè)。
2020 年疫情暴發(fā)后，整體英國(guó)華人的外賣需求有 3 - 4 倍增長(zhǎng)，我們抓住時(shí)機(jī)，拓展了澳洲、美國(guó)、加拿大、日本、韓國(guó)、新加坡等國(guó)家。
2024 年上半年我們整體 EBITDA 已經(jīng)轉(zhuǎn)正，營(yíng)收保持了 30% 的同比增長(zhǎng)，今年交易額將突破 10 億美元，算是找到了盈虧平衡點(diǎn)。接下來(lái)我們會(huì)專注于在現(xiàn)有的生態(tài)里去找增量，比如說(shuō)做 PandaFresh 送生鮮、幫中餐品牌做國(guó)際化等衍生項(xiàng)目。
《晚點(diǎn)》：你們核心的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
劉科路：在 “多快好省” 四個(gè)核心要素外多做一些事情，比如 Uber Eats、Just Eat 都是英文界面，在其少量的中餐選擇中，很多商家界面上連圖片菜單都沒(méi)有，這種體驗(yàn)非常不適合華人；主流外賣平臺(tái)的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)是開(kāi)齋節(jié)、圣誕節(jié)，但春節(jié)、中秋、七夕等這些華人群體的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)它們是不做的。
主流平臺(tái)只是將餐館從線下搬到線上，而我們花了很大的精力來(lái)做商家運(yùn)營(yíng)，幫助中餐館優(yōu)化菜單、改造品類，比如把 100 個(gè)菜單選項(xiàng)縮減到 50 個(gè)，把火鍋改成麻辣燙等。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)就是專注。
《晚點(diǎn)》：2019 年從英國(guó)擴(kuò)張到澳洲，你們收購(gòu)了掌上新西蘭和 EASI，為什么不選擇自己做？
劉科路：不管自己做還是并購(gòu)，把賬算清楚就行了。我們發(fā)現(xiàn)哪怕再打三年、投入 5000 萬(wàn)澳元，也就是并購(gòu)后的市場(chǎng)份額，那不如花錢買時(shí)間。除了澳新之外，北美、日韓等市場(chǎng)都有很多并購(gòu)機(jī)會(huì)，這能加快我們?nèi)蚧M(jìn)程。
原本我們定好以 5500 萬(wàn)澳元的價(jià)格并購(gòu) EASI，對(duì)方一開(kāi)始覺(jué)得能拿到這個(gè)金額算是不錯(cuò)的交易，簽完了并購(gòu)協(xié)議。但在交割期間，我們完成了 1.3 億美元 D 輪融資，對(duì)方認(rèn)為正是自己被并購(gòu)才帶來(lái)了這筆融資，在打款完成后又想重新議價(jià)。最后我們通過(guò)法律手段，比較強(qiáng)勢(shì)地把這些資源都拿回來(lái)了。
《晚點(diǎn)》：后來(lái)你們進(jìn)入北美市場(chǎng)，沒(méi)選擇收購(gòu)，而是自己開(kāi)城，和這段波折有關(guān)嗎？
劉科路：有一點(diǎn)關(guān)系，我對(duì)現(xiàn)金支付更謹(jǐn)慎，之前我們?nèi)楷F(xiàn)金支付沒(méi)有任何保留，帶來(lái)一堆問(wèn)題，未來(lái)也會(huì)考慮讓對(duì)方保留一部分股權(quán)。另一方，北美市場(chǎng)上我們能并購(gòu)的標(biāo)的很少，大一點(diǎn)的就飯團(tuán)一家。對(duì)于未來(lái)，我們不排除通過(guò)并購(gòu)的方式，更快地整合市場(chǎng)。
進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，我們會(huì)先做大量的數(shù)據(jù)調(diào)研，搞清楚多少個(gè)城市值得進(jìn)入、每個(gè)城市有多少目標(biāo)商家供給、目標(biāo)客戶、騎手?jǐn)?shù)量、成本，給每個(gè)城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開(kāi)城清單，然后拿著清單實(shí)地走訪。
我和聯(lián)創(chuàng)花了 11 天在全美轉(zhuǎn)了下，一個(gè)個(gè)拜訪商家和用戶，就是為了驗(yàn)證紙面上的數(shù)據(jù)是不是真實(shí)的，是不是真的有這樣的需求？騎手是不是能接受這樣的工資？最后就是招人，我們?cè)圏c(diǎn)先選在紐約旁邊的一個(gè)小城市。
全程我們都很注重?cái)?shù)據(jù)調(diào)研，也很在意業(yè)務(wù)到什么階段達(dá)到什么目標(biāo)能止損，會(huì)認(rèn)真測(cè)算；最后，不論是試點(diǎn)還是大范圍開(kāi)拓城市，一定是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)自己干，至少也要有開(kāi)城經(jīng)驗(yàn)的帶隊(duì)人做，不要從 0 到 1 搭建團(tuán)隊(duì)。
《晚點(diǎn)》：美國(guó)市場(chǎng)做了 4 年，最大的挑戰(zhàn)是什么？
劉科路：我們現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全美 35 個(gè)城市。和英國(guó)、澳洲比，美國(guó)太大了，從東部飛到西部要快 7 個(gè)小時(shí)；城市類型很多，除了我們擅長(zhǎng)的學(xué)生城，還有移民占比極高的城市、白領(lǐng)占比很高的城市。
所有在美國(guó)拓展業(yè)務(wù)的公司都會(huì)面臨的問(wèn)題是 50 多個(gè)州的稅務(wù)、法務(wù)要求都不一樣，相當(dāng)于開(kāi)了 50 個(gè)國(guó)家，和其他國(guó)家相比，難度指數(shù)級(jí)上升。
《晚點(diǎn)》：怎么應(yīng)對(duì) Doordash、Ubereats 的競(jìng)爭(zhēng)？
劉科路：如果他們無(wú)限投入，沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)是打不下來(lái)的。但他們也會(huì)算賬，如果要做中餐市場(chǎng)，軟件定制、商家拓展、團(tuán)隊(duì)搭建的工作都要去做，以同樣的方式做他們會(huì)發(fā)現(xiàn)與其和我們競(jìng)爭(zhēng)，不如合作，這樣性價(jià)比更高。
在海外，美團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)有一半無(wú)法復(fù)制
《晚點(diǎn)》：你們團(tuán)隊(duì) 90% 以上是華人，不少來(lái)自美團(tuán)、餓了么，你們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外賣平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)？
劉科路：海外本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展整體大約落后中國(guó)五年。我們是拿來(lái)主義，國(guó)內(nèi)外賣平臺(tái)已經(jīng)做過(guò)的事情，可以直接加快我們的進(jìn)程，但國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn) 50% 不能用，需要做本地化策略。
比如配送，國(guó)內(nèi)完全依賴算法，騎手活在算法里，如果表現(xiàn)不好，拿不到單甚至被鎖賬戶。這在海外完全行不通。
我們招聘國(guó)內(nèi)有配送算法經(jīng)驗(yàn)的人過(guò)去，他們經(jīng)常會(huì)有疑慮：為什么不鎖掉這些評(píng)價(jià)不好的騎手賬號(hào)？
在騎手用工方面海外比國(guó)內(nèi)要嚴(yán)苛的多，近年來(lái)尤其是美國(guó)和澳洲針對(duì)零工經(jīng)濟(jì)從業(yè)者的保護(hù)法案也越來(lái)越具體。平臺(tái)沒(méi)有權(quán)利無(wú)故或者在沒(méi)有充分的理由下封鎖賬號(hào)，而我們的系統(tǒng)算法判定下的優(yōu)劣并不是充分的封鎖理由。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，和國(guó)內(nèi)相比，海外平臺(tái)對(duì)騎手的管控權(quán)非常有限，也是運(yùn)營(yíng)中非常大的挑戰(zhàn)。
《晚點(diǎn)》：對(duì)商家的管理，你們的做法和國(guó)內(nèi)又有什么不同？
劉科路：國(guó)內(nèi)光沙縣小吃就有 8.8 萬(wàn)家，我們整個(gè)平臺(tái)的注冊(cè)商家才十幾萬(wàn)家，海外供給沒(méi)有國(guó)內(nèi)那么 “卷”。國(guó)內(nèi)往往是商家配合平臺(tái)，我們更多是和商家相互配合。我們給商家?guī)?lái)新訂單，合理收費(fèi)，同時(shí)還要尊重他們。
如果國(guó)內(nèi)商家沒(méi)按照平臺(tái)要求做事，或是服務(wù)不好，平臺(tái)很可能不和商家商量就直接下架店鋪。我們?cè)诤Ｍ饪隙ú粫?huì)這么做，一定會(huì)選擇跟這些品牌方、商家溝通，看有什么解決方案。因?yàn)橛行┥碳乙坏┑米锪?，就再也不?huì)來(lái)了。
《晚點(diǎn)》：國(guó)內(nèi)用戶熟悉的砍一刀、種樹(shù)等拉新手段，在海外能復(fù)制嗎？
劉科路：砍一刀我們也做過(guò)，但效果并不好。我們很多用戶是海外的移民二代、留學(xué)生，大家消費(fèi)能力比較高，時(shí)間也比較寶貴，他們更講究的是真實(shí)的東西，不想在上面花太多心思，就把我們當(dāng)成一個(gè)工具軟件，快捷下單、送餐，就夠了。
《晚點(diǎn)》：抖音外賣初期遭遇的問(wèn)題是：因?yàn)橛唵瘟坎粔虼蟛粔蛎?，很多外包騎手在送餐高峰期會(huì)優(yōu)先送美團(tuán)、餓了么的訂單，你們有遇到類似問(wèn)題嗎？
劉科路：我們會(huì)給騎手一些額外激勵(lì)，比如送到多少單就有激勵(lì)，提升騎手粘性。我們也有個(gè)拼單體系，把順路的訂單拼在一起，保證騎手在單個(gè)小時(shí)內(nèi)賺得更多。
我們還會(huì)開(kāi)拓區(qū)域選擇中餐館、華人消費(fèi)集中的區(qū)域，確保訂單量密度。保守來(lái)說(shuō)，熊貓外賣騎手的月均收入大約能有 4500 美元 - 5000 美元。
《晚點(diǎn)》：你們從 2017 創(chuàng)立到現(xiàn)在拿了 2.75 億美元融資，是華人外賣平臺(tái)里融資最多的，投資方都是海外投資機(jī)構(gòu)，你感受到中外投資偏好有什么不同？
劉科路：我們的團(tuán)隊(duì)比較真實(shí)，我們給自己的定位就是個(gè)專注細(xì)分領(lǐng)域的外賣平臺(tái)。這一點(diǎn)，歐美資本比較喜歡，他們覺(jué)得你夠?qū)Ｗ?，在行業(yè)有一定壁壘，是能夠形成正循環(huán)的。
拿第一筆投資前，我是優(yōu)先跟中國(guó)資本溝通的。我參加了很多創(chuàng)業(yè)的分享，每個(gè)人上來(lái)都說(shuō)我這是個(gè)千億、萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，大家都在追新風(fēng)口。而 2017 年前后，外賣的風(fēng)口在中國(guó)已經(jīng)過(guò)去了。
那時(shí)候中國(guó)投資人希望投中的是下一個(gè)抖音、美團(tuán)，找到中國(guó)的馬斯克，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)投資人對(duì)我們的判斷是：如果不做本地人市場(chǎng)，就沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。他們覺(jué)得如果不直接做一個(gè)海外版的美團(tuán)，你就是一家不值得投資的公司。
我在國(guó)內(nèi)早期沒(méi)什么人脈積累，即使接觸大牌資本，也見(jiàn)不到核心決策人，溝通鏈路很長(zhǎng)；前期你需要證明你是個(gè)好生意，后面我就想我不能把時(shí)間都花在迎合投資人上，還不如集中精力把自己的生意做好。
《晚點(diǎn)》：跟海外投資機(jī)構(gòu)的溝通有什么不同？
劉科路：比在國(guó)內(nèi)簡(jiǎn)單很多。像我們前兩筆 2000 萬(wàn)美元融資的投資方之一，投過(guò)歐洲頭部外賣平臺(tái) Just Eat 的 83North，也管理著幾十億美元規(guī)模，但團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒(méi)那么大，早期溝通就能接觸到核心決策者。
也是因?yàn)?2018 年我們已經(jīng)盈利了，試點(diǎn)了 5 到 7 個(gè)城市，每天有 5000 到 1 萬(wàn)單左右的規(guī)模，增長(zhǎng)非?？?，在那個(gè)階段算是不錯(cuò)的公司，所以能接觸到海外資本比較核心的人。
《晚點(diǎn)》：你怎么理解美團(tuán)出海第一站去香港，第二站去中東？
劉科路：去香港不算出海，因?yàn)榭蓮?fù)用的商家、團(tuán)隊(duì)很多；中東是真正意義上的出海第一站，坦誠(chéng)來(lái)說(shuō)我不清楚他們出海的原因是什么，香港、利雅得對(duì)他們來(lái)說(shuō)只是個(gè)中等量級(jí)的城市規(guī)模，投入產(chǎn)出比并不高。
但如果看戰(zhàn)略意義，告訴投資人美團(tuán)未來(lái)有很大的增量，可能從這個(gè)角度是對(duì)的。
《晚點(diǎn)》：國(guó)內(nèi)平臺(tái)去海外，可能遇到哪些問(wèn)題？
劉科路：第一是管理慣性。你要開(kāi)中東，可能員工一半以上都是本地人，你會(huì)覺(jué)得國(guó)內(nèi)我的員工那么努力工作，中東人卻不一定能負(fù)荷這樣的工作強(qiáng)度。管理難度肯定會(huì)上升幾個(gè)階梯。
海外的法律法規(guī)也不一樣，外賣平臺(tái)要收集用戶、商家大量信息，合規(guī)上如何在不同國(guó)家的博弈中找到平衡點(diǎn)，很重要。
還有立場(chǎng)問(wèn)題。這對(duì)我們影響比較小，我們雖然創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是華人，但第一次創(chuàng)業(yè)就是在英國(guó)，所有投資人都是海外機(jī)構(gòu)，很早期就按照海外管理標(biāo)準(zhǔn)要求我們。
中餐品牌出海，一邊急切、一邊猶豫
《晚點(diǎn)》：你觀察中餐品牌目前都在以怎樣的方式出海？
劉科路：主要有兩種，一種是希望通過(guò)找全球代理快速攻城略地，但這種模式背后的商業(yè)價(jià)值我有比較大疑慮，因?yàn)楹芏嗥放茷榱颂崴?，代理商連供應(yīng)商都沒(méi)掌握，只拿到品牌的授權(quán)，品牌對(duì)代理的把控度、審核門檻都降低很多；另一種就是海底撈這樣的企業(yè)，在全球市場(chǎng)都從 0 到 1 自己摸索，站得會(huì)比較穩(wěn)。
《晚點(diǎn)》：他們出海普遍會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？
劉科路：第一個(gè)是供應(yīng)鏈，在國(guó)內(nèi)搞個(gè)大工廠，配送哪怕遠(yuǎn)一點(diǎn)，還是能掌握在自己手里；但海外這么多國(guó)家，像加拿大面積比中國(guó)大，但人口密度沒(méi)有中國(guó)高，建供應(yīng)鏈的成本就很高。
第二是選址裝修，海外一些奶茶店光裝修就要花 12-18 個(gè)月，國(guó)內(nèi)品牌方、代理方都難以理解，在國(guó)內(nèi)一個(gè)月就能開(kāi)上百家店，怎么海外一家店這么久都開(kāi)不起來(lái)？因?yàn)樵诤Ｍ夂头繓|談判、裝修圖紙審核、政府審核、招本地人裝修，都不像是基建蓬勃的中國(guó)那么快。有的商區(qū)已經(jīng)進(jìn)了兩家奶茶店，就不會(huì)允許開(kāi)新的，你只能等這家關(guān)掉之后再去開(kāi)。
第三是海外有錢的人很多，但拿得出來(lái)錢的人到底有沒(méi)有管理能力？能不能幫你把這家店開(kāi)好？這些很多都不是遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)的人能精確掌握的，代理商選錯(cuò)也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
最后一點(diǎn)是法律法規(guī)，一些海外連鎖店在不斷吃罰單，甚至是上百萬(wàn)美金的罰單?？赡芤?yàn)楣蛡虿缓弦?guī)、一個(gè)原材料存放不合規(guī)，被衛(wèi)生局查到了，就會(huì)被罰款甚至閉店，很多國(guó)內(nèi)一線餐飲品牌在海外都會(huì)遇到這樣的情況。
《晚點(diǎn)》：中餐品牌走向海外，你們能做什么？
劉科路：第一是靠譜的代理商選擇。哪些人開(kāi)的店是合規(guī)經(jīng)營(yíng)的？銷量怎么樣？開(kāi)的人有沒(méi)有相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)？我們認(rèn)識(shí)很多代理商，可以幫助品牌選擇。
第二是供應(yīng)鏈支持。我們?cè)谟?guó)有個(gè)即時(shí)零售業(yè)務(wù) “熊貓優(yōu)鮮”，和很多本地亞超合作，我們?cè)谟?guó)也有生鮮倉(cāng)庫(kù)，可以幫助中餐品牌提升供應(yīng)鏈能力。
第三是協(xié)助選址。之前有些英國(guó)的老板想去另一個(gè)城市開(kāi)店，我們會(huì)幫著推薦位置、裝修團(tuán)隊(duì)，這可以在中國(guó)出海品牌中復(fù)用。
最后，我們積累了超過(guò) 600 萬(wàn)的外賣用戶、十幾萬(wàn)外賣商家，也能幫中餐品牌更精準(zhǔn)地確定在海外開(kāi)前 50 家店需要哪些能力，更大的規(guī)模需要哪些詳細(xì)信息，因?yàn)槲抑滥男﹨^(qū)域缺哪些品類。
《晚點(diǎn)》：在你觀察中，這兩年想出海的中餐品牌和以往有什么不同？
劉科路：前幾年更多是茶飲出海，現(xiàn)在正餐、簡(jiǎn)餐類也開(kāi)始出?？疾炝恕Ｖ按蠹腋嗍钦{(diào)研，猶豫要不要做這件事，現(xiàn)在品牌方都更急切想去落地。有些是主動(dòng)的，有些是被動(dòng)的，他們感覺(jué)自己再不做就晚了。
帶隊(duì)人方面，以前都是中層出海，海外對(duì)中餐品牌來(lái)說(shuō)只是個(gè)新選擇，但現(xiàn)在有大量的創(chuàng)始人出來(lái)，把出海作為一個(gè)戰(zhàn)略。在海外做生意就是個(gè)從 0 到 1 的過(guò)程，一家公司從 0 到 1 的團(tuán)隊(duì)基本就是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，所以像原來(lái)海底撈的 CEO 楊利娟接任特海國(guó)際 CEO，就是個(gè)信號(hào)。
《晚點(diǎn)》：那些還沒(méi)有走出去的中餐品牌，猶豫的原因有哪些？
劉科路：在海外開(kāi) 10 家店，可能比在國(guó)內(nèi)開(kāi) 100 家，甚至 1000 家店花費(fèi)的時(shí)間都要長(zhǎng)。
海外供應(yīng)鏈、選址裝修、法務(wù)合規(guī)等方面的問(wèn)題，品牌自己能不能搞定？如果這是件投入產(chǎn)出比很明確的事情，大家就不會(huì)猶豫了。更重要的是，如果把出海作為戰(zhàn)略選擇，到底出去的原因是什么？有些企業(yè)真的只是跟風(fēng)。
我們希望看到中餐在海外蓬勃發(fā)展，也希望品牌在選擇出海前能夠有成熟的思路和方案，如果只是跟風(fēng)抱著試試看的心態(tài)，無(wú)論對(duì)自身品牌，還是海外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的秩序，都會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)。
題圖來(lái)源：熊貓外賣
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